資深人力資源工作者

西點軍校管理學

西點軍校始建於1802年，至今已培養了近4000名將軍，它不但是「將軍的搖籃」，也是大企業執行長的「搖籃」，因為西點軍校對於軍校生，嚴格的訓練與意志的鍛造，強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，除了讓西點軍校生在戰場攻無不克，也能在商場利於不敗之地。

「西點軍校」 (The West Point)，也是美國的陸軍軍官學校(United States Military Academy)，因為校址位於美國紐約州近畔的西點，而被命名為「西點軍校」，它以其獨特的教學模式、先進的管理方式和高素質的畢業學員聞名於世，西點軍校成立於1802年，至今已有二百年的歷史，西點把學生塑造精神品質放在教育的首位，通過無時無處不在的養成教育，培養學生牢固樹立以「責任、榮譽、國家」為核心的軍人品格，自建校以來已培養了近4000名將軍，第二次世界大戰中的著名將領麥克阿瑟、布萊德雷、巴頓等將軍，均畢業於該校，所以，西點軍校也被譽為美軍「將軍的搖籃」，此外，西點軍校也培育出許多企業界成功的管理者，諸如可口可樂、杜邦、通用汽車的總裁都出自西點軍校，說西點軍校是另一所哈佛商學院似乎也不為過。
西點軍校學制4年，教育課程由科學文化、軍事、體育3部分組成。科學文化課主要學習大學的文、理課程，學時佔教育訓練總學時的57%，是學員知識結構的基礎和主幹，軍事課佔總學時的35%，平時每周安排2-4小時的軍事教育課，軍事訓練安排在暑期進行，通過軍事科學與領導藝術課程的學習，掌握軍事及領導管理的基本知識，除此之外每年夏季學生都要接受野營訓練，軍校生的第一年主要進行入伍教育、隊列訓練、行軍、夜間宿營等；第二年則以軍事技能為主，主要訓練武器操作、格鬥搏擊、通信聯絡、野戰救生和野外生存 等；第三年派到國內或海外的專業訓練基地進行跳傘、熱帶叢林作戰、寒帶作戰等戰術訓練或到部隊見習，第四年主要是學習帶兵和部隊日常管理，而西點也實施高淘汰制，對不合格者實行逐年淘汰，每學年的淘汰率達5--8%，4年的總淘汰率為30%左右，從而保證西點畢業生的質量。
在這樣的以軍事訓練、管理與領導學為主，並同時結合一般大學的學科教育，讓每位從西點軍校畢業的學生，不僅具備軍事專業的能力，同時也培養出了一位優秀領導幹部所具備的能力，而西點軍校所強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，更是企業在商場競爭的成功關鍵要素「CSF」(Critical Success Factor)，也是企業的高階主管所必備的管理職能(勝任力)，不管是從行銷品牌產業，或是從事生產的製造業，從人力資源管理的角度來看，西點軍校的教育，完全涵蓋了組織對於一位領導者所發展的所有項目，這也是為何西點軍校生不僅在每過陸軍服役，或是退役後轉職至民間企業去服務，都受到極大的肯定與熱愛的原因，而西點軍校今年也獲得美國財經雜誌富比世(福布斯)，對美國各大學的評比，本項評比是根據學校教育品質、學生經驗和學生成就等三方面的評定，西點軍校擊敗了眾多的長春藤大學，榮登為美國最佳大學排行榜的榜首。
在我職場工作經驗裡，曾經有幸與幾位西點畢業生接觸過，他們宏觀的全球思維與戰略觀念，實事求是的原則，還有從實戰中鍛鍊出來的果斷決斷力，都讓我留下很深刻的印象，我想這也是很多大學的企業管理系所，甚至是哈佛商學院，都很難培養出來的領導能力，也是人力資源發展對於領導者培養的終極目標。

提升自我的抗壓能力
一個人在職場工作最大的挑戰與成功關鍵要素，就在於「抗壓能力」的高低，其實每個人對於「壓力」的承受都是有其極限，在於每個人「壓力承受指數」不同而已，所以，如何學習適當且有效的去解壓，讓自己可以承受更大壓力，是職場必修的學分之一。
昨天台灣中天電視節目「大學生了沒」，內容是針對製作單位所調查，在職場工作前三項的禁忌，邀請貴賓與大學生一起討論，這三項禁忌分別為「執行力、職場禮節與抗壓性不足」，而其中抗壓性不足是在這三項禁忌中排名第一，就我自己在職場這麼多年的工作經驗，也非常認同這樣的調查數據，尤其在「抗壓能力」確實是職場作最大的挑戰與成功關鍵要素，只是每個人對於「壓力」的承受都是有其極限，而也不是每個人天生就已經注定了，強或弱的「抗壓能力」，每個人承受的「抗壓能力」是後天慢慢累積起來的，而適當且有效的解壓，是讓自己能承受過大壓力最有效的方式。
從心理學來談，如果一個人平時面對的工作、生活壓力比較小，那他可能就會慢慢養成穩定、安逸的習慣與個性，所以，只要突然有較大的壓力產生，就會讓自己無法去承受與面對，相對的如果一個人平時面對的工作、生活壓力比較大，那他可能會慢慢養成，願意接受變動與承受高挑戰壓力的習慣與個性，所以一個人可以承受的了多少壓力，與週遭所處的環境是有絕對關係，而父母親教育與培小孩的方式與態度，也會讓小孩面對與承受壓力的程度會有所差異的，一般來說從小就讓自己小孩越無憂無慮的生活，或很多事情都已經替自己小孩想好、安排好的父母，當自己小孩長大之後，其抗壓能力就比較差，這也是為什麼家境比較不好，或是以打工方式，來半工半讀的學生，能承受的壓力與積極追求挑戰的態度，會比其他人較高的原因所在。
不過，壓力管理不是只是一昧的去承受，而是要適時且合宜的去解壓，就像杯子的水已經裝滿，就要想辦法將水給倒掉之後，才能再去裝滿更多的水是一樣的道理，因此，紓壓對於在職場工作的人是很重要的，因為一個人如果在極短的時間承受了太大的壓力，可能會讓人生病或者是不健康，很多人都會有習慣藉由運動或是散步來紓解壓力，這是種很好的解壓方法，既可以鍛鍊身體也可以同時達到解壓的效果，而我自己的經驗也發覺，多用運動方式來解壓，可以達到全身放空的效果，而等到回到工作崗位以後，就可以讓自己在去承受更大的壓力。
其實人隨時要給自己適當的壓力，才能讓自己不斷的成長，而在這樣經年累月的歷練下，承受壓力的能力就會越來越強，如果個人能懂得與學會運用，更好的方式來紓解壓力，那承受壓力的指數絕對增加更多。

人力資源客服代表的角色壓力
林文政教授
（中央大學人力資源管理研究所教授兼EMBA執行長）
《資料來源：2007年9月出版 第9期人才資本雜誌》
人力資源部門已從以往的單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，而人資客服代表正是因應跨疆界的任務需求所設計的新職位；但因其具有多重身分，在人力資源與被服務部門間，容易產生角色衝突等問題。
美國密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在《HR的價值定位》（暫譯，The HR Value Proposition）一書中，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，特別是策略夥伴與人力資源領導者這兩個角色，正是人資客服代表的核心工作。
跨疆界任務需求，扮演多重角色
組織內的直線主管與同儕是他們的內部顧客，以服務內部顧客為導向的工作設計，使人力資源管理的工作更像服務業，人資客服代表的工作本質即在於如何將人力資源實務與組織策略連結，以協助直線主管達成組織所設定的目標，高度發揮人力資源人員的專業價值。
人資顧客服務代表有多種職位名稱的設計，如在事業或生產部門中設置如人力資源顧問（HR Generalist）、人力資源客戶經理（HR Account Manager）、員工關係經理（Relationship Manager）等，此職位的主要功能在提供每個被服務部門人員管理與人力資源的諮詢，扮演著人力資源多重功能的角色，如情報者、評估者、潤滑者、協調者與諮詢者等角色，如同全方位的人力資源顧問，而不只是傳統的人力資源經理。對於事業單位而言，人資客服代表提供作業面的人員甄選、訓練、發展、薪酬與績效管理，以及策略面的人力規畫、文化建立、領導統御以及關鍵人才管理等建議。
總體而言，人資客服代表是人力資源部門為因應跨疆界的任務需求所設計的新職位。最近十年的發展，人力資源部門從單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，在公司中擔任水平部門與上下層級間的聯結角色，形成部門與部門間的關係（D2D），人資客服代表對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋。由於人力資源客服代表具有雙重身分，在人力資源與被服務部門間，人力資源客服代表容易產生角色壓力的問題，例如角色衝突。
各部門期待不同，產生角色衝突
過去學者將人力資源客服代表所產生的角色衝突分成3種類型：
1.角色內的衝突：個人在組織所界定的角色行為中，不同的人對於角色接收者，有不同的角色期望，因此而產生的衝突現象。
2.角色間的衝突：指個人同時扮演多種角色，無法面面俱到，以致產生顧此失彼的角色衝突。
3.角色要求與個人本身的衝突：指角色要求與個人的人格特質、價值觀，及需求不一致所產生的衝突。
如同前述，人資客服代表是屬跨疆界的人員，對外代表人力資源部門，執行人資方面的專業活動；對內代表被服務部門，向人資部門傳遞顧客的需求與回饋，因此人力資源客服代表雖只是一個職位，卻具有雙重角色與身分。
人資客服代表肩負人力資源管理部門所賦予的任務，可能未必符合被服務部門（內部顧客）的期待，例如人力資源管理部門要求人資客服代表協助單位進行關鍵人才盤點，但這可能碰觸單位主管的禁臠。同樣地，內部顧客期望人資客服代表提供某些服務，而這可能與人力資源管理部門的政策不符，例如被服務部門希望人資客服代表能直接與應徵者談薪資福利的內容，以便能更快速確保優秀人才的任用，但這可能不符人資部門在薪資政策上的期待，然而，單位主管又期待人資客服代表能去說服人資部門下放薪資的決策權，因此人資客服代表容易有角色壓力，形成角色內衝突的情形。
人資客服代表的角色衝突的原因源自於，提供服務與被服務的部門，對人資客服代表各有不同的角色期望，而產生不同角色期望的原因多半源自於工作角色定位不清、職責功能規範不明。如果人資客服代表的工作內容過於龐雜或籠統含混，甚至工作角色或職責功能定位不明，對人資客服代表而言，容易引起角色模糊（另一種角色壓力），而當人力資源部門以及被服務部門也都不太了解人資客服代表應扮演的角色或功能時，就容易產生「一個職位、各自想像」，彈性無限上綱的情形，自然也就容易造成人資客服代表在角色衝突上的角色壓力。過去許多相關的研究發現，角色壓力愈大，工作滿意、工作投入以及留任意願愈低。
為了降低人資客服代表角色衝突的問題，建議企業可從以下3項措施著手：1.建立人資顧客服務代表工作說明書；2.訂定工作標準流程；以及3.設定明確的績效指標。

好書介紹-「The Ten Faces of Innovation」
(中譯：決定未來的10種人)
這是一本運用人性臉譜來探討創新的書，作者在書中所討論的十種創新角色，都有自己的槓桿、工具、技能，和自己的觀點，如果領導者能適當的這十種人給結合起來，且運用於團隊工作上，他們就能發揮驚人槓桿的力量。
「The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization」(中譯：決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？)是由全球頂尖的設計諮詢公司IDEO的總經理，Tom Kelley (湯姆．凱利) 在2008年10月份所出版的，書中所談的十種創新角色，都是在企業裡運用自己的槓桿、工具、技能，和自己的觀點來進行創新，因為組織所有偉大的活動，最終還是要由人來執行，如果能把這些能量、智慧，適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量，所以領導者要確認這些人就在你的團隊之中，而且一起共同合作，就能做出一番轟轟烈烈的大事業。。
而所謂未來的十種角色，前三個角色是「學習類角色」，扮演這種角色的人認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了：
１.「人類學家」（The Anthropologist）：觀察人類行為，並深入瞭解人在身體上以及情感上，如何與產品、服務，和空間產生互動，進而帶給組織新的學習和新的見解。
２.「實驗家」（The Experimenter）：不斷地把新構想製成原型，在嘗試錯誤的過程中得到啟示，並加以學習。
３.「異花授粉者」（The Cross-Pollinator）：探索其他的產業和文化，然後把所見所聞應用到你的企業上。
接下來的三個角色是「組織類角色」，扮演這種角色的人，非常瞭解構想在組織裡那種違反直覺的推動過程：
４.「跨欄運動員」知道創新的道路上佈滿了障礙，因而發展出一套克服障礙的本領。
５.「共同合作人」把各式各樣的團體匯集起來，而且經常在群體中帶領大家，創造出新組合和跨領域的解決方案。
６.「導演」不只是把一群才氣縱橫的卡司和工作人員集結起來，還進一步激發他們的才氣和創造力。
剩下的四種角色就是「建造類角色」，他們應用學習類角色所開發出來的觀點，加上從組織類角色所取得的權力管道，實現創新：
７.「體驗建築師」（The Experience Architect）所設計出來的消費體驗令人折服，超越了產品表面上的功能，在更深的層次當中和客戶的需求，包括隱藏和外顯的需求，連結在一起。
８.「舞台設計師」（The Set Designer）能夠把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具，他們所打造出來的舞台，可以讓創新小組的成員盡心盡力地工作。
９.看護人（The Caregiver）就好比醫院裡專業的看護人員那樣，他們不只是服務客戶而已，他們還照顧客戶。
１０.說故事的人（The Storyteller）透過生動的故事，和大家溝通基本的人性價值或強化某種文化特性，以建立內部人員的士氣並增進外界對公司的認識。
這本書所討論的這些角色的吸引力在於他們有效，而只不在理論或在課堂裡有效，尤其在無情的企業競爭，有了這樣的成員以及小組，不斷的在持續創新與改革，並化為實際有效的方法和技巧，組織一旦擁有這樣的團隊，創新的引擎將全速運轉，則其所發揮出來的動量和綜效相當可觀，不論景氣好壞，都足以讓企業保持領先地位。
原文本書名：「The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization」
原文作者：
出版社：Tom Kelley
出版時間：October 18, 2005
ISBN：0385512074
Website link：http://www.amazon.com/Ten-Faces-Innovation-Strategies-Organization/dp/0385512074/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1252209197&sr=8-1

中文書名：「決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？」
中文譯者：林茂昌
出版社：大塊文化出版社(台灣)
出版時間：2008.03.28日
ISBN：9789862130506
Website link： http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se008&kmcode=2014940914493&Actid=wise&partner=

有效運用雙軌制(Two tier System)來留才
企業隨著不斷的發展，常常面臨了如何留才的困惱，畢竟不是每位表現優秀的員工，或具備專業能力的同仁，都適合被晉升成為主管，只是傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，如果沒有晉升就很難留住優秀的人才，幸好人力資源管理有雙軌制(Two tier System)的方式，可以來解決這個困擾。
多年前在我服務的公司裡有一位非常績效卓越的業務員，他個人每月成交的業績數量，就佔了全公司的大半，因此，不管是總裁、總經理或是各級主管對他都非常的客氣，而且對他的要求幾乎是有求必應，只是這位超級業務員脾氣非常古怪，別人都很難跟他相處，換過的助理如過江之鯽、多如牛毛，而且在很多的職涯發展性格特質測驗中，顯現出他的性格是不適合任職主管的職缺，後來因為組織希望發展他的未來，就提升他為部門主管，但是卻從他擔任主管之後，整個團隊的績效下降過半，而團隊的成員也紛紛離開，沒多久這位超級業務員也黯然的離開了公司，造成了公司很大的傷害與損失。
傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，而所謂工作評價(Job evaluation)，就是根據組織中各職務的特性，進行系統化的分析與比較，依工作執行及專業知識的難易度，和對組織的績效影響大小(統稱為可酬因子)，來決定每個職務的職等，並給付不同的薪資，這也是我們所俗稱的一個蘿蔔、一個坑，所以，如果組織要留才要晉升優秀人才，在某個職等之後只能讓這些人去擔任主管，不然這些優秀人才就很領取更高、更多的薪資與獎金，這樣也才能達到留才的目的，不過，因為人有天生的性格特質，有些人喜歡與人相處，有些人則只喜歡處理事情，如果硬把不適合擔任主管的人推到主管的職位，可能會造成所謂的「彼得原理」的效應。
那組織如何既能達到留才效果，又可避免所謂的「彼得原理」效應產生呢？在人力資源管理的學理中，有所謂的雙軌制(Two tier System)作法，也就是整個薪資與職務架構，會有兩條相等的職務路徑，一條是管理體系，另一條則是專業的職務體系，而其職稱的抬頭稱呼與薪資是完全的一致的，可能會有人會擔心，既然不同工卻又要那如何進行工作評價呢？目前薪資管理的已經可以運用專業技術來進行跨職務甚至跨區來進行工作評價，例如美商惠悅企管公司的GGS系統所進行的職位評等即是，這樣子就可以避免因為拘泥於傳統工作評價的規範，而無法來做跨職務與跨區域的職務對比，也可以滿足組織既能留才，也能把合適的人放置於合適的位置上的作法。
其實在組織推動雙軌制(Two tier System)，最困難之處並不是在技術部份的作為，而是在人的觀念與想法，因為不管是管理職或專業職，其職稱的抬頭稱呼、薪資都要完全的一致，就算連福利措施都要相同，在傳統的觀念裡，大部分的人都會認為「帶人」才能叫做主管，而帶人的主管薪資、獎金、福利也一定高於其他人，甚至不能接受不帶人的職稱居然也可以是「主管」，而且也有很多人會認為「主管」一定是要帶人，這些都是組織推動雙軌制(Two tier System)時會面對的挑戰，人資單位唯有運用很長的時間，去改造整個組織文化與氣候，才能順利的來突破這些障礙。
不過，推動雙軌制(Two tier System)確實是目前能讓企業，在留才與有效運用合適人才的抉擇點上，可以比較有彈性且符合企業需求的方式，而這也是我們HR在變革推動者(Change Agent)這個角色上，可以提供給組織最大的價值所在之處。