資深人力資源工作者

盲點
如果當一個人對一件事情「視而不見」，或是「看不清楚」，這就是「盲點」，每個人都有盲點，這時候是否願意接受別人的建議與意見，就成了成功與否的關鍵要素了。
最近台灣很多政府官員因為被外界指責救災不力，而不斷的解釋與致歉，甚至有人被迫下台了，卻都還不清楚自己到底做錯了什麼事情，可能還認為自始至終自己一直很努力在做事，其實嚴格講起來這些官員並沒有瀆職、也不是真的都沒有盡心盡力在救災，只不過是他們對救災工作的認知與作法，與災區百姓以及全台灣人民的預期有很大的落差，可惜的是這麼大的盲點，政府團隊卻沒有人可以及時提出並遏止方向的偏差，也造成了整個事件無法收拾的結果。
每個人看事情都有許多的「盲點」，這些看不到的地方，或多或少都會影響自己的判斷，造成許多的影響與錯誤，而如果是一位團隊的領導者，沒有在下達決策前，及時發現了自己思考所疏忽的盲點，最後下達的決策絕對會有風險與危機的存在，我自己擔任主管並負責組織人力資源管理這麼多年，不管親身體驗或是曾經看到過很多主管，都有因為思考的「盲點」而對組織與個人造成了很大的傷害。
照理說一個團隊有很眾多的成員，「盲點」是不應該存在的，但是為何卻有這麼多的領導者與團隊，在決策思考時會產生「盲點」呢？我想除了團隊成員的組成是否同質性過高之外，有很重要的一項關鍵要素是在於主管的領導風格，我曾經服務的企業有一位主管，不管個人學歷與經歷都是組織的一時之選，也許正因為如此，所以他對於決策全憑自己的經驗與感覺，所以決策都非常的快速俐落，每次對於周遭的幕僚與同事所提出的建議，也都不太願意靜心下來多加思考，所以，每次決策都產生了很多的「盲點」，這些因為盲點造成的問題，在短期內可能看不到問題，但是長期之後，這些問題對於組織所造成的傷害與影響，卻是無法彌補的，最終這位主管與部門整個遭致裁撤，令人感到非常的可惜。
其實領導者的「盲點」並不在於決策的快速與否，而是在於領導者在下達決策前，聽取部屬與幕僚的報告時的心態與想法，如果團隊每次討論時思維與意見老是一致，有可能是團隊成員同質性的程度過高，或者是領導者過於強勢或者長期不願意接受下屬的意見，所以，部屬就會變成唯唯諾諾，不願意來表達自己不同的意見與看法，這也是說真正會造成決策「盲點」的原因，就是主管自己的領導風格所造成的結果。
中國著名的皇帝唐太宗曾經說過「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失，我常保此三鏡，以防己過」，如果一位領導者身邊，身旁擁有的部屬都是隨時願意向領導者提出不同意見的「諫臣」，而領導者也願意虛心接受並去深思，相信決策的「盲點」將會降到最低，反之如果領導者與團隊缺乏「諫臣」的功能，決策的「盲點」所造成的影響就會隨時發生，這是身為領導者的主管能不去深思的問題嗎？

一封辭呈瓦解了企業前程
　　面對桌上的辭呈，心裡五味雜陳，「好不容易才把人員補齊﹐馬上又要面臨青黃不接的狀況」、看到離職原因裡「善意的謊言」，更搞不懂是我對他不好嗎？是待遇太差嗎？還是年輕人真的經不起磨練？……。這樣的經驗幾乎是企業界主管每天都可能面對的情境。
　　人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極，表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪，升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角﹐企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？
　　一位認真投入工作的優秀員工﹐離職的原因很少是如一般人所想的薪水或職務高低的因素。以薪資﹑職位為工作目標的員工總是在心裡不斷計算他個人的投入程度與企業所回應的報酬，很難掩飾心裡的功利意圖，有經驗的主管一眼就可以看出他的工作動機。但是願意付出全部精神、主動積極﹑認真工作的員工﹐對成就感與未來前途的期望更勝對薪水、頭銜的考慮。
　　這樣的員工對企業往往有更深切的期望﹐希望個人與企業的成長齊頭並進，求好之心絕不下於企業主管、甚至企業經營者。一旦這種員工遞出辭呈，大多代表了對企業前景的徹底失望，也代表了企業的弱點所在。
　　大多數的企業在初具規模之後﹐往往沈醉於既有的成就，或是已經滿足了企業經營者心目中的理想、而漸漸喪失了創業之初的衝勁，不再力求成長擴張，相對的也常常忘了考慮員工的成長與前途。
　　要留住優秀的員工，企業必須能夠滿足員工的需求，給優秀的員工成長的空間、發揮的舞台，企業的發展必須領先員工成長的腳步，否則只能眼睜睜看著自己培養的棟樑之材琵\琶別抱﹑或者自立門戶。
　　第一流人才追求的不是薪水、頭銜，他追求的是真正的承擔，真正能夠一展身手、實現理想﹐願意並且能夠面對更大的挑戰。這雖然是再平凡不過的道理，企業主管卻往往視而不見。由於企業的發展減慢甚至停滯，相對的員工也缺乏成長發展的空間﹐因此很自然的每隔幾年就面臨優秀人才的換血。
　　雖然這種情形一再重演，企業界卻總是埋怨人員流動率高、埋怨員工沒有忠誠度、埋怨現在的員工受不住磨練…...，從來沒有想到過是自己將人才往外推、也不會注意到沒幾年的工夫、離職員工個個嶄露頭角，更不會去思考「為什麼自己公司留不住的員工，會成為其他企業的當家台柱？」。
　　企業必須要留住人才﹐因為優秀的人才正是企業的命脈，而留住人才最核心的工作，正是追求持續的成長發展﹑同時把企業的未來前景與員工的前途發展合而為一，企業主的雄心壯志與企圖心當然要比員工更開闊。如果企業經營者的格局比不上員工，或是安於現狀不再力圖擴張﹐那優秀人員的離職也就成為不得不接受的宿命，再多的埋怨也無濟於事。

異質性團隊的重要性
一個團隊的成員如果都是不同特質的人所組成，其產生的團隊績效將最大的，反之，如果整個團隊成員的組成份子，都是相同特質的人，那可能就會限制這個團隊的整體發展，但是，重點在於團隊領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員。
這幾天很多新聞媒體對於台灣政府救災有很多的批評與建議，其中中天新聞由陳文茜小姐所主持的節目，對於目前政府高階領導者，很多人的性格特質同質性過高，限制了很多思維與做法，提出嚴重與危機性的看法，對此我個人非常的認同也感同身受，在我多年的人力資源管理經驗中，不管是自己帶領過的團隊或是經歷過的團隊中，最後能夠發揮整體團隊力量於極致的，幾乎團隊組成的成員其性質都完全不太相同，不管是從學歷、經歷、思考的模式，甚至生活方式、飲食與娛樂的習慣差異都很大，因為，越容易產生衝突的團隊成員，越會激發起不同且全面性的思維，當然就越不容易遺漏掉關鍵的事務。
如果我們藉由PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，來探討人格特質的組合，我們大概可以了解團隊成員大致可以分成：老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)、孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)、無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)、貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)、變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)這五種類型，一般而言老虎與孔雀是屬於前場衝鋒的角色，而無尾熊與貓頭鷹則屬於後場防禦的角色，所以，如果領導者性格是屬於講求動作快速的老虎與孔雀，無法接受行為緩慢無尾熊與貓頭鷹的部屬性格，相對屬於後場重視思考的領導者，屬於前場凡事都很衝動的部屬，所以，很多團隊的組成份子，最後都是視領導者的性格而「同類相聚」組成。
我們就以馬政府團隊成員來看，馬先生本身的性格是溫文如雅，個性保守且十分的遵守體制與規範，依PDP性格的分析來看，應該是講求和協的貓頭鷹，而團隊的重要成員，像是副總統蕭萬長先生、行政院長劉兆玄先生，甚至本次救災主要幾位角色如國防部長陳肇敏先生、內政部長廖了以先生、交通部長毛治國先生等人，幾乎都跟馬先生都是同種後場的性格，幾乎沒有一位是屬於講求權威、創意、擅長表達、決策很明快的前場性格，所以，整個團隊展現出來的就會令人覺得都在「慢慢思考作決策」，也因此引起的民怨也就如雪球般越滾越大。
在企業組織也是一樣的，我曾經碰過有位BU(Business Unite事業部)，高階主管在找自己部屬時，非自己學校畢業的學弟不要，因為，他會認為同校畢業的人，想法一樣所以溝通也是比較容易，但是，每次這個團隊每次思維邏輯都一樣，當然也就遺漏了很多他們認為應該不是很重要，但卻是非常關鍵的事情，往往都落到「事倍功半」的結果，最後該主管接受人力資源部門的建議，打破原有的用人藩籬，開始有了不同切更好的效應產生。
其實組成異質性的團隊最困難之處，在於領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員，因為大部分的領導者不喜歡有意見不同，或是反對自己的聲音，也不喜歡跟自己想法不相同的人，其實這是人性本然，只是帶領團隊並不是像生活一樣，要找志同道合的人一起相處，團隊是要一起思考且執行任務，也因此每個成員的差異越大，就會有更多的互補效應，而領導者就必須要捨棄自己內心的既有成見，以及主觀的意識，放開胸襟去欣賞每個人的優點，把合適的人放到合適的位置上，盡情讓部屬去發揮所長，這才能讓團隊力量展現於極致。
一個好的團隊其成員來是自於五湖四海，具備了不同的性格與嗜好，這就像我們人的手指一樣，是缺一不可的，而如何打造出並激發出一個優秀的「異質」團隊，就是領導者的職責與工作了！

比別人多想一步、多做一步
中國人有句諺語「豫則立，不豫則廢.」，意思是說凡事在開始前要多去思考、多準備，才不至於等到事情發生時才手忙腳亂，這句話用在職場的工作也非常的合宜，那就是自己只要比別人多想一步、多做一步，就比別人容易成功。
昨天晚上看中天「大學生了沒」的節目，剛好這一集是談到「年輕人就業」的議題，主持人邀請了幾位，剛從大學畢業沒多久，就很順利找到自己喜歡工作的年輕人，這些年輕朋友不管是在學校，或是畢業一到社會工作時，提前多比自己的同學想多一點、多做一步，也因此在短短時間內就獲得了令人羨慕的工作，如果仔細的去觀察這幾位年輕朋友，他們的學歷大都不是名校或熱門科系，但卻能在眾多職場競爭者中脫穎而出，所憑藉著的方式也就是他們想的比別人遠、做的比別人多。
我帶領公司大陸與台灣的HR部門也已經快要兩年了，我自己深深的感覺到不管我在台灣或大陸現在表現優異，且被我列為未來優秀的幹部候選人，主要都在自己的工作上會站在主管、甚至老闆的角度去想、去看問題，也會思索與提出適合組織需求的答案，這中間不只要能夠多想，也要能夠去多做，有些部屬很會想問題，但是只會把問題跟想法拋出來給我，可是卻一點也做不出來，久而久之就成了「提問者」，沒有實際的績效產出，另外一種是只會努力的去做事，從來沒有多點思考問題原因，以及去想更好的解決方式，初期主管會很喜歡這種人，但是久而久之也會覺得這樣的人也不能夠賦予重責大任。
我在MTP(Management Training Program)訓練課程裡，常常跟我的學生提到面對問題時，要去思考問題的真相是什麼？不要將問題的表象就視為真相，努力分析與探索問題的真相為何？然後再去思考要如何解決問題，以及找出預防未來問題的方式，當完全思考清楚之後，就要很快速的去做與執行，這樣才能將問題既要治標又治本的完全解決，這也是我自己這麼多年的管理經驗與心得。
一直以來常常有很多朋友、學生與部屬都會問我說，「Peter,為何你能夠從學校畢業後，就一直擔任主管呢？」，其實答案很簡單，就是我都會比別人多想一步、多做一步，畢竟組織永遠都會有問題存在的，而人生的機會也是都要靠自己去創造的，如果我們凡事都沒辦法想的比別人遠一點，也在事情發生的前就去做好預防的工作，或者有效去遏阻已經發生的問題不會再重複發生，那當然永遠只能落在別人後面，老在事後去滅火與救火了，那當然永遠就很難得到別人的青睞與機會，也很難去把問題給徹底解決。
如果當我們覺得為何別人，在職場都是能夠順利的獲得機會，而自己職場卻老是失意時，可能要靜心下來好好想想，自己凡事是不是有比其他人「多想一步、多做一步」呢?

從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡
20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大
台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力，尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震，甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較，我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解，但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊，卻無法很快的進入災區救難，很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢？」，但是畢竟我們都不在災難的現場，不清楚當地的情境與狀況，也不了解整體的救災計畫，不過，台灣的軍隊這些年，確實因為被要求降低人力成本，而過度的扁平與精簡化，因而嚴重造成了組織能力與戰力，卻是不爭的事實。
很多企業在面對經濟不景氣或是調整時，都會直接對組織採取扁平與精簡，在20世紀末有不少知名的管理學者，從組織靈活與應變的角度，提出「組織扁平化」的學術建議，並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大，未先獲其利就先遭其害，尤其扁平化下被移除的中階主管階層，以及精簡的很多後勤支援與保障部門，都是平時看不出其重要性，但是當問題發生時，卻是不僅無法解決問題，反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。
我們就拿本次救災的國軍來看，大量的精簡與扁平化，刪除了原來中階主管的位置，所以平日培育與訓練部屬的職責，以及指揮執行任務，就只有基曾與高階的主管，但是高階主管要得肩負策略規劃與思考，所以，基層主管就變成了很重要的角色，一旦他們的能力或是資源不足，就無人可以及時提出協助與支援，而另外把很多後勤保障單位給大量精簡掉，所以這些後勤保養工作，也得落入到使用單位身上，而因為平日工作的繁瑣，所以，就不被列入重點的工作事項，因此這也是這次很多救災的裝備在急需要時，卻無法及時拿出來使用的原因所在。
在企業也都有相同的情況發生，因為過度的要求人力精簡與組織扁平化，但同時並沒有把原有工作與職責做有效的分配與安排，甚至予以外包，而遺留下來的人力資源素質與能力也沒有計畫性的提升，很多的工作與思維模式都還是沿用過往的流程，當原來設置被賦予督導、支援、執行、訓練的人，都已經不存在了，當然問題就會像骨牌效應一樣，越來越擴大無法遏止，甚至會快速的蔓延到原來沒有問題的部份，對企業所造成的傷害與成本，遠遠高於當初粗糙決定的人力精簡與組織扁平，影響所及也許最後導致了企業結束營運。
其實組織不是不能扁平化與精簡，只是要在執行前先對既有工作實施流程改造，然後再去思考為了因應未來的工作，需要怎樣的組織與部門，然後予以重新調整與改變佈局，然後再衡量既有人力資源與組織能力的差異性，逐步的調整或提升人力素質，這樣才不至於讓組織因為匆促的改變，而面臨了極大的危機，我想這是身為人力資源部門重要的職責與角色，也是成為企業策略夥伴的能力要素，我想這是可以提供給每位HR朋友作為思考的地方。