資深人力資源工作者

溝通的重要性
在職場工作幾乎不管哪個職位，或是擔任什麼工作，都需要運用溝通來與他人來互動，所以溝通的好壞也就有可能，直接影響到工作品質的優劣，而溝通也是職場重要的職能「勝任力」(Competency)之一。
有一天有幾位同事準備下班後，一起到外面餐廳用餐，不過臨下班前小張突然接到朋友電話，有要事請他去幫忙處理，等到下班時老劉就當面詢問小張「待會我們是要在這等你？還是餐廳見面啊？」，小張回答說「你們先去好了，我應該會去餐廳跟你們碰面，不過也許我事情處理不完，所以也不一定會準時到或根本到不了，你們等不到我就先吃好了」，當小張在與老劉談話時，剛好是下班時間，現場非常吵雜而且也有人跑來跟老劉談話，而小張也沒有確認老劉是否清楚他的意思，人就匆忙離開辦公室了。
當時間一刻刻的過去了，老劉與其他同仁在餐廳等了小張很久之後，雖然老劉也打了電話給小張，不過可能因為小張在忙碌中未接電話，大夥兒就在那邊乾耗著繼續等著小張，最後老劉終於打通小張的電話，且詢問他何時來餐廳，大家在等他來吃飯？這時候電話另一邊的小張回答老劉說「我剛才在辦公室不是有跟你說，也許我事情處理不完，所以也不一定會準時到或根本到不了，你們等不到我就先吃好了」，等了很久的老劉終於安耐不住自己的脾氣，憤怒的回答說「你根本沒有跟我說你可能不回來啊！你不能來就直接告訴我啊！害的大家都在等你吃飯」，說完話之後老劉猛力的掛斷電話，而小張也覺得被老劉莫名奇妙的罵了一頓並掛斷電話，心裡也很不高興，就此兩個人有一段時間都不在辦公室說話。
小張與老劉的案例不管在我們日常的生活，或在工作上都是常見到的狀況，他們兩人產生爭執的主要原因，就是因為溝通不佳，小張在用口頭表達了自己的想法之後，並沒有去確認老劉是否已經清楚了解自己的意思，而老劉在接獲訊息時也沒有去確認自己獲得的訊息，是否與小張要表達的意思是一致的，所以，兩個人就形同「雞同鴨講」，各自去解析這個訊息，當然結果就不如兩人的預期了。
溝通最大的障礙來自於彼此的認知差異，而這個障礙有可能受到內部與外部的影響，譬如說吵雜的環境、表達者的表達能力、語言、音調、情緒等，兩人之間的距離、溝通時間的急迫，或者是溝通時使用的工具、共同語言的認知、資訊共享、狀況共有程度，都會造成影響與干擾，所以，在很多溝通課程裡講師都會提醒大家要不斷的去確認、釐清對方理解的程度，以及對方表達的意思，還有就是要選擇良好的溝通工具，如果可以的話最好的溝通方式就是面對面溝通，再來才是用電話也就是語音溝通，而最容易讓人產生誤解的是使用信件(e-Mail)溝通，所以，千萬不要小看這些溝通的細節，造成的問題與結產生果往往會出乎自己的意料之外。
我自己擔任人資主管這麼多年，深深的體會到不管哪個職位，或者是擔任什麼工作，都需要運用溝通來與他人來互動，所以溝通的好壞也就有可能，直接影響到工作品質的優劣，所以溝通也是職場重要的職能「勝任力」(Competency)之一，應該也可以算是基本的能力，而溝通也只有不斷的從生活與工作中去學習，才更容易能讓自己越來越能掌握其中的奧妙之處。

功勞、苦勞與疲勞
有這麼一句話「一個人的薪資多少，是由自己的價值來決定的」，這也就說明了如果希望自己的薪能資增加更多，或者不想在未來被淘汰，就要用更多的表現來證明出，自己的價值可以不斷的滿足組織的需要。
老王與老陳兩人到公司服務已經快要10年了，不管薪資與職位都在原地踏步，當初一起進來公司的同仁，很多人不是已經成為各部門主管，就是在各領域可以獨當一面的專業人才，他們兩人常常聚在一起喝悶酒、發牢騷，總是覺得自己懷才不遇，在本年度的績效考核與調薪時期，兩人很忿忿不平的找上公司的人資部門主管來投訴，他們自許在公司這麼多年了，「沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞」，不管怎樣公司應該考慮給他們調薪與晉升，人資主管笑笑回答他們說「組織要的是能建功勞的人，而不是只有苦勞，更不要只有疲勞的人」，而所謂的功勞就是能對組織奉獻價值的人。
事實上如果我們從薪資管理的學理來探討，可以了解到我們在職場工作「現在的薪資，是取決於過去的能力，而獎金是決定於現在的績效，未來的薪資，是由未來的潛力所決定」，這也等於說我們現在的薪資，是跟過去有關聯，而現在的付出與奉獻，會獲得獎金的激勵，而能否晉升除了目前要有績效外，也要能在未來替組織創造價值，因此，對於老王與老陳兩人而言，公司已經給了他們薪資，來「支付」他們的「苦勞與疲勞」」，因為沒有更多的功勞，所以，公司也不會額外增加費用來滿足他們，因為從經濟學的角度來看，公司既然已經支付了符合市廠價格的貨幣，員工就必須用勞動力的貢獻來做交換。
這也說明了為何人在職場工作，除了要盡全力做好現在的工作之外，也要不斷的去提昇自己的價值，否則當有一天，個人已經不能夠再提供、滿足組織未來的需求時，就不再被組織所關愛，甚至成為組織發展的障礙與毒瘤，等到企業所提供的薪資費用，已經遠遠高於個人的價值時，可能就是組織決定動刀移除的時候，這時候很多人都會覺得公司現實、無情，自認為自己「沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞」，不過卻很少有人去思考，當個人價值已經逐漸降低時，如何於未來再創個人的價值。
所以，如果希望自己的薪資增加更多，或者不想在未來被淘汰，就要用更多的表現來證明，自己的價值可以不斷的滿足組織的需要，甚至遠遠高於組織對於個人的預期，這樣自己將帶給組織的都只有功勞，而沒有苦勞與疲勞。

從籃球比賽來看團隊合作
籃球比賽講求的是「團隊合作」，如果一個球隊沒有好的團隊精神，就算有在強的選手與球技，最終還是贏不了比賽，所以，球隊教的練有時候時要為了要維持團隊的紀律，將技術很好但不願意配合團隊的選手拉下來坐冷板凳，這樣做的原因就是為了維持「團隊合作」，因為團隊如果不合作什麼也都不用提。
這些日子剛好是工廠每年一度的籃球大賽，每個部門與單位，也都推派了自己的隊伍與選手來參加比賽，而為了鼓舞與提升士氣，我們人資的員工關係部門，還規劃、鼓動每個部門同仁自發性組成「漂亮籃球寶貝」，來為球賽加油，每個球隊的隊員也都全力以赴，為了自己單位來爭取最大的榮譽，不過，在整個比賽整個過程中，我也發現有些隊伍球員個人實力很強，但卻因為缺乏團隊合作的精神以致於落敗，而有些隊伍雖然球員技術一般班，但因為具備了很好的團隊精神，結果反而一路過關斬將，他們之間的最大差異就在於「團隊精神」。
我想任何的球類比賽，球員的技術與能力是非常的重要，但是，「團隊合作的精神」卻更重要，假使一個球隊沒有好的團隊精神，就算有在強的選手與球技，最終還是贏不了比賽，所以，我們常常會看到，球隊教的練有時候時要為了要維持團隊的紀律，將技術很好但不願意配合團隊的選手拉下來坐冷板凳，這樣做的原因就是為了維持「團隊合作」，因為團隊如果不合作什麼也都不用提了，有可能自己球隊內部就花了很長的時間來了平息爭議，根本很難及中力量來面對對手了。
而「團隊合作」的精神在企業的組織也是非常重要的，如果部門的成員都是菁英但卻是誰也不服誰，那這個團隊的凝聚力與戰力，將不能完全的被發揮出來，而這中間只有依賴主管來扮演，類似像球隊「教練」的這個角色，運用管理的能力與技巧來調整與整合團隊力量，讓整個團隊力量可以產生出，1+1大於2的幾何效果，這樣才是一個完美的「團隊」(Team)。

避免因為習慣而造成組織僵化
一個組織當所有員工都已經習慣舒適的環境之後，自然而然的就產生「直覺反應」的行為，久而久之就會形成「習慣成自然」的狀況，這就是「組織僵化」，而如果長時間不去讓組織活化，將會讓組織產生很大的危機。
我想很多人小時候都玩過「1、2、3」木頭人這個遊戲，這個遊戲其實很簡單，也就是做鬼的人喊「1、2、3木頭人」回頭之後，如果有人還在動他就要出局，站在做鬼的夥伴旁邊，等待別人來救援，因此當這個遊戲玩一段時間之後，每個人當聽到做鬼的同伴喊了「1、2、3木頭人」之後，就會直覺的靜止不動，到了最後就算遊戲結束了，任何人只要隨時一喊「1、2、3」木頭人，每個人也都會很習慣的靜止不動，慢慢的這句話，就成為了我們這群玩伴團體的「魔咒」。
我在職場擔任管理職這麼多年的經驗，幾乎都是扮演所謂的「空降部隊」的主管，常常被賦予的工作都是要「組織再造」，而這個工作首要面對的，就是「組織僵化」的問題，因為員工習慣了既有的為文化與環境，組織經過這樣長期的習慣行為就會成為「僵化」的組織氣候，譬如說有部門有提出新的想法，一定要依照相關的辦法與規範來進行，而且還必須要層層上簽，經過核准才可以進行，幾乎完全沒有通容與變通，久而久之就會讓人覺得整個組織就像「公務員或衙門」的感覺，甚至有些服務單位的同仁，都會有三不原則「不同意、不可以、不行做」，以及有三依原則「依公司規定處理、依組織制度進行、依長官指示辦理」，常常扼殺了組織發展的機會。
我記得以前管理學有個「煮青蛙的故事」，內容是說如果我們將青蛙直接丟到滾燙的熱水中，青蛙馬上就會跳出來，但是如果我們將青蛙先放入冷水中，然後慢慢的燒熱開水，因為水溫是慢慢的熱，所以青蛙會在不知不覺中就被煮熟了，這個故事也就是告訴我們，如果組織已經長期習慣於不變的環境中，慢慢的組織成員就會失去了應變的能力，而攸關組織整個人力資源變革的人資部門，更是要隨時提醒注意自己是否已經僵化了，如果連我們都變成「公務員或衙門」，那我相信組織其他部門也就很難有所改變。
所以，當主管發現自己的部門，已經開始有沉澱的現象時，就要想辦法讓組織有所改變，因為只有偶而讓整個組織「震動」一下，組織成員的既有行為模式，就會被打散了，團隊也會因為這樣的擴散、整合之後，反而整體的戰力將會更容易給展現了出來，反之如果因為組織長期不變動，而形成了「組織僵化」的狀況，那對領導者而言，可能就會像拖著一列滿滿都「超載」的火車上山一樣，怎麼拉都拉不動，甚至爬到一半的時候，整列火車就會往下滑去，這時候也就是組織崩盤而垮掉的時候了。
所以，我們身為HR就不能不去嚴肅看待，當組織已經發生「僵化」後可能產生的危機，在必要時需成為組織變革的推動者，主導與協助BU進行變革，來讓組織活化，才可以不斷的延續組織生命。

從長跑來談個人的職涯發展
喜歡長跑運動的人都知道，長跑的忌諱是一開始就衝的很快，而最困難辛苦的地方就是在中間的距離時，開始慢慢加快速度，而這時也是最辛苦、最累的時候，如果把長跑的過程來看職涯，可以發現兩者之間其實有很多相似之處。
記得以前在學校念書時，每天幾乎都會被要求至少一次的5000公尺長跑，很多同學在開始時，都會一馬當先，但是沒多久速度就慢慢的變慢，反而一開始穩健緩慢跑步的同學，到了3000-4000公尺之後，就開始慢慢加快速度，而這時候也是整個過程中最辛苦、最累的時候，而卻也是可以與他人逐漸拉開距離的時候，而這個重要的時刻，也是整個長跑決定勝負的關鍵時刻！在那過程中我們也學會了凡事都必要有毅力，才可以有機會成功。
我在職場工作這麼多年，帶過許多優秀的年輕人，但是，我也常發現，很多最後成功的人，一開始都不是被看好的人，而且也不是最聰明的人，甚至這些人一開始都是表現平平，而是逐步的進展，在到了一段時間之後，就開始展現出傲人的成就與績效，反而很多一開始被看好的人，或者是感覺最聰明的人，甚至一開始表現很突出的人，在過了一段時間之後，慢慢的展現出疲憊之像，不是出現了問題，就是失去了原有的鬥志，就像長跑一樣被那些穩健且有毅力者，被追趕並後來居上了。
職場像是一條漫長的道路，需要跑馬拉松般的堅強毅力，整個過程會是越來越最艱辛，中國人有一句話「行百里半九十」，這也是告訴了我們，成功與否往往取決於最後的十里路，而在這最後的艱辛路段，卻也是每個人的體力，大都已經消耗殆盡之時，所以，能否達成目標就看誰還有毅力堅持，也是整個過程中，最大的考驗與挑戰之所在了，而很多人也都是在這個階段放棄了，這在我們週遭都有太多這樣的例子發生，如果從旁觀者的角度來看，會替這些人感到非常的婉惜與難過，好像就差這麼一步，或當時為何不再多堅持一下呢？
很多剛從學校畢業進入職場的年輕人，都很在意自己當下表現的績效，只是所謂的績效，是必須要長期對組織有所貢獻，而不只是如曇花一現般的短暫績效，所以就要像長跑一樣，懂得調整呼吸與步伐，隨著時間與距離的增長，能大步的加速與邁進，並且能夠堅持到底，這樣到最後勝利才會屬於自己。