資深人力資源工作者

外商文化與福利真的比較好嗎

外商公司的文化中最特別的一點應該是彼此的「稱謂」。屬下直呼老闆的英文名字是司空見慣的事情。因此，比較感覺不出來人與人之間的階級差別，雖然階級是必定存在的。另外，就是公司內傳遞的文件往往是以英文表達，因此英文不佳的員工會有點兒辛苦，但也並非是人人需要懂得英文。

由於外商公司是引進外國較大公司已有的制度，因此對於內部的典章制度及流程都有比較完整的經驗，感覺上比較有規模。另外，辦公室的隔間方式通常比較隱蔽，給予個人較大的私密空間。雖然不是絕對的，但外商公司的管理方式比較傾向於激勵式的。老闆比較願意以「good job」，「nice done」來誇獎員工。但是，因為外商是比較不講人情的單位，有時候裁員也蠻不講情面的。和本土公司(尤其是家族企業)比起來，可能員工這方面的危機感會大一些。

由於外商企業中有許多工作者是喝過洋墨水的，交談上中英文夾雜是很常見的，這時候，英文不佳的人可能會比較吃虧。至於在服裝上，外商員工似乎也比本地商的員工穿著講究時髦。外商由於引進外國的know how，員工的架勢自然比較高一些。但是，也許是仍被西方觀念所影響，外商員工跳槽的機率似乎更大，不像本土企業的員工忠誠度比較高。

但隨著外商，本地商人員的互相流通，兩者的文化差異愈來愈小。許多本土企業，領導者來自外商單位或留過洋，因此雖是本土公司也擁有外商公司的氣氛，企業兼具開放與人情味，像一個混血的公司。

在一般人的印象中，外商公司的福利好像都蠻吸引人的。的確，根據調查，大部分的外商公司在進入公司工作的第一年就有至少七天的年休假，而且是週休二日，比起大多數根據勞基法，工作第二年才有七天年假，又隔週休2日的本土公司來說，是人性化多了。另外，比較大的企業，也有送出國外受訓的機會，對個人見聞的增長別有意義。

以美國全錄公司為例，工作第一年，就至少有15天的年假，而出差一律坐商務艙加上1000萬元的保險，是公司體貼員工的安排。麥當勞第一年至少7天年休，升店經理時則送到美國漢堡大學受訓半個月，更棒的是，作滿十年有2個月的給薪年假，可能是美商認同假期可以使工作效率更佳，因此不吝於給予員工休假。

外商公司也比較傾向於帶員工去旅遊。以麥肯廣告為例，除了每年端午節期間，福委會辦國內外旅遊，並津貼8,000元以外，旅遊期間也不扣假。除了年度旅遊外，這兩年9月份都有到鴻禧別墅住兩天，平均花在一個參加員工的身上至少6,000元。另外，像參觀苗栗的華陶窯，也是麥肯員工的最愛活動之一。不定期的聚餐及運動比賽，使麥肯員工彼此更加熟捻。

在麥當勞工作的人用餐是免費的，對於仍在就學的學生別有吸引力。此外，經常性的成長課程使得員工更成熟。麥肯廣告引進國外的教材，教導各種廣告的概念，提案的技巧等等，使員工更出色。

然而，雖然有種種的福利，外商的薪資卻未必比較高。許多本土企業把錢用在年終獎金上，因此還是有許多人選擇福利普通的本土企業。 

人資海外取經開發學習系統

經濟日報/陳珮馨

轉摘自聯合新聞網 2006/08/31

隨著全球化腳步，人資專業跨向全球的迫切性，也逐年增高，唯有透過國際性的組織平台，了解不同國家的人資操作，才能創造連結機會。

「我最怕坐井觀天！」廣達電腦人才招募部經理廖哲鉅說，從事人力資源管理12年，他竭力把握每一次交流、開拓眼界，1999年以來，光是國際性的人資大會，他就自掏腰包飛了三趟。

一次次跨海「取經」，不只學到大師級的經驗，最可貴的是，親身接觸世界各國的人資菁英，無意中激盪的專業火花，絕對不是閉門練功，能夠做到的。

尤其，全球化趨勢下，台灣企業也被迫起身而行，越來越多的公司，必須在東南亞、南非、北歐、東歐等區域設點，身為企業人力資源的運籌者，再也不能坐在原地。

中華人力資源管理協會理事長林燦螢表示，隨著全球化腳步，人資專業跨向全球的迫切性，也逐年增高，唯有透過國際性的組織平台，了解不同國家的人資操作，才能創造連結機會。

美國扮趨勢領導角色

放眼國際，最具代表性的人資組織，包括美國的人力資源管理協會（Society for Human Resource Management，SHRM），屬於非營利組織，會員20多萬；以及美國訓練發展協會（American Society for Training & Development，ASTD）。

美國一向是人資趨勢的先行者，也因此，SHRM 、ASTD雖然屬於美國的國內組織，卻扮演了全球領導的角色，擁有極大影響力。

此外，每兩年召開一次的世界人資聯盟（World Federation of Personnel Management Associations，WFPMA），擁有70國會員，涵蓋五大洲，俗稱為「人資聯合國」。台灣的中華人力資源管理協會便是隸屬於WFPMA的亞太人資聯盟。

今年第一次參與SHRM的美商甲骨文人資協理彭雪紅認為，相當值得，尤其美國地緣廣大，得以結合許多的廠商、贊助單位、學術單位，其中，還有一天半的時間供廠商參展。

趁機觀摩 建立跨海人脈

彭雪紅表示，人資管理必須推展企業的許多系統、工具，SHRM就像一場資訊大展，可以趁機觀摩、尋求合適工具。

人力資源管理協會秘書長于台柱，也親身參與今年的ASTD大會，他強調，參與國際年會不是要學習實務技巧，而是要抓取大方向、了解全球趨勢。

廖哲鉅也深有同感。曾經從事訓練發展的他，參加過三次ASTD大會，每次的議題都不同，今年格外強調課程設計，強調人資管理部門，必須更務實地結合員工的學習發展和企業的營運、策略。

吸取全球人資最新趨勢外，建立跨海人脈，也是參與國際會議的核心要務。「我去，就一直換名片。」于台柱說，難得全球60國的人資主管集中一地，可以趁機了解應用工具該去哪一個網站找、哪些公司值得參考。

今年的ASTD大會，廖哲鉅認識一位任職北京摩托羅拉的人資朋友，剛好中華人資協會要赴大陸參訪，就透過這位友人牽線，順利拜訪了北京的摩托羅拉大學。

遍覽來自各國的人資管理菁英，廖哲鉅歸納了不少觀察，他發現，南韓的人資人員最積極，尤其是2003年後，南韓參與人數急增，今年的ASTD年會上，來自亞洲的600人中，南韓大約有370位，超過一半。

彭雪紅也發現，今年的SHRM大會席上，來自美國以外的500位人資人員，南韓就占了200位，大會還為南韓規劃一區，相較之下，台灣只有區區七人參加。

廖哲鉅認為，南韓走過金融風暴，產業經過一段反思，再度出發，隨著三星等企業，大舉躍上全球舞台，南韓人資專業人才越來越積極，主動參與全球平台。

南韓大陸 急起直追

南韓企業更是大手筆支持，光是今年的ASTD大會，三星就派出20位，所有費用由公司承擔。

不過，南韓人的英語能力普遍較弱，「戴耳機的都是南韓人」，但仍擋不住南韓企業強大的求知動力。

特別的是，南韓和日本的人資人員，除了從國外搬回新趨勢，更懂得從中找出創意，透過修改、調整，找出一套適合自己的系統工具。三星就在2004年為自身量身打造一套數位學習系統。

中國大陸的人資人員也急速前進，尤其文革造成45歲至55歲這一代的人才斷層，使得現今位居企業人資領導、年齡約莫40歲的這一批人，缺乏上一輩的經驗傳承。

這促使大陸人資主管主動向外吸取經驗、也積極傳承給下一代，在海外留學過、投入外商企業的人資人員，更是懂得走在全球趨勢尖端。

國際人資年會的中國大陸參與者，多來自外商企業或顧問公司，具有一定的英語能力；本土企業人資人員還沒走出去，語言能力也不夠。

不過，順著全球企業的進駐風潮，大陸本土企業可以很輕易地接觸到國際資訊，形成獨特的競爭優勢。

相較於南韓、中國大陸的急起直追，廖哲鉅認為，台灣長期發展下來，本土企業走得很「紮實」，尤其是產業外移、外商紛紛搬離後，許多早期的外商人資人員，加入國內企業，發揮一定程度的影響力。

早期的外商人資人員積極走出國界、跨向全球，本土人資人員則相對落後，隨著時代移轉，這批外商人才逐步轉至國內，也帶進國際化眼光。

人資人員 把資訊轉成知識

過去幾年，參與國際年會的台灣人資人員，逐年增加，今年有40位參加ASTD大會，大部分人自掏腰包，願意出面贊助的企業，寥寥可數。

中華人資協會也著手推動「全球人力資源知識加值網」，希望透過Web 2.0介面，全力跨出台灣、走入亞太，同時積極和ASTD建立夥伴關係，增強雙方的交流、聯繫。

回到個人身上，廖哲鉅建議，守在專業崗位七、八年的人資人員，應該爭取機會，參與國際性人資大會，隔個三、四年後，再去第二遍，較能感受到跨年度的差異。

在他眼中，人資人員充電的機會太多了，千萬別擔心，沒有機會吸收新知，反而應該擔心自己，會被專業知識淹沒了，不過，最重要的，還是要懂得把「資訊轉成知識」，落實於企業中。

人才盤點與人才培育

我們要如何知道一個公司有多少人才要如何呢? 是高學歷的人數有多少人呢? 或是公司中願意打拼的人且績效很好的人有多少呢? 或是公司經理有多少人、副理、課長有多少人呢? 相信你一定很想知道，而且你的老闆一定也很想知道。許多老闆也曾感嘆人才難找，這句話的涵義是什麼呢? 工作層次有高有低，人才指的都是高層次的嗎? 許多公司人頭夠多，可用的人卻不多，為什麼呢?

　　當我們看到許多大公司總經理開始安排接班人的報導，這又代表什麼意思呢?企業如何進行人才儲備，如何盤點現有的人才呢? 以上這些疑問，就是本文所要探討的觀念。

  人才的供需關係

　　人才盤點的觀念，其實有點像庫存盤點的概念一樣，所以它也是一種供需的關係，而人才儲備就好像是安全庫存一樣，過高則造成公司負擔過重，沒有安全庫存，則公司又會很困擾。人才盤點的目的是要讓公司、各部門掌握公司目前
的人才分布狀況，以便採取適當的因應對策。

　　就好像庫存管理系統、物料需求計劃一樣，一方面要知道手中的庫存狀況(即人才分布狀況)，另一方面也要了解未來可能需要的人才(人員編制預估表)，這樣負責人力資源的人員，才能有所依據地去執行人才招募、訓練、儲備等等的相關工作。如果人才儲備來不及供應公司成長的需要，可能就是直接從外面招募空降。如果公司一直不成長，則人資單位則需審慎評估是否需要這麼多的人才，之後就需採取相關的措施，例如凍結晉升或是請一些走路等等。

　　如果人資單位能夠比較精確地掌握人才的供需狀況，則不論在人才招募、教育訓練、薪資、晉升、輪調、員工生涯規劃、接班人計劃等等，發展成一個整合式人資系統。但是前題是，要先釐清什麼是公司要掌握的「人才」。