資深人力資源工作者

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度，基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃，所以當面對衝突與爭議時，都運用定期與不定期的會議溝通，還有調整與制定制度與流程來管控，甚至也考慮過藉由撰寫工作明書，來劃分彼此的權責、功能，不過，畢竟人力資源管理所面臨的是「人」，不像工廠生產線的產品，很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控，也因為過於重視各自之間的職責與工作分配，組織卻花了很多時間在彼此磨合，但是，工作與流程再怎麼切割，都無法達到最合適與最高的效益，反而衝突與爭議卻不斷的發生，尤其隨著AO制度的深入發展，衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議，慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆，稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」，或者可能因為AO人員專業不足，只扮演了BU「行政專家」的角色，容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色，然後去思考目前HR人員素質與專業能力，以及組織願意對AO所投入的人力資源，然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納，然後再放到HR的CO team與AO team，以及BU主管三者身上，這樣就更能確認每個職務的職責與角色，而彼此的衝突與爭議也會降低許多，畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期，以及願意與可以投入的資源，都不盡相同的，可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色，有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴，當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效，這些「人資客服代表」的專業能力與歷練，甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利，都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇，組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期，都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織，或者是只可以或願意付出的資源與成本有限，卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色，我個人到認為AO制度在企業裡，並不是都一定得要扮演何種角色，更不是絕對要優於CO team的角色，還是要回來視組織對這整個AO制度的定位，然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工，這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢，且展現出更高的價值與成效。

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度，基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃，所以當面對衝突與爭議時，都運用定期與不定期的會議溝通，還有調整與制定制度與流程來管控，甚至也考慮過藉由撰寫工作明書，來劃分彼此的權責、功能，不過，畢竟人力資源管理所面臨的是「人」，不像工廠生產線的產品，很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控，也因為過於重視各自之間的職責與工作分配，組織卻花了很多時間在彼此磨合，但是，工作與流程再怎麼切割，都無法達到最合適與最高的效益，反而衝突與爭議卻不斷的發生，尤其隨著AO制度的深入發展，衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議，慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆，稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」，或者可能因為AO人員專業不足，只扮演了BU「行政專家」的角色，容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色，然後去思考目前HR人員素質與專業能力，以及組織願意對AO所投入的人力資源，然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納，然後再放到HR的CO team與AO team，以及BU主管三者身上，這樣就更能確認每個職務的職責與角色，而彼此的衝突與爭議也會降低許多，畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期，以及願意與可以投入的資源，都不盡相同的，可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色，有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴，當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效，這些「人資客服代表」的專業能力與歷練，甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利，都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇，組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期，都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織，或者是只可以或願意付出的資源與成本有限，卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色，我個人到認為AO制度在企業裡，並不是都一定得要扮演何種角色，更不是絕對要優於CO team的角色，還是要回來視組織對這整個AO制度的定位，然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工，這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢，且展現出更高的價值與成效。

「你的下一步是什麼？」談職涯規劃的重要性
職涯規劃是人力資源很重要的議題，人常常自滿於現在的表現與一切，卻鮮少從職涯發展的角度去思考與對自己職場的下一步來預先佈局，所以當目前的事業隨著環境與年齡的轉變，而從巔峰急轉直下時，就再也難去創造職場的另次高潮！
我曾經有位好朋友，因為個人的能力很強，所以，在不到30歲的時候，就已經在某個當時火紅產業的企業，擔任負責市場開發地高階主管，也許是因為在職場太過於順利，所以，當他事業成功的時候，就已經認為未來的職場發展，大概就會在這個產業順利發展下去，但是，「人算不如天算」沒幾年的光景，整個產業快速的掉了下來，而他的公司與組織也被迫縮減，到了最後他也被迫離職，當他離開這個產業與公司之後，他不僅沒有靜思下來思考自己的下一步，反而急於想再要回到過去輝煌時期，結果，幾年下來他還是一事無成。
我們可以藉由美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農(Raymond Vernon)在1966年所提出的產品生命週期理論PLC(Product Life Cycle)來談每個人在職場的生涯，其實我們在職涯工作就像產品是一樣的，要經歷所謂的開發、引進、成長、成熟、衰退這樣的週期，所以，當自己的職涯已經進入成長期時，就要思考自己的下一條職涯曲線是什麼，然後提早去做規劃與佈局，然後開始去開發與嘗試，所以等到目前職涯曲線從成熟期開始進入衰退時，下一條的職涯曲線馬上就可以接上來，而才不致於在職涯發展中有空窗期。
現在的職場隨著時代的進步，不僅變化快速而且變化的結果也高深莫測，所以，對於未來職涯曲線的思考與嘗試，必須同時要從好幾個方向來進行，因為可能其中有很多思考方向的發展，最後都不如自己預期，因此在思索自己的下一步職涯時，絕對不能把全部希望都只壓在一個方向，這樣的職涯風險太高了。
那我們如何去思考自己未來的職涯發展呢？首先還是要跟自己的核心能力、性格以及過往的經驗與未來的潛力能有所相結合，以我們人資單位在企業協助同仁，進行職涯發展規劃時，首先就是實施性格特質評估，然後接著評估核心能力與未來潛力，再就組織未來發展需要的職缺，安排合適的職缺與訂出時程表，而目前與未來能力不足或相差之處，再由人力發展部門，依照個人的需求規劃出短、中、長期的訓練發展計畫(IDP-Individual Development Plan)，這個計畫內容包含了教育、訓練、教導、歷練、賦予專案、擔任代理人、工作輪調、工作擴大化與工作豐富化等方式來進行。
可能有人會問我，如果因為之前自己沒有做好職涯規劃，導致自己已經從成熟期掉入衰退期了，或者企業沒有專業的人力資源單位，來協助自己規畫未來的職涯發展那要怎麼辦呢？我會建議就參照HR所做的流程一樣，先去思考自己的核心能力是什麼？然後再去評估自我的性格，以及適合的發展方向，然後針對這些未來自己規劃的職涯路徑，找出個人能力不足之處，然後做好計畫，自我投資去培養與訓練自我，當然這段期間就比較辛苦，認知的態度是成功與否的重要關鍵要素。
我們週遭有很多人曾經在職場風光一時，可惜「好景不常」沒多久就銷聲匿跡，其實大部分的原因就是「人在成功時候，鮮少思考自己的下一步」，而當職涯從成熟掉入衰退期時，心裡卻又放不掉過去的輝煌，不願意行下來靜心思考未來，所以，我們如果要成為職場上的常不倒翁，一定要隨時去思考自己未來的「下一步」是什麼？

認真的女生最美麗
很多男生心理都都會自問自己「什麼樣的女生最美麗？」，有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的。
網路曾經流傳這麼個有趣的傳言「你想娶哪里的女人做妻子？這個問題還不好說。娶湘女多情亦多才，娶川妹子辣而有味，娶西湖美女身姿翩躚，娶客家女人任勞任怨，娶廣東女子有福氣，娶上海美女沒脾氣，娶北京小妞夠刺激，娶台灣女生有才藝…」，雖然是個網路笑話，但是這也說明了每個地區的女人都有其特殊的美麗，其實每個人本來天生就有自己異於他人之處，美麗只是男人對女人總和的形容詞，既無法來量化亦無法去質化來說明。
我在職場工作這麼多年，所帶領部屬各分成兩個階段，第一階段是在部隊服務任職主管，所帶領的部屬以男性為主，第二階段則是在進入人力資源部門擔任主管，所帶領的部屬絕大部分是以女性為主，雖然不管是男生或是女生，都有著不同優異之處，不過，女生天生所具備的細膩與毅力，往往卻是很多男生所望塵莫及的，只是也許因為目前所帶領團隊的成員都是女生，所以也會常常被她們圍著問：「Peter,以你是男生的立場，你會覺得怎樣的女生最美麗呢？」，我都會笑著回答說「有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的」。
那什麼又是「認真的女人」呢？我的看法很簡單，只要對於自己喜歡、想去做的事情，以及喜歡相處的人，自己會全心全力並真誠的去看待，這就是我對於「認真」的定義，而不只是在意華麗的外表，就像一位母親為了自己的孩子，願意投入一生的心血去照顧與教育小孩，這位母親「認真付出」的心，是最真誠也是最實在的美麗，還有很多女生全心全力的自己的工作，很真誠且熱心的投入工作，在過程中不斷的自我調整與排除所承受的壓力與挑戰，所散發出來的睿智與撫媚就是一種成熟的美麗。
當女生已經懂得開始追求「認真的美麗」的時候，我想男生們可能也要去思考著，除了如何去吸引這群美麗的女生，更要思考如何與她們在職場上競爭，來一拼高下了，因為已經越來越多的事實證明，職場上「認真的女生」比「認真的男生」越來越多，且「認真的女生」所展現的魔力，也遠遠的強於男生許多，所以我們男生也要好好加把勁努力的加油，讓自己也成為「認真的男生」才能在職場上與女生競爭。
如果你已經是一位「認真的女生」，我相信在別人的眼中，你絕對是最美麗的，因為這種美麗不是任何外在的形式所能取代的，所以，聰明的女生要如何讓自己成為「認真的女生」，也是一種嘗試與挑戰。

績效管理制度的重要性
獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力，而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定，而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長，只有建立一套績效管理制度，當然，任何的績效管理工具都不能完全公平，但是組織不能「因噎癈食」而不去建立合適於自己組織的績效管理制度。
老李是一位製造部門主管，個性是屬於自我要求非常高的人，因此平日對於所屬員工的要求也很嚴謹，而每年對部屬的績效考核評比都給的分數都很低，因為他總會認為這些同仁都達不到自己要求的標準，所以該單位的離職率也一直很偏高；而老張是一位很有自我主見的主管，他對於公司的績效管理制度，完全不認同也不屑，鮮少會依照制度的要求，去對部屬做有效的績效考核，他喜歡用自己方式去對部屬做考評，造成員工選擇討好他，而不去把應該完成的工作給做好。
我想幾乎每位HR的朋友，都會常常聽到部門主管對自己抱怨公司績效管理制度，可能是不公平、也有可能是很複雜、也有可能是難用、甚至有要填寫的考核表單太多等原因，很多人資部門的同仁在長期面臨部門主管的挑戰，除了很沮喪之外，也有可能會對自己組織的績效考核制度，產生了懷疑，甚至對於績效管理可以提升組織的成效的概念，也慢慢的動搖了信心，久而久之也就只在每年的規範時間內，去應付績效考核的作業，這些現象普遍存在於很多HR人員的身上。
人力資源管理的學術理論，大致可以選、訓、用、留四大部分，如果以人資作業來看，就是招募遴選、訓練發展、績效考核、薪資獎金四塊模組，而目前各大企業的人力資源組織，都會有負責招聘、訓練發展與薪資獎金的部門，可能也許會有員工關係部門、人力資源資訊部門(HRIS)、人資客戶服務部門(AO)，大概鮮少也不曾聽過有績效管理部門，績效管理的工作要不是由薪資部門來負責，就是由人資客戶服務部門來負責，為什麼會有這樣的結果呢？答案很簡單，因為績效考核一年只做一次或兩次，所以不需要特別去成立個績效管理部門來負責這項工作。
我個人也很同意任何的績效管理工具都不能完全公平，但是組織不能「因噎癈食」而不去建立適合於組織的績效管理制度，因為，獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力，而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定，而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長，只有去建立一套績效管理制度，這樣才可以讓組織可以有評估考核的依據與標準，而重點是在於組織的每位主管，也都必須熟悉與運用這套管理工具，如果大家可以遵循這樣的遊戲規則，至少整體性的績效標準還是可以被建立起來，很多主管之所以不願意依循組織的績效管理制度，主要還是在自我的態度與人員管理的風格，而這些屬於人為的因素，常常是部門主管拿來要求與質詢HR的地方，如果人資部門的同仁，可以回到管理的角度來與主管討論這些狀況，就可以讓主管去面對與認知自己的問題，而不是不斷的去挑戰與質疑公司的績效管理制度與辦法。
當然，對於人力資源管理部門而言，如何去設計與發展一套符合組織的需求，以及儘可能的講求公平、公正的績效管理制度，是我們HR的專業能力，而去訓練與推廣，並且讓主管願意接受與認同這套管理制度，是我們HR最大的挑戰，如果我們可以讓主管了解，如果落實去執行績效管理制度，可以讓他的部門得到什麼「好處」(Benefit)，我相信主管的抗拒與排斥將會降低一些，這也是人力資源行銷的手法之一，但是最主要的還是HR自我的專業能力要能夠提升，這樣才更有信心與能力去完成這項工作，也可以因此而讓組織藉由績效考核的執行，而提升整體的人力素質。