資深人力資源工作者

新人資時代來臨
本文轉載自管理雜誌410期
【文／李宜萍】
因應全球化競爭環境，所有企業都需要具備核心優勢的關鍵人才，舊有的人資功能已經不敷所需，和策略緊密結合的「新人資」時代就要來臨！
許多跨足國際市場的公司，因為沒有人才可以長征打拚，擴張事業版圖的策略嘎然而止，而人資部門每天都面臨極大的找人才壓力，人才還沒找到，又被競爭者挖走了一些。這看似人資部門的能力不足，而實際上是企業人資功能不足，因為從認知、角色、領導、功能到硬體，都在逐漸轉變中。
十年前，台積電張忠謀從朗訊科技挖角亞太區副總裁李瑞華來擔任人資副總，李瑞華擅長變革領導，六年後，台積電成功地完成人資策略夥伴（Human Resources Business Partner）轉型，這項人資變革對台積電影響深遠，奠定人才發展的基礎。不久前，鴻海從台大管理學院挖角教授群，組成鴻海大學，希望以三年的時間，完成接班人培訓計畫。 張忠謀與郭台銘都在做同一件事，他們都從外面尋找人資變革的力量，以完成人才發展計畫。張忠謀早在十年前就看到人資轉型的必要，也清楚人資變革不僅是人力資源部門的事，而是整個公司的事，所以找一位變革型CEO來開啟變革之門。台積電與鴻海都希望跳脫原來的人資窠臼，因為既有的人資功能無法配合公司前進的腳步，而人資是營造公司人才競爭力的關鍵，「新人資」要和策略緊密結合，為了達成企業未來五年、十年的目標，「新人資」更需要提早佈局。
回首人資發展演進的過程，從人事管理、人力資源，到最近所談的人才資本、人才資產，不同的時代背景，對人的管理有不同的認知與對待。李瑞華後來離開台積電，現在在政大IMBA教「人才管理」，他發現，幾乎有一半的企業還停留在人事管理的階段，將人當作事物來規範，人事單位就是制定、執行規範的單位；而人力資源則是將人當作資源，就像石油一樣，會消耗掉，在這種認知下，人的培育變成可有可無；人才資本則是將人當作有價值的資本來對待，培育人才、提升人才競爭力，可以增加企業的資本價值。但李瑞華也提醒，將人才視為資本要避免字義上的迷思，不要想成像投資金融商品一樣，希望有更多的報酬率，應避免將人才和公司的關係僅繫於經濟價值上。
將人視為資產就大不同，資產包括資本、資源等，資產就如房子一般，會考慮增值問題，想提升周邊環境設施來增加房子的價值，猶如投資人才培育，在人才提升競爭力的同時，也會為公司創造更多價值。 對人才的認知不同，往往會影響到後續的管理模式，如果將人才當成「資源」，一旦面臨經營成本壓力，就會採取裁員、縮編來降低成本，不會考慮是否也刪減掉競爭力；若將人才當資產，會想辦法增強人才的競爭力，讓人才為公司創造更高的獲利，以突破成本困境。
角色變革：從行政專家變成策略夥伴
全球化競爭環境讓企業需要有絕對的優勢，中央大學人資所EMBA執行長林文政觀察，企業的核心競爭力要具備獨特性、稀有性、難以模仿，以及因果模糊性，也就是不讓競爭對手知道實際的運作，如台積電的製造流程就具有絕對的優勢。人資存在的意義就是幫助公司達到目的，所以人資角色也必須從行政專家變成策略夥伴，也就是要發展獨特、稀有、不可模仿的人才競爭態勢，林文政建議，新人資團隊要根據公司的目的，發展下列三項活動： 1.和公司特殊工作經驗有關的事務，具有獨特、難以模仿、稀有的特性。 2.和公司策略有關，獨特與難以模仿。 3.與人力資本有關，歷經長期累積，同樣具有獨特、難以模仿、稀有的特性。新人資也是直線主管的策略夥伴，為了發揮策略夥伴的關係，李瑞華建議，人資團隊要用直線主管的經營語言和他們溝通，並且扮演人資策略顧問的角色。
領導變革：直線主管也要負責部屬的選用育留
過去，員工的選用育留是人資部門的職責，新人資時代，直線主管要負責每個部屬的選用育留，例如要培養員工專業技術能力、工作技巧，需要在工作中學習，主管要能扮演教練的角色，讓員工在做中學。安泰證券投資信託便相當重視員工的滿意度，主管扮演重要的角色，人力資源部副總經理藍郁琇表示，主管對部屬的選用育留成效，都列入績效考核中，也因此所有主管都要接受人資訓練，如果人才的能力沒有提升，不是只有人資有責任，直線主管也有責任。一旦公司的領導團隊都是好教練，能帶領出一加一大於二的團隊，而員工也會愈來愈強，並且吸引更多的人才加入，形成一個有絕對競爭優勢的大團隊。
功能變革：從人才培育變成人才發展
過去，人才培訓是針對部屬需要加強的能力，讓他接受相關的教育訓練，員工的核心能力沒有和公司策略連結；新人資時代，需要推動人才發展計畫才能解決企業兩個重要課題，一是累積獨特的經驗，一是接班人問題。人才發展是透過一套有系統的過程，從人才的徵選、個人職涯發展、評鑑評估能力、培訓計畫、輪調、賦予大任務，到接班制度等，而從中培育出領導人才。 在人才發展過程中最難的是培育人才獨特、不可取代的經驗，以及高階主管將這種經驗傳承給接班人，並且形成企業文化。這一連串轉化的過程，需要建立鼓勵分享的機制，包括鼓勵主管分享經驗，員工取得經驗後，轉化為自己的知識，再將知識轉化為有價值的經濟活動，也就是從隱性知識轉化成顯性知識，再內化成自己的知識或能力。
林文政說，「知識管理」是新人資的重點，除了建立軟硬體的知識庫外，其實最重要的是建立知識分享的文化，例如豐田（Toyota）汽車建立持續改善的機制，並鼓勵員工提案，員工不僅樂於分享知識，還能複製經驗，將這些經驗歸類建檔，變成知識庫。此外，中高階主管的經驗傳承也是接班人計畫是否成功的關鍵，林文政建議，新人資要建立行動學習的機制，也就是賦予接班人專案任務，透過專案執行的過程，學習到更多事情；或安排接班人在協理、副總經理身旁學習。 要讓高階主管願意將經驗傳承，很重要的是要有一套完整的接班計畫，高階主管知道自己下一個舞台在哪裡，自然很希望培養自己的接班人。
硬體變革：變成環環相扣的基礎工程
新人資變革轉型包括軟體與硬體變革，軟體指的是認知、領導、角色、功能的變革，這些都是為了緊密結合人與核心優勢、策略；硬體變革則是建立人資基礎工程，簡單說就是「選用育留」的策略、流程、制度、方法、工具。林文政進一步說明，因應人才發展知識與技能的學習，新人資需要建立的基礎工程還包括人才文化的建立、職能模型建立、360度評量工具發展、接班人制度規劃與執行等。如果將軟體比喻成汽車，硬體基礎工程就是高速公路，一旦汽車上高速公路後，就會快速地到達目的地；就像直屬主管徵選部屬進公司後，部屬會通過各個階段的評鑑、訓練、考驗，最後達成公司的策略目標，而部屬也完成自己的職涯規劃。
如果沒有人資基礎工程，就像一堆車想開往同一個目的地，但前往的道路不同，所以中間的狀況很多，最後到達目的地的時間也大不相同。猶如公司今年好不容易找100位人才進來，但因為沒有一套環環相扣的人才發展計畫，年底時，有的人因為無法適應內部文化，或競爭者挖角，走掉了50位，對公司來說，也等於平白損失了一半有潛力人才。
新人資大挑戰
新人資不僅是領導的變革，也是企業文化的變革，會改變大家的價值觀與做事的方式，台積電董事長張忠謀找來李瑞華就是這個原因，希望藉由其CEO背景與豐富的變革經驗，才能走出一條新路。此外，台達電、光寶集團從外商公司挖角人資長（CHO），希望藉由他們的經驗來進行人才發展；鴻海董事長郭台銘希望藉由台大師資群與原來的人資團隊來解決接班問題，企業因應自己的需求，都在尋找最適合的人資變革力量。

重複又重複的行為
一個人的行為代表自己心裡的態度，所以，行為模式一旦已經習慣而形成神經鏈，那也就可以從中來判斷與確認這個人內心的真實自我，因此，想了解一個人只要去觀察發自內心，不斷重複又重複的行為。
最近有位主管來找我跟他一位部屬來做訪談，據這位主管所說「每次一開始做事情他就非常熱情、也很有創意與想法，可是當開始要他去執行自己的想法時，馬上就像洩了氣的氣球一樣，無精打采的」，當我了解與訪談這位同仁之後，發現他不管是學歷與資質都非常的優秀，而且平常的表現也不差，只是，輪調過好幾個部門，也跟過好幾位主管，雖然每位主管也都會誇他很有想法，不過就是沒有主管提拔過他，所以他內心也非常的苦悶與挫折，因為跟他一起來公司報到的同仁，都已經陸續被進昇與提拔，但是他卻還在原地踏步。
我很誠懇並深切的，把這些年來帶過他的主管對他的觀察，這位同仁認為這可能，是他自己並不知道要什麼所展現的行為，當我開始運用行為心理學的論證「個人的行為代表著自己心裡的態度，所以，行為模式一旦已經習慣而形成神經鏈，那也就可以從中來判斷與確認這個人內心的真實自我」，來說明因為長期他的這些行為，也等於是以肢體動作，告訴別人自己內心的態度時，他才恍然大悟原來自己不知覺的反覆行為，帶給了週遭的人與主管是這麼強烈的訊息，別人雖然都不說出來，但是，內心卻已經有深厚的感覺。
在人力資源管理的招募選才，有一門非常棒的教學課程，叫做Target Selection「目標選才」，課程內容就是教導人資同仁與主管，利用觀察人的重複行為，來判斷應徵者過去與現在的表現，然後再進一步預測他未來的表現，這也說明了不管一個人會怎麼的說，那都只是虛有其表，只有重複又重複的行為，才是內心真正的答案，所以，我們曾經有一句名言「聽其言、觀其行」，也就是要我們不能只用「聽」對方講就相信了，那會很容易被人給矇騙了，只有去觀察他的行為才能去驗證事實的真相到底是什麼。
從心裡學的角度來看我們人類，大致可以分成三種類型，第一種為視覺型的人，偏重於以視覺來做判斷，而這種人大也都是右腦型的人，第二種則為聽覺型的人，偏重於以聽覺來做判斷，而這種人大也都是左腦型的人，第三種則為觸覺型的人，偏重於以觸覺來做判斷，而這種人大都是左右腦並用型的人，而人類大約有70%的人是屬於聽覺型，佔了絕大部分的人類族群，而女尤其生更是以聽覺型的人居多，所以，有一句話說「女生喜歡聽好話，用男生去哄」，就是因為不管男生做錯什麼事情，只要多說「好話」然後去「哄一哄」就沒事了，不管男生的行為如何重複又重複，女生都很少會理智的從對方的行為，來判斷與釐清事情的真相為何。
其實人的行為背後所代表的涵義，既很複雜也不是很容易就可以理解，只要我們願意，還是可以藉由觀察來掌握這些不斷重複的行為，畢竟這些都是對方打從心理要表達的真話，是不會從嘴巴說出來的，而這樣的能力，我想也是用人主管與人資從業人員所應該具備的。

人資長(人資總監)「CHO」的角色與職責
在各家大企業裡除了CEO之外，人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)對於組織的人力資源發展與佈局，扮演了非常重要的角色，人資長(人資總監)的視野、格局、策略觀，都會影響到整個組織未來的發展，所以，人資長(人資總監)的角色與職責在企業扮演了非常重要的角色。
前GE總裁威爾許曾經在接受訪問時，提出「企業的人力資源最高主管的地位，應該與財務長相同高」的論點，並指出他在GE公司所任命的人資最高主管與其他人資部門主管或HR同仁，均從各BU最菁英的同仁中，轉調過來擔任的，他也舉例說明，假如你是西班牙皇家馬德里足球隊的老闆，你會跟誰混在一塊？是球隊會計師？還是球員人事主管？當然會計師會告訴你各種財務數字，但球員人事主管知道贏球所需條件，包括每個球員的能耐，以及到哪裡吸收新血以填補人才缺口，來強調企業人資長(人資總監)的角色與職責之重要性。
如果先從學術上來探討，所謂的「CHO」(Chief HR Officer)也就是人資長(人資總監)這個名詞，是最近十年來才有一些人力資源學者專家所提出的，最早主張將人力資源部門必需要與組織策略相結合的學者，是密西根大學商學院教授Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)，於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書中，首先將HR界定為組織策略的角色，到了2005年Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)，緊接著又撰寫出版了「The He value Proposition」這本書，書中除了更深入的延伸與探討HR在組織的價值外，更加清晰與完整的朔造出人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)的角色與輪廓，而Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)為了進一步實證HR在組織的策略地位，也分別於1997與2005年運用訪談企業CEO方式，撰寫並出了兩版「Tomorrow's HR Management」 (台灣翻譯為：『人力資源管理的未來』)這本書，也等於藉由這些CEO來當推手，讓人資長(人資總監)的這個角色誕生了。
在企業實際的運作中，人資長(人資總監)的角色，也是從傳統人事主管慢慢轉變而成，只是這兩者角色之間，最大的差異在於人資長(人資總監)能主動的了解並運用組織的人力資源，來協助與提供組織建立最好的「策略」與「佈局」，而傳統的人事主管則只能被動的來協助、支持組織的發展與需求，也因為是這樣的原因，所以，人資長(人資總監)除了必須對HR專業了解外，其視野、格局、策略觀，以及具備如伯樂般可以識人與發掘藏匿於組織的將才，都是一位「CHO」人資長(人資總監)所必須具備的能力，只是目前大部分線值得HR從業人員，大都具有人資工作專業能力，但是，在視野、格局與策略觀，以及識人與發掘將才的能力，都受限於有限的管理幅度與管理經驗，因此，很多全球知名的企業CEO，都會從其他非人資領域的部門，來轉調高階主管擔任「CHO」人資長(人資總監)，因為這些能力都不是短時間可就以被培養出來的。
人資長(人資總監)的角色與職責是引領企業人資策略前進的火車頭，也是人力資源部門的最高管理者，所以，相較於財務長(財務總監) 「CFO」 (Chief Financial Officer)、資訊長(資訊總監) 「CIO」 (Chief Information Technology Officer)、行銷長(行銷總監) 「CMO」 (Chief Marketing Officer)等這些以技術導向為主的高階主管而言，CHO除了必須具備除了HR的專業知識之外，更要清楚了解組織的策略與佈局，這也是為何前GE總裁威爾許，會認為人資長(人資總監)對於組織的影響是非常深遠的原因，因此，我想如果把中國歷史有名的張良、諸葛亮等名相視成為人資長(人資總監)的角色，是非常適合的。
最後也對未來有志想要成為人資長(人資總監)的年輕HR朋友們提出建議，除了要增強自己人資專業之外，還要利用時間來培養與提升對企業戰的了解與佈局，以及能夠成為發掘將才的「伯樂」，這樣才能夠成為實至名歸的CHO。

好書介紹-「The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership」
(中譯：站在CEO的高度看全球職場)
這是一本透過全球150位頂尖CEO的眼睛，來看整個全球職場的大浪潮，且分析全球正在進行的第一次人才世界戰爭，是可以提供人資高階主管在規劃用人策略時的省思方向。
「The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership」(中譯：站在CEO的高度看全球職場)是由海德思哲人力顧問公司（Heidrick & Struggles）全球執行長及合夥人Steve Tappin (史帝夫‧塔賓)與知名財經記者Andrew Cave(安德魯‧凱文)共同合著，在2008年發表並出版，本書作者是訪談了全球150位大企業的CEO，請他們從CEO的角度與觀點，來觀看整個全球人力資源的轉變與發展，以及這些企業如何成功處理全球職場中，攸關企業未來生存的五大浪潮。
而所謂未來全球職場的這五大浪潮分別如下：
浪潮1：世界上每個人，都和你競爭每件事情與資源，包括原物料、資本、知識、能力，和最重要的工作。
浪潮2：狹隘的國籍與地域觀念OUT，腦袋不能每天掛著國旗，須以地球公民的角度解決問題。
浪潮3：嬰兒潮世代退而不休，X世代蓄勢接棒，Y世代憧憬創業致富。跨國、跨世代工作人力五代同堂、全球移動，是大勢所趨。
浪潮4：Web 3.0衝擊商業模式，帶來高度共享與個人化，成為內容消費的重要通路，真實與虛擬人生密不可分。
浪潮5：信用緊縮也是機會。企業利用景氣下滑，資源重分配契機，併購可帶來綜效的品牌、客戶和技術資源，擺脫競爭對手。
而本書中也提到很多CEO已經開始憂心所謂的第一次人才世界大戰已經開始，而人才的爭奪未來將會是企業的主戰場，因為妥善的全球人才布局，將影響往後十幾年的經營成敗。企業邁向全球化之際，將面臨四項人力難題：西方國家人口失衡，東方國家技術不足，缺乏全球性領導人，以及員工跳槽頻繁，這些CEO憂心不是沒有道理，因為人力流動率高，管理上日趨複雜，根據海德思哲人力公司和經濟學人資訊社（Economist Intelligence Unit）的調查，英國大學畢業生在三十八歲以前，會更換十三個工作。
由於勞動人口長期短缺，各跨國企業不得不挖空心思網羅人才，更積極延攬海外人才，目前全球約有兩億人口離鄉背井，離開土生土長的國家，在其他國家落地生根，這個數字未來將大幅成長，這些數據等於顯示出了，未來企業內部的文化、種族和語言將更為多元豐富，但同時也埋下衝突的因子，所以很多有遠見的企業都已經開始未雨綢繆，擴大人才來源，包括老員工、二度就業的婦女、工作分攤和兼差員工。
而另外根據富時一百指數對上市公司執行長的調查，六八％的人認為，人才和人力資本是首要之務，二五％認為執行力是當務之急，而把策略列為最優先重點的只有九％。不只英國才有這種看法。二○○七年，美國六百位執行長接受《富比世》雜誌的調查，其中七四％表示，員工和人力資源的議題都已經是現在企業裡「非常艱鉅的任務與挑戰」。
更詳細與更豐富的內容與訊息歡迎大家可以去購買本書來閱讀!
相關本書資訊如下：
原文本書名：The Secrets of CEOs: 150 Global Chief Executives Lift the Lid on Business, Life and Leadership原文作者：Steve Tappin、Andrew Cave
出版社：Nicholas Brealey Publishing
出版時間：October 1, 2008
ISBN：1857885139
Website link：http://www.amazon.com/Secrets-CEOs-Executives-Business-Leadership/dp/1857885139/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1251342619&sr=8-1

中文書名：站在CEO的高度看全球職場
中文譯者：徐紹敏．莊安祺
出版社：時報出版社(台灣)
出版時間：2009.05.21日
ISBN：9789571350370
Website link：http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010435923
http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?kmcode=2014940959111&show=freeread&OpenArea=1

搶人大作戰辛苦談
做了HR這麼多年從沒想過除了要找合適的人之外，也要會要在短時間搶大批的作業員，整個的過程的艱辛除了恐怖卻也充滿了挑戰。
如果有關心大陸就業市場的人會發現，從7月份開始，不管是長江或珠江三角洲已經在缺乏基層的作業員，情況有多嚴重呢？依照現在非正式的統計，光是珠江三角洲地區就缺了十幾萬人，現在幾乎每位負責直接人員招聘的HR他們的MSN或QQ的稱號都改成「嚴重缺工」、「急缺普工」、「急用作業員」….等，甚至有人戲稱現在最賺錢的行業就是「人力仲介」商，真的不用懷疑，如果誰現在手上可以擁有上千人的作業員名單，不用兩小時就全被各工廠給搶光了，價格也可以一日數變，如果以每位仲介價格100元人民幣來計算，那至少100,000元人民幣就輕鬆入袋了。
以前在學校或書上學到的行銷與銷售手法，沒想到這次居然讓我有機會真正來運用，由於我們週遭幾家大企業目前缺員，也都是以幾千人來計算的，所以，整個人才市場的競爭與搶人作業，幾乎已經到了肉搏白刃戰來形容，今天某甲公司推出什麼樣的吸引人的政策，明天其他公司就加碼跟上，如果某個區域可以有機會招到作業員，很多家企業馬上就會聞風而至，尤其現在更吃香的是女性的作業員，幾乎都快變成了只要人來了，就馬上錄取上班的窘境。
而各家企業除了廣開人力來源之外，也努力的想辦法要節流，也就是所謂的留才方式，以前我們在學理上讀到的都是留才計畫，主要是留住組織各重要的關鍵人才，但是，要是沒有這些基層作業員，生產線根本就開不起來，所以，目前這群作業員搖身一變，反而轉變成為人資單位所重視的對象，這樣的轉變讓很多的作業員都感覺到受寵若驚，然而對於人資單位來說，最大的考驗在於以往的留才計畫，鮮少將留才的目標對準這些基層的作業員，另外留才的人數又是眾多的一群，如果決策與方案的思考不夠周詳，將會造成「牽一髮而動全身」的影響，處處都是考驗著每位人資同仁的智慧與應變能力。
以過往的經驗來說電子業到了Q4將會是訂單的旺季，而年底也正是基層作業員銳減的時刻，因為即將過年了，鮮少有人會願意再從家鄉出來工作，相信到了那個時候，每家公司HR招募部門的「人才爭奪戰」，將會更加激烈與慘烈，現在很多HR業界的人都在開玩笑的說，未來那間公司是否可以接到訂單，除了品質與能力之外，誰擁有足夠的作業員可以馬上生產，將會是很重要的關鍵要素，雖是玩笑話卻也是個事實與警訊，也許這也是另種提醒各家企業主，組織的人力資源是有其不可或缺的重要性。