資深人力資源工作者

管理的藝術

優秀的管理者除了要能懂得管理的技能之外，也要能夠活用這些管理技能，而在什麼時間運用什麼樣的管理技能，就是所謂的「管理的藝術」，有時候管理者的管理藝術，對於團隊管理的影響程度，會遠遠超過管理者的管理技能。

作者:Peter Wu(某光電公司人力資源處長)

  有一段時間沒有寫文章了，這段時間除了因為剛更換新工作與新的職務，所以還在學習與適應中外，自己也虔心修煉與跨入攝影的領域，嘗試從攝影中去思索許多職場的問題與管理的藝術，在我個人人力資源管理工作這麼多年，慢慢體會出管理者必須學會的不僅只是管理的技能，反而要懂得什麼時間運用什麼樣的管理技能，以及如何能夠做出最有效且令大家完全理解的溝通，而使團隊完全認同並願意跟隨，一起向目標前與奮鬥，這種管理藝術其實不是在課堂上或是書上可以學習得來的，而是必須要由管理自己去體會，或者是由管理者的主管長期藉由各種機會來教導的。

  最近我跟很多主管分享管理經驗，我都會用攝影的觀點切入，當每個人想在一個地方留下怎樣照片，相機的視框大小、遠近就是攝影者的構圖思維，用領種角度來看，他就向管理者的策略與目標是一樣，一開始的構圖就決定了一張照片的最後結果，相同的主管所訂定出的策略與目標，也就決定未來這個組織的結果，但是結果並不代表對與錯，或是好與壞，就像照片是一樣的，構圖只是最重要的一步，但絕對不是只憑藉著構圖，就會出現很美很友感覺的照片中間還有很多的關鍵要素，每項要素都要非常注重，不然最後就會讓人覺得很遺憾，「構圖雖不錯，但是….」，所以很多組織與企業也是一開始策略是正確的，但是後來因為其他的原因，尤其是管理的問題，所以最後曇花一現只在歷史上留下短短的時間。

  一張美麗的照片除了構圖之外，重要的是光線與畫質，光線就會牽扯到光圈大小、快門快慢，而畫質會與ISO、色溫，焦距，還有鏡頭的優質有很大的關係，如果簡單的來說，是可以概分成硬體與軟體兩大類，而從管理學的角度來看，管理的技能屬於硬體，管理的藝術是屬於軟體，一位管理者如果沒有好的管理技能，只單憑管理藝術，也很難發揮出好的成效，但是如果有了管理技能，卻不懂得管理藝術，那會讓整個團隊管理造成更大的問題，因為有可能在不當的時機，用了不當的管理技能與溝通方式，造成更大的反效果，這也就像如果拿一般的數位相機，只麼也拍不出景深的美麗，但是有了專業的數位相機，如果不會運用，拍出來的結果可能比一般相機拍出來的還糟糕，這就是藝術的不足所造成的。

  什麼是管理藝術？就是管理者要能在不同的時機，或者針對不同的團隊與不同的團隊成員，去運用不同的管理技能與溝通模式，有一句話「運用之妙在於『心』」，真是把藝術完全道盡，天下沒有自動與完全的管理模式，就像相機如果只用全自動拍攝，或是老是按照別人的數據資料去攝影，結果一定差異很大，所以當碰到不同的情境(環境)、時機(氣候)、成員(景色與人物)，就要像禪學一樣先放空自己，融入整個情境與問題，然後再思索過往經驗與技能，找出最佳的管理模式與技能，來管理整個團隊成員，切忌不能一開始就有太多的個人的主觀因素，這不管是在管理或是攝影，都是非常忌諱的，通常都是一開始的主觀因素，反而扼殺與限制了藝術，不能充分的發揮出既有的技能與硬體設備的能量。

  主管對於團隊人力資源的管理，往往就在於自己「內心」如何的看待這個團隊的成員，就會直接影響他如何去怎麼管理這個團隊，就如我們在相機前面擺放什麼樣的鏡片，裝上什麼樣的鏡頭(廣角鏡或是微距鏡『百微鏡』)，調整什麼樣數值的光圈、快門、白平衡與ISO，而這些過程的變動因素，就會決定了最後成敗與成像的關鍵重要因素，這就是所謂的「管理的藝術」，也是我這段時間深深體會的「攝影藝術」，看似飄渺無實，其實卻藏於每個人心中的內涵與過往的歷練，如果管理者沒有好的「藝術」涵養，就算學了再多的技能也是枉然，就像有些攝影的成品一樣，感覺就好像缺了靈魂與生命一樣，無法展現與表達出「美」的真諦，這跟管理的結果也是相同的，如何讓團隊效率達到，又能讓團隊成員一心一意的願意跟隨管理者，這就是所謂的「管理的藝術」！

面臨危機時HR能做什麼？

最近天災與人禍連連，很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰，這對人資人員也是挑戰與考驗，但換種角度來看，卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力，甚至可以主動積極的以策略的角度，來幫助公司解決問題。

  3/11日下午日本發生大地震，消息傳回台灣已經接近下班時間，隔天就是週末與週日，從原來大家以為只是普通地震，到後來消息更正文為強烈地震，以及緊接著而來的大海嘯，嚴重衝擊日本關東一帶，包含東京地區，甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報，很多地區馬上都宣布停止上課停止上班，瞬間攪亂了平靜的辦公室，大家都驚惶不已，尤其之後兩天壞消息接連不斷，日本關東地區除了地震海嘯之外，福島的核能廠因為爆炸，導致核能輻射也開始外洩，嚴重影響到日本各區域，自這一連串的過程中，很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法，尤其是在核能輻射嚴重外洩之後，企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工，這時候HR建議與分析是否快速與正確，也直接就影響了企業的決策。

  除了日本大地震之外，在非洲從埃及到最近的利比亞，一連串的動亂，也導致油價暴漲，原物料快速的漲價，成本也直接的提高，而今年大陸內地的民工在過年後，也因為各地雪災導致交通中斷，以及內地各省各工業區的興起，返回沿海地區的人數，反常的比往年都少了好多人，各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後，很多工廠幾乎都因為缺工而停工，而內地各省與區域，也在最近陸續需不調升員工最低基本工資，一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升，面對這樣的衝擊與變化下，這時候HR的建議與分析資訊，是否能夠反應與滿足企業的需求，也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一，而這也是現在企業的CEO對HR的期許與要求。

  這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音，在業界已經醞釀了很多年，甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制，而上面所談的這些考驗與問題，也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件，就以日本發生大地震來看，第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況，並回報高階主管且讓家屬安心，並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新，以及擬定完整的建議計劃，在什麼狀況下派駐與出差日本同仁，必須要緊急的撤回，以及預先訂好機位與撤回的交通安排，還有哪些是必須留守工作崗位的同仁，公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些，還有讓留守員工的家屬能夠安心，以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施，都是當下HR的職責與責任。

  而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升，HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產，或是人力資源相互的調整與支援，以及如何調整區域性人力資源的分配，或是增加多能工的訓練發展，甚至要思考策略性的人力資源，將公司的整體人力資源計畫，依照短、中、長期來提出建議與規劃，要積極且主動的介入企業的人力資源的運作，改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力，並建構與運用人力資源資訊系統，以人力資源儀表板方式的展現，隨時將人力成本的數字與狀況，讓各級主管能夠了解與掌握，這都是企業在面對這些危機時，HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

  現在的企業所面對的問題，很多都是危機與緊急狀況，HR除了要能及時快速的反應之外，也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施，這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力，如果HR可以主動積極的精神與態度，來處理這些危機，不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎？

從擺地攤與闖江湖來談T型HR

人力資源到底有什麼發展？這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸，因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分，所以如果要讓自己突破這些瓶頸，就得要又有不同的嘗試與歷練。

  最近轉換了工作，而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作，那就是成為被派到BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表），很多人問我「Peter，你不是管過也帶過整個HR，也規劃過『AO』組織，怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊？」，其實剛開始的時候，我也真的很矛盾，因為自己新的職涯轉換規劃，在某種程度跟我個人性格是大異其趣的，可是這幾個月做了下來，我才深深的體會了解這份工作的價值，也很開心當初的決定是正確的，因為能夠規劃與管理整個HR，或是從公司未來的策略來發展組織人力資源，是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管，那真的都是一門大學問。

  記得前一陣子看了一篇文章，內容是談「如何成為一流人才」，文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件，第一是要會擺地攤，第二要能闖江湖，何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做，做到比別人好，做到別人都跟不上你 (意志力)；何謂闖江湖:懂得察言觀色，判斷和應對能力，當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人，那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人，那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時，那你就是別人口中所謂的『一流人才』」！這篇文章讓我看了心有戚戚焉，其實我們做唯一位成功的HR，何嘗不是如此呢？

  如果我們把HR的基本功，也就是選、訓、用、留的工作，當作是擺地攤，那也就是我們的規劃能力，也是在T型HR組織下的CO(營運本部)的工作，或是帶領與管理整個HR的工作，因為事情要不斷重複的做，做到比別人好，所以要講求創意、快速與精準，這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中，生意最好的一家，當然也是不會被顧客給嫌棄，不過，它卻有個很大的限制，那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中，去發揮自己的所長，也因為你是做的是最好，也是做的最棒的，所以久而久之之後，也就慢慢失去開創新需求，以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

  而BU（事業群）服務的「AO」（人資客戶服務代表）的工作，就像是業務人員一樣，也就如闖江湖的工作，要面對的是非常陌生的客戶，非常陌生的環境，非常陌生的組織，還有無法掌握的顧客脾氣與心情，所以察言觀色，判斷和應對能力，就成為這份工作很重要的生存之道，甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人，要先站在顧客的立場與角度，當獲得了顧客的認同與信任，才能把HR的產品給推銷出去，而這些所需要的性格與能力，也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異，腰桿要彎的很低，永遠面帶笑容的面對顧客，想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求，這樣才能闖出一番「江湖」出來！

  很多學者與專家都說過，如果要讓自己歷練成為優秀的HR，就是要成為一位T型的HR，T型的縱向能力就是HR專業能力，也就是擺地攤的能力，而橫向的能力則是進入組織，了解組織並能夠對應顧客的需求，這也是闖江湖的能力，我想大部分目前的HR同業，都具備了擺地攤的專業能力，可是卻苦無機會或是很難調整自己，成為闖江湖的佼佼者，這或許也是為何很多大企業的人資長，最後都是從非HR領域出身，因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客，成為顧客的夥伴，當然，如果只會闖江湖，而沒有擺地攤的HR專業基礎功，那就更難做好一位專業的HR領導者，我想這也是相輔相成的！

  如果當你在HR職涯已經一段很長時間，面臨了瓶頸與困境時，也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力！

領導與管理

主管扮演的角色既為領導者也是管理者，很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性，有人說領導是天生、天性的，而管理是可以後天培育的，這句話說對了一半，因為，領導與管理都是可以培養的，只是所花費的時間，一個較長，而一個較短而已。

  中國古代西漢時期的名將韓信，天生很喜歡專研兵法，可是，韓信天生一點都沒有「為將的風範」，也就是沒什麼「威嚴」，從管理學的角度來看，韓信懂得軍事佈陣，但缺乏領導者的風範，只是，後來韓信被漢高祖劉邦，築高台拜為大元帥之後，他慢慢就藉由大將軍的身分與權力，鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者，也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

  何為領導？何為管理？如果從簡單的字義來解釋，所謂領導指的就是，能夠帶領大家往明確與正確的方向前進，而且願意為每位成員所信任，而所謂管理指的就是運用管理工具與技能，將組織的人與事，做非常有效率的管制，也讓這些被管理的人與事，可以替組織發揮出最大的價值，從這些簡單的字眼可以看到，領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的，而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能，只不過，領導魅力有時候除了天生之外，有時候還是必須要經過長時間的歷練，甚至擁有與掌握了「權勢」，才會把領導力真正給發揮出來。

  從人力資源管理與發展的角度來看，一位剛晉升為主管的人，首先要被培養與訓練的就是管理的能力，因為，如果連管理都不會的主管，是很難把組織交付給他的部門，給整個管理起來，而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務，接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份，當然，有人是天生就具備了領導魅力，也有人就算怎麼的安排歷練，也沒辦法展現出領導力，這就會是牽扯到所謂職能的部份囉，也就不是我們這個議題所要談的。

  一位資深或管理經驗很豐富的主管，基本上都會已經具備種程度的領導魅力，但是，管理能力與技能卻就不一定是非常高明，有時候反而會是組織的最大毒瘤，甚至自成一團、派系，這也是人力發展部門在實施管理發展時，常常碰到的問題，有時候這些人在心態上願意受教的意願，都不如剛接任的新主管，有時候到了最後，只能運用類似外科手術的割除，來處理與解決，重新安排一位新的主管來接任該部門，這也是在組織常常看到的實際狀況。

  人家常說主管就像一棟建築物的樑柱，其實一點都沒錯，如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據，是非常適合與貼切的用詞，而主管的這兩項能力，也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷，我想這對於人資部門而言，也是我們最重要也是最有價值的工作，當然也是組織投入最多資源提供發展的部份，因為，唯有具備好的領導與管理，主管才能把部門的人與事都處理好，也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

培養部屬是誰的責任?

很多主管從不認為培養人才是自己的責任，而把這些問題都歸給HR單位，因為大部分的主管，都只想要部屬為他們去做事與執行任務，而沒有去思考過部屬的發展與未來，當然也就難把好的人才給留住！

  每年到了年終的這個時候，也是每個部門與主管在檢討部屬年度績效的時間，絕大部分的主管這時最在意的是，自己部屬這一年到底達成與完成多少工作，鮮少有主管會去認真與部屬檢討這一年中，原來承諾部屬的發展計畫已經完成了多少？或是去跟部屬討論未來這一年部屬想要發展與成長的方向？或是針對部屬這一年能力的不足，在未來可以提供的資源與協助，因為很多主管都會認為HR平時已經開了很多課程，自己也都同意讓部屬去參加，這樣應該已經足夠了，也算是進了主管的責任與義務，所以，如果不能滿足或符合部屬的需求，這些責任與問題都應該算是人資部門的訓練單位，完全不關用人單位主管，我想這些思維與觀念一直都存在很多直線單位主管的心中！

  我曾經跟一位表現優異但卻選擇要離職的同仁面談，他的主管因為他要離職而覺得很沮喪，因為他認為自己對這位部屬已經仁至義盡，年年給他加薪還有分紅，也讓他去參加HR舉辦的訓練，有重大的會議與專案工作，也是優先考慮到他，但是最後他還是選擇要離開，可是當我跟這位員工面談時，他居然告訴我說「自己的主管根本從沒有培養與發展他，只把自己當成機器一樣在操練他」，他甚至認為如果在這樣繼續做下去，除了可以賺到錢之外，他永遠只會原地在踏步是不會進步的，而且他也認為「自己的主管根本不知道他想要發展的是什麼？因為每年的績效面談，主管從不來跟他談自己不足之處，以及未來想要發展的方向」，當我婉轉的將部屬的想法告訴他的主管之後，他的主管難過到無法以言語來形容！

  到底問題出在什麼地方？為什麼主管認為自己已經努力在對待部屬，而部屬確完全不領情呢？其實答案很簡單，就是因為主管長期忽略了部屬的發展，甚至不認為培養部屬並不是主管應該擔負的責任，像上面所述的主管還算是不錯的主管，至少他有關心還願意讓部屬去參加HR舉辦的訓練，我在職場上還曾經碰過有主管拒絕讓部屬來參加訓練，甚至還跟部屬說「參加訓練是浪費時間」，也就是主管只想用人，但卻不想去栽培人，結果等到人要離職或是急需要更多人才時，又怪罪是因為公司的薪資福利不好，或是推給HR部門沒有幫忙他們去培養人才，而從沒有好好思考這些問題與責任，其實都是主管自己的問題，也因為這樣的狀況，才會讓組織的人力資源一直無法有效的運用與發揮！

  其實真正的「人力資源主管」，指的就是用人單位的主管，而HR佑是扮演什麼角色呢？如果我們把人力資源管理對員工選、訓、用、留四大部分來看，人資單位扮演的角色就是制度與流程的規劃者，還有就是主管執行過程中，協助與資源的提供者，以及工具的提供與安排，而真正去落實與執行者，就是直線主管本身，所以，對於部屬未來發展需求的了解與安排，當然主管一定比HR更加能夠了解，因為主管是部屬朝夕相處，部屬的優缺點與潛力，當然一定很清楚，而部屬最在意的與想要的，也應該瞭如指掌，因此這也是為什麼說培養部屬是主管的責任了，而主管也可以藉由績效面談的過程中，讓員工知道主管除了在意他的工作表現之外，更在乎他的發展，而且能夠同時提供他除實質金錢的獎勵之外，也會提供自己職涯發展的培養，當然員工就會願意跟主管繼續一起打拼！

  當然企業的HR也要及時規劃與提供完整，而且能夠協助主管培養部屬發展的資源與工具，這樣才能把更好的人才給留任下來，只是制度規劃再好，工具再完善，也需要主管願意去執行與運用才有用，這也是整個企業的人資源管理，能否成功的最大關鍵要素之一。

你是T型的人資人員嗎？

完整的人資人員必須經歷兩種角色的歷練：「一是Central Service(人資營運本部)」、「一是Account Service(人力資源客戶服務代表)」，若是已經具備這樣歷練的人資人員，通常我們就稱呼他為T型的人資人員。

  很多人資人員工作了一段時間之後，都會憂心於自己的職涯規劃是什麼？也有些人不清楚自己到底還能往哪個方向去發展，或是經歷了人資選、訓、用、留四個領域之後，好像不知道自己下一步該何去何從？也許T型人的思維模式可以提供給人資朋友做一個參考，作為自己在HR領域發展的藍圖或路徑。

  若從所需具備的能力來看，Central Service(人資營運本部)的人員所需具備的能力為專才能力(Specialist )：

1.人力規劃、招募、遴選能力2.薪酬規劃能力3.訓練發展能力4.員工關係與諮商能力5.人資資訊系統能力6.專案計畫能力，就是HR傳統談的功能別能力，而每項能力也是一般人資人員在HR領域服務的核心能力；當然，要能夠完全將這些能力都能串聯或歷練是不容易的，但是至少要能理解每項能力可以提供組織什麼樣的服務與協助。

  而Account Service(人力資源客戶服務代表) 的人員所需具備的能力為：通才能力(Generalist)：

1.協助組織運作能力 2.對所服務單位之產品、外部顧客需求之了解 3.宏觀思考觀念與建議 4.溝通協調能力，這些能力都有別於傳統HR所談的能力，而且有很多幾乎是一般的人資很難有機會可以歷練到，所以，通常輪調到Account Service(人力資源客戶服務代表)的人員，都是比較資深的HR人員或是已經具備全方位人資專業能力的HR才會被派到這個單位來學習。

  從Dave Ulrich 在1997年在「Human Resource Champions」這本書裡談到人力資源部門要成為企業的策略夥伴開始，在這將近10年的光景中，HR部門也終於找出一條可以讓自己成為策略伙伴的道路，相信經歷這樣T型路徑發展的人資人員，不僅可以同時具備HR專業之外，也可以很清楚組織整體發展中的人力需求與人力資源，為未來成為策略夥伴，奠定良好的基石。

  你想成為組織的策略夥伴嗎？那得先衡量自己是否為T型的人資人員囉！

人力資源主管的主要工作是什麼？

主管每天的實際工作並不教科書所說的那樣，成天都在做「規劃、組織、用人、領導和控制」這些事情，實際上主管每天花最多時間的是在做所謂的「危機處理」，尤其一位人力資源部門的主管，每天花在「危機處理」的時間更多、更長，很多人都很嚮往人力資源管理的工作，事實上人資主管的工作可能不如大家預期這樣有趣。

  常常碰到很多人有志於人力資源工作，我都會反問對方為何覺得想進入HR工作呢？絕大部分的答案都是告訴我「因為喜歡人或是以前學生時代常接觸人」，還曾有人回答我「喜歡人資是因為從此可以過著穩定、安逸、幸福快樂的日子」，很多人都會以為人力資源管理的工作是漸多開心的事情，當我告訴這些年輕朋友們，其實HR的工作是專門在處理「惹人厭」的工作時，很多人都以不可思議的眼光看著我，甚至有人回答我說「我還以為人力資源就是每天跟人互動的呢?怎麼卻跟我所想像的完全不同啊!」

   這樣的回應讓我回憶小時候常常看軍事愛國片，看到那些軍人駕駛飛機戰車與 操作大砲挺威風的，尤其是那些將軍站在高地上大聲吶喊「兄弟們，衝啊！殺啊」，真讓人崇拜至極，後來等到自己去當兵了，才知道在攝氏37度下塞在鐵殼子的戰車內溫度是高達40度以上的鐵烤箱，在這樣的環境內駕駛戰車是非常痛苦跟難過，而又當上將軍還得要要先花個2-30年時間再軍旅中折磨，才會有機會，而且以現代科技，也不需要將軍站在高地搖旗嘶喊了；人的想像跟事實的差異總是很大，但這之間要是差異的過於天南地北，可能到頭來不只失望、受到傷害可能還浪費了自己寶貴的青春歲月。

我歷練主管職務已有20多年的經驗，從大學畢業開始在職場上都是擔任主管職，這些年我的主要工作就是在帶人，雖然在職務規劃主管職務是被設定要對自己的部門作所謂的「計畫、命令、控制、協調、溝通與部屬培育」，不過，對主管而言在日常工作裡更重要的事情卻是所謂的「危機處理」。

  所謂「危機處理」就是在工作中發生跟人、跟事情有關的問題，或是因為人、事情所發生的狀況，而必須立即處置的都算是，以一位HR主管而言，每天要處理的人跟事情除了自己部門之外也有可能牽涉到組織任何單位與部門的人與事情，又因為是人力資源部門，所以幾乎只要是組織人力資源的任何狀況都會跑到HR單位來協調或是處理，曾有人戲稱說「HR部門只要每天一開張，就會有源源不絕的人跟事情上門來光顧，好不熱鬧」，而這中間又有非常多的人與事情都是要由HR的主管來處理。

  為了解決所謂的「危機處理」，開會是人力資源主管重要工作之一，每天好像開不完的會議，不斷的趕場與討論，有人就這麼編了個順口溜「開而不會；會兒不議；議而不決；決而不定；定而不行；行而不順；順而不暢；暢而不通」，往往的以會來養會，或是會議都不具真正的成效，所以很多「危機處理」，最後都是由HR依循組織人脈管道(人和)，來逐一處理，所以，如果你問人資主管最近在忙什麼？大概8成的答案都是「我每天忙的跟無頭蒼蠅一樣」，因為大部分的事情都是由人產生，而人自身又會有問題，所以不管怎樣的解來解去，不都是解決人的問題囉。

    所以每位人資主管長期就被訓練好一身解決「危機處理」的好功夫，畢竟這些幾乎佔滿整天大部分時間的煩雜事情，如果不能有效、即時的將這些人的問題給解決，過了明天又會產生更多煩人的問題發生，如果讓問題累積個幾天，最後就會像水庫洩洪一樣的恐怖與驚人，這也是人家常常說的「這就是HR的宿命」，無奈但也是真實。

HR對企業的價值是什麼?

很多做了許多年的人力資源工作者，常常在夜深人靜時，會自問自己，到底每天這樣忙忙碌碌，到底對企業奉獻了多少價值，而偏偏人力資本的價值往往也是最難衡量的，那到底HR對企業的價值與貢獻是什麼?不然為什麼有越來越多的企業把人資部門提升到這麼重要的位置？

  前些時間我跟幾位HR的朋友在閒聊，席間大家都在談論到，這兩年好像有越來越多企業設置了人資長「人資總監」(CHO Chief Human Resource Officer)，而且都是直接Report給CEO，這些CHO的職等至少都是Dirctor(處長、協理)或是VP(副總)，剛好無獨有偶的事情發生，最近我們公司也新任命一位職等為總經理級的CHO，這些狀況都是十幾年前HR工作者很難想像的事情，我想普天下大概鮮少像HR這個單位一樣，歷經了從過去是企業最不被重視的部門，甚至差點被裁併到其他單位，而到現在HR卻被拉到企業重要的策略夥伴的部門，到底HR憑什麼能有這樣「鹹魚翻身」的改變，而CEO到底又是憑HR對企業什麼樣的價值與貢獻，而願意擴展整個人資部門的地位與權勢呢？

  其實如果要談HR對企業的價值，一定要先從HR本身的工作改變開始談起，早期的HR並不是被叫做人力資源部門，而是叫做人事部門，或是管理部門，不是隸屬於總務單位，不然就是財會部單位，因為那時候人事的工作就是核算薪資與人事報到的行政工作，我還記得剛進入HR領域時，我們都被定位為行政部門與行政人員，HR人員清一色都是乖巧、安靜、內斂的人員，也沒什麼特殊專長與技能，學歷也都是大專程度，常常因為行政的工作不如預期，而被事業部主管罵到臭頭，我記得有一次有一位部門的助理，跑來對我們的同仁大吼大叫，然後還落下一句「妳們這些行政單位的人員要搞清楚，如果沒有我們這些替公司創造價值的部門養你們，我想你們可能都得回家去吃自己」，我還記得當時被罵的那位同仁默默的掉下眼淚，事後還很難過的自我安慰說「誰叫我沒有專長與技能」，可能很多年輕HR無法想像，早期的人事地位居然還不如一位部門的助理。

 也許是上天的憐憫，或者是HR從業人員自己很爭氣，10多年前HR開始跳脫原來人事的工作，開始涉入了招募選才與薪酬規劃，以及人才培養的工作，這時候人資部門終於跳脫出隸屬行政總務的管轄，慢慢有了自己的一片天空，不過對於CEO而言，這時候的HR該是著重於企業「管理者」的角色，所以當時很多HR在公司部門的職稱都為「人力資源『管理』部」，最高主管也都從課長(主任)到資深經理、經理、副理(副經理)，鮮少到處長或協理的，而且也還被約定成俗的被要求，HR與公司員工人數比例為100:1，甚至到150:1，雖然感覺不合理，但卻也只能漠漠的接受，因為HR最高主管的位階，在公司都屬第二、三階層的主管，不過也終究是「正名」成功，從人事跳脫成為人力資源的第一步。

  如果說後來整個HR能夠蓬勃發展，功勞最大的應該是美國的HR大師Dave Ulrich，他自1997年就陸續針對企業的人力資源，從第一本「Human Resource Champion」（台灣翻譯人力資源最佳實務），開始不斷的出版了許許多多的作品，這也讓許多企業的CEO，慢慢認真的去思考，人力資源對於企業的價值與重要性，因為以前公司的經營者，大都認為公司能夠生存、獲利與成長，大都是成本與物料的管控，還有就是品質的良窳與否，當然客戶與業績，能夠持續的成長更是重要，等到Dave Ulrich大師點出幫企業完成上述所有的工作，或是可以以最精簡人的成本創造最大價值的，都是企業的人力資源，這才讓企業的CEO開始把注意力的焦點放到了HR的身上。

  每間企業人力資源整合所產生的，人力資本良窳與強弱，直接影響了企業整體的競爭力，所以HR就成了如何協助各單位主管，去有效的提升與增加，企業人力資源質與量的規劃者，當然為了要能說服各事業部主管，或者有效的推展這些可能長期對組織有利，但不一定對部門短期有利的政策，除了要有專業的人力資源知識與技能之外，勢必也要把HR的地位，提升到極高的層次，尤其是人資部門的最高負責人，也要跟所有事業單為一樣，成為企業策略(戰略)的角色與夥伴，因此當HR在企業已經被列為策略規劃與執行的重要角色，也就代表我們的產出價值會對企業的幫助越大，這也是HR對企業的價值所在，亦是企業目前重視HR的地方。

  確實在這些年來，進入人力資源領域的HR從業人員，不論在學歷、素質、專業、能力上都已經完全的提升，也因為唯有這樣的人才進入HR，才能幫企業規劃出更合適的HR策略(戰略)，以及有效且落實的執行這些策略(戰略)，當然要讓整個HR的領域，完全的脫胎換骨，還要有一段時間，但是隨著職場競爭的自然定律，相信未來也只有可以幫企業創造價值的HR，可以持續的向上攀升與發展，得到企業所器重與依賴。

員工個人發展計畫(IDP)的重要性

這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP)，而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D單位的能力與工作，如果從HRD的學理來看，員工個人發展計畫(IDP)，算是層次最高也是最難的，但卻也是可以對組織貢獻最大之處。

  這幾天公司很多員工透過HR的AC(Account Service)同仁，來關切自己未來的個人發展計畫(IDP)，可能隨著知識經濟世紀的快速來臨，現代的人安全感與滿足感明顯不夠，如果不能替自己更早為預作準備與打算，很可能目前的優勢在不到幾年之後，可能就會喪失殆盡，所以，很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度，可能更高於現在可以拿到的分紅獎金，而企業在面臨慰留人才的壓力下，也必須重視員工個人的發展計畫，除了能留才之外，也可以因此提升組織整體的人力資本。

  為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HRD學裡中最難執行的呢？原因很簡單，因為這些需求都是個人化、差異化，所以，T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的，而且要能規劃員工個人發展計畫，也還得要有很強專業能力，除了非常清楚訓練發展專業之外，也得熟悉職涯發展與組織發展，甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解，因此，這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力，很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，但是一點都沒錯，假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎？

  大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時，面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展？」，而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼，尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的，這都是HRD必須面臨的很大挑戰，也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才，所以，T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫，這也是T/D單位很重要的VIP顧客，人數少但是價值卻不斐的重要顧客，如果服務好了，成效最終產生了，整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切，當然，這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。

  如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫，那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮，現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份，不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HR的AC同仁，都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone，更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊，當然，這樣透明化的訊息，會讓員工對於組織的信任感增加，更有利於企業人才的慰留與吸引，這也是e化的重大貢獻與價值。

  隨著21世紀知識的快速成長，HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫，畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利，也無法保證公司股票的股價，一定高於某個價位，但是，員工個人發展計畫是可以去承諾的，只要公司願意、有心去做，人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展，相信員工也可以感受到企業的用心，當然，忠誠度也會隨之而提高。

如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？

  相信服務於人力資源領域的朋友都知道HR談的是招募、訓練、薪酬、績效發展，但是很可惜的是很多人資人員都只將這四句名詞掛在嘴巴，真正將之用到組織人力資源管理的幾乎都只有薪酬而已。

  前些日子跟幾位服務於人資領域的朋友在聊天，大家不約而同都談到了人員離流失的問題，以及各家企業留才的方式，在有幾位任職於股價不高的人資朋友，十分無奈於自家公司股價無法與他人競爭，當然對這些服務於股價不錯公司的人資朋友也露出羨慕之情；無獨有偶的，我這次去大陸出差，也遇到幾位朋友，他們也非常抱怨自己公司無法給予應徵者高於市場更高的薪資，所以，組織內的人力素質非常的差，不僅沒有競爭力也造成管理上許多的問題，我故意的問他們說：「難道除了薪酬，你們都無他法了嗎？」，他們異口同聲的回答我：「No money no excellent talents」。

  我相信企業在招募人才或執行留才政策的時候，第一個重要的因素與吸引人的就是薪酬與獎金，因為這對員工而言是最現實也重要的，但是，企業是否一定非花高薪來找出自名校的畢業生或是頂尖人才，而企業才能具備競爭力？有時候跟一些人資朋友談到他們所服務企業的人力資源策略時，大都是含糊的回應，說真的，可能連他們自己都不知道到底組織需要找進來的是什麼人呢，那更不用去談運用T/D的手法來提升員工能力了；再者，我看了很多企業的留才策略，除了相互比較彼此留才獎金大餅的大小之外，好像也看不出其他所以來，而比較不錯HRM是能發展出一套工具度來找出組織關鍵人員來分這塊餅，但是很多都是大鍋飯式的分餅，但是往往因為這個餅不夠大，在加上沒有其他留才手段，所以，根本留不住好員工。

  我在人資界服務期間，曾遇到一位優秀主管，有一次他跟我講了一句話影響我至今，他說：「如果一家公司願意花很多資金，可以僱用於與留住員工，也具備很響亮的知名度可以吸引人，那在這家公司服務的HR一定沒什麼高挑戰與成就感！」，是的，以自己在HR工作這麼多年的經驗，最高興的就是能將二流人才訓練與發展成成一流人才，並且打敗那所謂擁有一流人才的公司；HR的任務是要清楚知道自己的人力資源策略是什麼？然後往下展開至自己公司的薪資策略，然後衍生至招募策略，然後到訓練策略，了解對公司而言，什麼樣的人才是公司最有把握聘僱，而這些人與組織預期之間差異多少？然後依照不足之處的需求進入訓練發展流路，讓這些人慢慢具備職務上優秀的專家；而當這些同仁進入能力成熟巔峰期時，除了確實依照績效表現與潛力運用獎金制度留才之外，這時候T/D的發展路徑與員工關係的手法，都是很棒的手法可以讓員工願意長期留任於組織服務。

  其實，人力資源最難做的是要找出對組織有貢獻與潛力的員工之外，還要依照不同的差異化，去思考與提供可以滿足不同人的心理，別以為這看似簡單，很多人資人員當面對這樣複雜的挑戰與衝突的時候，都會縮回最原始的從「錢」的角度來看人力資源，原因無他，因為這是最容易做，也是最容易說服別人以卸責的說詞，只是很少人去嚴肅的思考這個問題-「如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？」，如果一個人資部門只剩下這一百零一招，那人資部門的人不就太容易為他人所取代了，不是嗎？

  現在組織每個部門都在談生產力、對組織的價值與貢獻程度，我想，這種壓力與要求也一體適用於人資單位，更豪曠人資人員是公司的Role model(模範)，更要能列舉出自己對組織的貢獻程度與價值來說服其他部門與得到認同，所以，只有努力的將HR專業發揮於淋漓盡致，將人力資本提升於及至，而不只有「給錢」來作為執行組織人力資源的唯一手段與方式。

  也許我們可以想想，除了給錢之外，自己還能做出什麼有助於組織人力資本提升的能力？

從木桶定律來談人力資本的重要性

一個木桶能裝多少水，不是取決於最長的那塊木版，而是取決於最短的那塊木板。

平日我們可以觀察到，一個木桶承載水的容積來自於木桶的大小，所以，假使有個木桶是由長短不一的木板所建造，當我們將水倒進去之後，水自然就會從最短的木板那個部分流出來，直到與最短的木板高度齊平為止，這種現象說明了幾點：

一、要想裝滿水，木桶所有的木板都要一樣高。

二、最短的那塊木板決定木桶的容量。

三、若想要提高木桶的容量之最好辦法，就是加高最短木板的高度，與其他木板一樣高。

從上述的定律中，我們得到一種觀念與想法，假使將木桶轉換成組織，而長短不一的木板為構成組織的所有人力資源，那就可以釐清一件事情，真正會影響企業成長與獲利的是在那群較弱的人力資源部分，因為他們會讓組織本來可以得到更多的獲利給流失殆盡，所以這也是為何人力資源部門在這些年來一直在談組織要如何提升人力資本以增加組織的競爭力之最重要的原因了。

傳統人資管理都會以20/80法則來談人才發展，其實最近我從長尾理論這本書與木桶定律這個原理慢慢去思考什麼的人力資源策略才是對企業真正的有所貢獻，以往我們將資源與焦距幾乎都集中在於這些長的木板(優秀的人才)，但是對於組織整體的人力資本並未見到特別的成長，有時候這些被培養出來的明星球員，因為無法協助縮短與一般員工之差距，反而造成團隊合作與效能更大的衝擊。

如果組織想要容納怎樣規格的水，應該去思考在這樣的規格中，到底什麼的人力資源是組織所必須要的基本規格，然後從中在與現有組織之人力資源做盤點，確定出差距與缺口，然後作全面性的人力資源提升，甚至必要時後要實施脫胎換骨，這樣子才能讓公司能得到預期的效益與成長。

不過，水桶定律也可以讓組織每位員工去深思，自己在組織是否為較短的木板，對員工而言，若是長期一直都是組織中最短的木板，也就代表自己會被迫離開組織的機會增加，時間也不遠了，畢竟沒有一個組織長期會花資源去拉拔那些短的木板，尤其在這種人才濟濟的高競爭時代，替換時間、速度與週期之快與短，有時候自滿一段短時間之後，有可能在組織裡馬上由長變短了，這也說明在這種知識經濟的時代，如何讓自己不斷學習與成長永保成為組織或專業領域中的最長那塊木板，已經是21世紀的嚴峻挑戰了。

你在組織是長或短的木板？你的組織長短木板差異是否很大？可能都會是造成你所待的那個水桶(組織)與自己個人的獲利與成長。

人對了，事情就對了

組織的成效是否能夠達到預期，都是跟人有關係的，所以企業能不能賺錢，幾乎也都跟「人」對不對有極大的關係，因此有人就說HR應該要扮演像伯樂一樣，能夠知人善用，將合適的人放到合適的位置上，當然選才與識人的工作也是主管的重要職責。

  前陣子公司的CEO推薦同仁一本好書，是由台灣建築設計大師「潘冀先生」所撰寫的「人生基本功」，這本書雖然是他個人的自傳，但同時也敘述了他一生中對於處事與工作的觀念與態度，其中有個章節的標題是「人對了，事情就對了」，內容陳述了潘先生在個人創業中，針對他的事務所中員工與合夥人的選擇與培育的過程與方式，也因為潘先生選擇的人才，都是適合也是對的人，才能造就他的事務所，後來可以能夠成功的最重要因素之一，我想潘冀先生這句「人對了，事情就對了」名言，大概也是很多人力資源主管與企業主心中，最在意也是最難的一件事情，畢竟決定企業的成敗就是在於「人」，適不適合的「人」，在對的組織與對的時候進入組織，都會讓組織造成完全迴異的結果。

  兵法上有這麼一句話「兵隨將轉」，也就是說對組織而言，最重要的人力資源可能不會是「兵」，而是「將」，也就是我們部門的主管或領導者，所以對整個組織而言，找到了一位合適與對的「將」，所產生的影響，絕對遠遠的超過一位「兵」，所造成的影響與結果，這也是為什麼在人力資源單位的招募部門，在其平時的工作比例分配，大部分的時間都是會放在「主管」或是「重要職缺」招聘與遴選的緣故，因為對的或好的「將」，將能有效的帶領整個部門或組織，朝向企業所需要的方向邁進，只是怎麼樣的「人」或是「將」，才是適合與對的呢？這是個非常有趣也很專業的問題，同時也是很重要且關鍵的問題，個人將自己多年心得予以整理分析如下：

1.  符合組織 (企業)氣候與文化：人有自己的性格與個性，組織（企業）也相同有自己的氣候與文化，當然每個組織 (企業)的氣候與文化，都與創辦人個人的個性、人格特質、觀念、喜惡、態度等，有絕對的關連性，因此要找到能夠喜歡本組織(企業)的氣候與文化的人，才會願意全力的投入與付出到自己的工作上，在職場上有很多的案例告訴我們，有時候一些人在某間企業可以展現出了很好的績效，可是等轉職到了另間企業之後，績效的表現卻完全差強人意，這些人有很多可能都是因為，不符合新組織(企業)的氣候與文化，甚至發生了衝突與牴觸，尤其產業差異太大，或是從外商(外資)轉到本國企業，會產生更明顯的差異。

2.  符合組織(企業)目前成長的週期：組織在不同時期時，所需要的人才，都是不一樣的，譬如在草創期的時候，企業這時候所需要的是，能夠獨立拓展的人才，等到企業發展到穩定型的時候，組織所需要的是能夠守成的人才，因此當人資部門在規劃組織整體的人力資源時，一定要將組織或部門目前發展的週期，給納入思考與分析，而部門主管自己也要很清楚的知道，現在要找的人才是能夠符合，目前部門與組織成長的需求，並且來替換掉不適合目前部門與組織成長的人員，這樣才能夠讓這些人才成為對的人，並且創造出極佳的績效。

3.  能力與職位(崗位)的適合性：每個職位(崗位)都有其所應該具備的能力，這些的能力包含了知識、技術與性格特質，所以當我們在找尋人才時，一定要去思考這個人的能力與職位(崗位)之間的適合性，這就像我們買衣服一樣，有些衣服適合某些人穿，或是某些人穿起來特別漂亮，因為每件衣服的款式、顏色、種類，都不盡相同，所以可能就得搭配合適的人來穿，而職位(崗位)就如衣服一樣，都有其差異性，必須要有相近的人才能符合這些工作，尤其是職位(崗位)專屬性的性格特質，更是影響了一個人能否在其職位(崗位)，發揮最佳績效最重要的能力因素，因此唯有做好分析並了解每項職位(崗位)所需要的能力，才能找到合適的人才。

4.  組織與個人發展的吻合性：從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性的需求區分成j生理需求、k安全需求、l愛與歸屬需求、„受人尊重需求和…實現理想需求等五個類別，而人在不同的時期，都會有不同的生涯發展需求，所以如果組織可以找到，剛好與組織發展一致性的人，其對工作投入的意願與態度，絕對會遠遠高於其他人，很多都會誤以為如果要讓「好」員工，努力表現，一定是要靠薪資、福利與待遇與職稱，其實並不然，大都時候很多人會因為工作符合且具備了，與自己現階段的需求，就會全力以赴，因此如何掌握與了解，甚至分析每個人對自己生涯發展的規劃，然後再將他們放到合適的職位(崗位)上，確實也是人力資源部門，專業的技術與職責之一。

 「人只要對了，事情就對了」，相信每個企業與組織想要把對的人放到對的位置，我想上述的這些思考點，都是可以提供作為用人的思考點，尤其對於將才的選、訓、用、留，更是要非常的謹慎與注意之處，畢竟未來的商場戰爭，這些優秀的「人力資源」將是會決定企業勝負的重大關鍵要素。

HR你準備好了嗎?

在進入21世紀之後短短不到10年時間，全球整個人力資源，產生了從所未有的大變化，除了是因為資訊科技的進步，因而縮短組織之間的距離之外，更重要的是很多區域的整體人力素質提升，人口出生率的降低，都直接衝擊到企業人力資源的運用，在這樣的快速轉變之中，HR你已經準備好來因應這些挑戰嗎？

  前一陣子跟幾位母校中央人資所畢業，也在HR領域資深經驗的校友們在聊天，大家都不約而同的說道「這幾年人力資管理的工作非常的挑戰，所以現在的HR真的越來越難做」，大家會有這樣相同的看法，也是因為確實隨著進入21世紀之後短短不到10年時間，全球整個人力資源，產生了從所未有的大變化，而且衝擊的規模與範圍遠遠都超出以前的經驗，像前陣子某大企業員工的跳樓事件，或是罷工事件，對於人力資源所影響的層面與程度，都足以讓很多HR人員傷透腦筋，最後大家的結論是「現在企業在商場上勝負的決定，幾乎已經完全取決於組織人力資源是否運用得當」，所以對HR而言，是危機但同時也是轉機。

  現在人力資源的發展並不是偶然的，它其實是尋續漸進發展的，只不過這些年發展的速度更為驚人，人類遠從19世紀末工業革命之後，開始從農村社會轉變為工業社會之後，人力資源運作的整體模式就開始產生了改變，企業大師彼得.杜拉克(Peter F.Drucker)，在1942年所出版其經典的，「工業社會三部曲」的三大名著之一的「工業人的未來」 (The Future of Industrial Man)，裡面就已經很清楚的提到了，工業社會的結構與19世紀末及20世紀初的社會結構，幾乎完全大不相同，人們必須面臨不同的挑戰、不同的價值觀，但是人們同時也會擁有不同的機會點，這也應該算是整個人類社會從傳統社會的思維模式，開始轉變的開始。

  當然 21世紀資訊科技的發達與進步，遠遠的超過人類有史以來的巔峰，因而縮短組織區域之間的距離，還有整個人力資源素質的提升，以及人口出生率的普遍下降，也加速了目前人力資源管理的複雜性與困難度，現在的HR除了原有的HR專業能力之外，更新與更多新的技術能力、宏觀的視野與觀點，以及願意持續學習的精神，都是現代HR所不可或缺的，以下僅針對傳統HR與現在HR所具備的能力，略作分析與比較，期能提供各位身在職場的人資朋友們，作為提升能力的參考資訊！

1.  傳統的HR所具備之能力：一直以來傳統人力資源管理，大概圍繞在招募、薪酬、訓練、績效管理這四個部份，而這四個部份的HR專業能力，也就是我們一般所談的HR的基礎專業，所以選、訓、用、留這四種專業也就成了進入HR的入門的能力，很多大專院校的人力資源管理科系，或是坊間許多的人力資源管理協會，所開辦的HR人員認證班，大都也都圍繞於這些專業能力的培養與養成，除此之外還有就是溝通的能力與技巧，這也都是一般HR都必須要具備的能力，不過就像前面所說的，這些專業對早期的HR而言，可能就足夠了，但是面對更多挑戰與轉變的現在HR人員，可能就無法因應與面對，必須再去增強與培養更多與更新的能力，才能滿足企業的需求。

2.  現在HR所具備的能力：除了傳統HR的專業能力之外，現在的HR既講求專業分工，又同時須具備整合的能力，此外也必須要對自己企業的了解，以及擁有策略的思維與格局，能夠對組織的人力佈局做出最佳的規劃與安排，當然隨著e世代的來臨，現在的HR更要有對於資訊系統的概念與架構，而為了因應企業的全球化佈局，免不了對雙語甚至三語的能力要求，也是非常的重要，有時候認真的想一想，現在企業與組織對於HR的要求，幾乎已經是接近了一位CEO的標準，因為企業越來越在意人力資源的良窳與否，當然HR所被賦予的職責與要求也就會越來越高，而HR所要具備的能力與專業，也就會超越了原有傳統能力與專業許多。

 相信隨著全球快速的變化，未來的人力資源亦將會產生很大變化，在這樣的快速轉變之中，我們不免要自問自己「HR你已經準備好來因應這些挑戰嗎」？

因應雲端運算「計算」世紀的人力資源管理

最近幾年「雲端運算」這個新的科技名詞，時常出現於各大媒體與書報雜誌的版面，雖然它不新的技術，但卻是一種新概念，相信也會讓現有組織的人力資源管理，產生了顛覆性的改變與衝擊。

  雲端運算「計算」(Cloud computing)，是利用網路(互聯網)，使許多的電腦能夠彼此合作或使服務更無遠弗屆，在實現「概念」的過程中，產生出相應的「技術」，所謂「雲端」其實就是泛指「網路」，這個名稱是來自於，當網路工程師在繪製示意圖時，常以一朵雲來代表「網路」，因此，「雲端運算」用白話文講就是「網路運算」，舉凡運用網路溝通多台電腦的運算工作，或是透過網路連線取得由遠端主機提供的服務等，都可以算是一種「雲端運算」，所以說，雲端運算「計算」其實不是新技術，更嚴格的說，甚至不能算是「技術」，只能說是一種概念，知名分析公司Gartner將「雲端運算」區分為兩大類，分別為「雲端服務」(Cloud Computing Services)與「雲端科技」(Cloud Computing Technologies)。

  所謂的「雲端服務」是指藉由網路連線從遠端取得服務，例如提供使用者安裝和使用各種不同作業系統的Amazon的EC2服務，這類型的雲端計算可以視為「軟體即服務」(SaaS, Software as a Service)概念的後繼，利用這些服務，使用者甚至可以只靠一支手機做到許多過去只能在個人電腦上完成的工作；而「雲端科技」則是著眼於利用虛擬化以及自動化等技術來創造和普及電腦中的各種運算資源。Gartner認為，這種類型可以視為傳統資料中心(Data Center)的延伸，且不需要經由第三方提供外部資源便可套用在整個公司的內部系統上，所以說，根據Gartner的定義，包含「iGoogle」、「Google Calendar」等，雖然也有運用到「雲端科技」的部分，但是大抵上其模式則是屬於「雲端服務」的範疇。

   而「雲端運算」的威力不僅僅是提供使用者更妥善的服務而已，對企業而言，「雲端運算」能夠有效的降低成本與風險，由於雲端服務不需要將程式安裝在用戶的電腦中，對服務商而言，降低了商業程式邏輯被破解的風險，此外，過去常見到台灣公司必須先將在本地收集的資料傳回美國，經過美國工程師處理後再傳回台灣作業的情況，如此一來則需耗費大量的網路傳輸費用以及時間，利用「雲端運算」，位在世界各地的開發人員便能夠透過同一套平台更即時且密切的合作，當然這樣就加快了整個作業的速度，也同時改變了現有組織運作的模式，甚至也會在未來直接衝擊，很多企業的人力資源佈局，以及人資單位的組織與流程。

  因應雲端運算「計算」，個人以為至少會有下列幾項，會對於未來人力資源管理產生衝擊與改變：1.專業分工，將各區域性人力資源集中化；2人力資源管理倚重數位化將會更深、更強；3.虛擬組織的崛起；4.組織管理將更將複雜化；這幾項衝擊將會對現行組織與人力資源管理，產生顛覆性的衝擊與影響。

1. 專業分工，將各區域性人力資源集中化：其實從2005年開始，就有很多外商企業開始依照各區域的各國專精與專長，將公司人力資源依照區域性來分工，譬如財務與會計部門集中於香港，IT部門集中於馬來西亞，這樣的分工有兩項最大的風險，一個是服務與支援的速度，一個是資料傳輸與整合，這兩大問題在20世紀也許會造成很大的阻滯，但是在成熟的「雲端科技」與「雲端服務」之後，就可以輕易的解決這些問題，也就是內部員工與主管，都可以在第一時間藉由「雲端運算」來獲得所要的支援與資料，所以也無需就近養一批功能重疊的部門。

1. 人力資源管理倚重數位化將會更深、更強：這幾年很多企業因為組織人力佈局與思維的改變，幾乎多面臨要去更換原有的人力資源資訊統，尤其在兩岸組織互動與串流的深化，如果沒有強大的e-HR來協助組織與主管，可能企業很難做好整個人力資源管理，而原來HR最擔憂的及時與區域性的訊息整合，在未來「雲端運算」的平台中，都可以藉由「技術」與「服務」來達到，這也等於說未來HR勢必越加倚重數位化，從招募、薪資、訓練、績效管理、員工關係，都將以e化來取代現行的工作模式。

1. 虛擬組織的崛起：一直以來組織都是由實際的「人」所組成，被賦予實際的工作與權責，但是未來隨著「雲端科技」與「雲端服務」的技術提升，企業裡會有更多類似「社群」的「虛擬組織」產生，也就是這些組織可能並沒有「隸屬關係」，彼此之間也沒有權責關係，但是卻因為有相同與類似的任務與工作，因而藉由「雲端運算」之後的連結在一起，甚至彼此提供了知識與經驗的分享，而這種虛擬組織，也有可能進一步來發展成為「虛擬導師與教練」，提供員工工作與生活的指導，而這些「虛擬組織」也將會在未來的企業之中，產生極大的影響力，顛覆原有實體組織所不能達到的成效。

1. 組織管理將更將複雜化：伴隨著「雲端運算」的發展，企業與高階主管，有可能將會依照組織與產品的需求，賦予各區域更多且不同的工作與任務，而這些跨區域性的組織管理，有可能很難去釐清「主管」的權責與績效，甚至員工辦公時間與地點，都不被既定的時間與空間所限制，而這樣複雜的組織管理，也都不是現有習慣以規範與制度，來達到控制的人力資源管理模式所能做到的，尤其在實體與虛擬組織共存下的管理，更會讓企業的HR人員傷透腦筋。

  相信「雲端運算」除了帶來很多也很大的商機之外，後續對企業所衍生的人力資源管理，將也會是一種新的模式與運作，或許也會引而產生像AO(Account Service)一樣，新的人力資源單位與人員，也是說不定的，只是重點在於現有企業的人力資源人員，是否已經意識這個衝擊與趨勢，並且準備來迎接這個挑戰與機會了呢？我相信唯有不斷的去嘗試與改變，才能發展出未來「雲端運算」盛行之後的組織與管理。

員工關係(ER)對於企業人力資源穩定的重要性

人力資源管理功能中，除了招募、訓練、薪酬、績效管理之外，還包含了員工供關係(ER)，只不過很多企業CEO或人資單位的高階主管，並不是很重視這項功能，甚至只把員工關係歸類成員工活動或福委會，由總務部門來負責推動，其實員工關係對於企業人力資源穩定的重要性，遠遠超過傳統的薪資、獎金、福利的效益，而整體成本也遠低於這些成本，是HR功能中最強大的秘密武器之一。

  最近兩岸非常熱門的新聞，大概就屬台灣某大企業，有10員工連續在短短不到幾個月時間，選擇以跳樓的方式來結束自己年輕的生命，很多媒體報導都直接認為，這些員工之所以會跳樓尋死，原因可能是因為這家企業，平日過於嚴格的紀律與管理方式所造成的，不過我認為其實從心理學的角度來看，通常一個人會尋短見，很少只是因為一個原因就想不開，只是嚴格的紀律與管理，確實會讓人的身心產生很大的壓力，所以平時要如何能夠及時與適時的去關懷員工，就成為化解這些問題的關鍵要素，而這些都屬於HR的員工關係(ER)，所涵蓋的功能與職責，只是這也是一般最不被受重視的功能與角色，甚至有企業把員工關係，歸類成活動或福委會，沒有好好去運用與發展，當然無法讓員工關係的功能，可以能夠有效來留住好的人才。

  有一句話說的好「留人要先留心」，而所謂留心，就是在意員工平常的感受與需求，很多主管一直以來，有一種錯誤的觀念，都會認為「薪資、獎金」是每位員工最在意的部份，其實如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，來深入探討就可以知道，其實員工在每個不同的時期時，會受到不同的刺激來源，也會有不同的需求，當員工在j生理需求、k安全需求時期，「薪資、獎金」其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工到了l愛與歸屬需求、„受人尊重需求和…實現理想這些階段的時候，員工最在意的可能就不再是「薪資、獎金」，而是其他的部份，而這些都會是員工關係(ER)，以及員工發展(HRD)這兩類，可以協助提供給員工的部份。

   那什麼是員工關係(Employee Relation)？一般在人力資源管理的學理與實務上，大致都會將員工關係分成四大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，首先必須以非正式的管道去分析、了解，員工目前的需求，然後很快的反應並轉給HR的CO Team (Central Operation)，然後協助並很巧妙的包裝給前線的AS(Account Service)的同仁去推展到各BU單位！

  而第二部份是扮演組織與員工個人、員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，這個角色是屬於溝通的角色，很多企業會藉由企業內部網站、電子報、週/月/季刊，還有企業信箱，以及24小時專人接聽電話，來作為雙向溝通的平台，不過如果在企業可以允許之下，委託由企業外的第三者(Third Party)，來扮演這個角色，可能會得到更好的溝通與申訴的效果。

  第三部份則是員工協助方案(EAP)與心理諮商，這部份是提供員工個人或家庭遭受到衝擊或是得了近年來很流行的憂鬱症時，員工關係部門可以提供專業輔導，或是員工與眷屬緊急醫療的照顧與協助，也會配合訓練發展部門，來提供與協助員工個人的職涯發展與性向測驗，有時候員工關係部門也會介入組織內因為部門之間利益或個性衝突，所造成的隔閡，運用團隊活動的方式，協助打破彼此之間存在內心的「結」，很多公司的員工關係部門，在這部份都會採外包或是外聘顧問的方式來執行，當然如果企業願意投入更多成本，也可以聘請專業人員來企業擔任這些專業的工作。

  第四部份是員工福利，這包含了員工活動與福委會，不過這些由員工關係部門或福委會所舉辦的活動，都是會先針對企業、組織與員工需求做調查，來採取有計畫性的運作，也會依照員工生活或工作需要來舉辦活動，像是家庭日，適婚員工聯誼，幼兒托兒所與幼稚園，或是員工旅遊，年終尾牙聚餐，以及健身房動、按摩與身體檢查等等，而這些活動主要都會參考員工平均的年齡層，以及現階段組織的需要，來做不同的搭配與運作，甚至有些企業也會以「自助餐」方式來讓員工選擇，符合自己所需要的來做不同「套餐式」的搭配。

  根據很多企業員工關係部門所做的分析資料顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是他的成效卻遠遠高於這些傳統的留才方式，如果企業能同時建構出，強而有力的員工訓練發展制度與路徑(Roadmap)，留才成功的機率就可以更高，而員工關係也是這些年人力資源管理新興的領域，只可惜真正具備員工關係專業經驗的人才，目前在業界還算是少之又少，這也是很多HR目前最弱的一塊，因此要怎麼去整合運用員工關係，來串連整個人力資源的體系，確實也是現在很多企業，對於HR單位在未來，所期望扮演的角色與功能之一，因此員工關係會與HR其他功能一起被企業CEO所重視的。

  相信在未來的8年級(90後)年輕人，更需要企業與HR提供更多的關懷，才能讓他們更快適應企業文化與工作的壓力，這些也都是以往我們HR，所不曾面臨的挑戰與困難，但同時卻也是一種很好的機會與可以貢獻的價值所在，所以未來哪家企業能做好員工關係，就更能掌握住員工的「心」，當然也就可以留住更多好人才了！

是「Account service」或是 「Account management」?

「人力資源客戶服務代表」制度(AO)，在實施過程中，會面臨AO同仁花在所謂的service(服務)的時間會是很多的，反而影響了原來規劃AO這個工作要協助B提升人力資源管理的目的，其實，服務對於AO而言是重要的，但是提升組織管理素質，卻是這個部門存在的真正價值。

  當HR有了AO(Account Service Office)的組織之後，員工會慢慢養成對這個單位事事倚賴的程度，有時候除了諮詢之外，任何資訊的獲得以及工作或是私人的協助，都會直接向AO單位來求助，從AO初期的建構精神而言，員工的習慣改變對AO而言是一種很好的激勵，可是，如果當AO人員的大量時間幾乎已經完全被員工邀請服務的時間給佔滿，可能會影響原來HR組織真正設立AO的目的，也就是提升事業部門整體的人力資源管理與素質。

  我自己做了非正式的統計，大概每位AO同仁，每天平均被員工邀請服務的時間大概約佔期整日工作時間的7-8成 (70-80%)，服務的項目可能會從公司規章制度與辦法、人資作業流程、人力招募與面談方式、薪酬獎金、教育訓練作業、績效管理、e-HR平台使用問題…等等包羅萬象的問題，員工期待的是只要一通電話，原來這些以前必須自己花時間去找答案的問題，現在都有專人可以提供服務，也許對於AO而言，能提供員工這樣的服務，本來就是AO成立的精神之一，只是大規模的需求卻佔據了原來AO被賦予的任務與工作，結果可能讓部門的價值並沒有如預期中的得到肯定，反而會被最高主管或經營者質疑AO真正存在的價值與意義。

  老實說「人力資源客戶服務代表」，在學理與實務上其基本上有兩大目的，第一個目的是「服務」，第二個目的是「協助與提升組織人力資源管理」，就組織對於AO投資的成本而言，第二目的當然高於第一目的，只是第一個目的對員工而言比較實在也看的到，員工基本上跟市場上的顧客是一樣的，他們不願意面對冰冷的網路導引資訊或是電話語音介紹，甚至是電子郵件說明，這也是為何一般導入AO制度的HR，基本上員工滿意度會立即攀升好幾成(%)的原因，只是，第二個目的才是當初HR Head向企業CEO或COO要求改變HR組織與增加更多人資 headcount的目的，可是，如果到頭來這些AO做的事情只是取代機器來坐這些服務，當然長期而言對於HR Head，可能無法像CEO或者COO做交代，畢竟每個人每天的工作時間都是有限，每天花了這麼多時間去做服務，當然就沒有時間與能力去協助做發展。

  目前比較大的企業會把AO Team又拆成兩個小team，一個專司「服務」，有些企業把它稱之為「Call center」，另個就回歸到原來AO應該扮演的角色，當然這樣的結果可能又要增加HR的 Headcount，不一定會得到企業經營者的支持，畢竟對CEO而言，已經投入這麼多的資訊設備，卻還要重覆投資人力來做服務，這對他們而言是不能接受的，只是越是科技或電子公司，員工反而卻喜歡直接找「人」協助與服務，而這些看似不經意的服務，卻是組織留才與人力資源部門平日跟員工建立關係的罩門，這也讓很多AO的同仁左右為難，不知如何是好無法做出更好的抉擇。

  是「Account service」或是 「Account management」?其實我自己也並沒有正確的答案或見解，孰重孰輕也並沒有定見，只能端看你從組織層面或是員工角度來看事情，不過可以確定的是兩者都有其功效與價值，只是對老板而言，當然是「Account management」有價值，但是絕大部分的員工卻會認為「Account service」對他們才有意義，這或許是可以讓學界的學者可以來做更深入的探討與研究，我個人以為只要能同時讓組織人力資成長，而且任員工得到滿意服務的方式都是好的答案與作法，「運用之妙，存乎一心」。

人力資源管理的未來是什麼?

在這個競爭時代，凡事都要記取過去經驗，立足現在的舞台而思考未來的方向與下一步；說真的人力資源走了數十年之後，到底人力資源管理的未來是什麼?

美國Wiley 書局在1997年6月出版一本” Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change”(中翻:人力資源管理的未來)，這本書分別找來48位不管是在業界與學界專家針對人力資源的未來提出一些見解；接著於10年後的2005年10月又出版了一本” The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow”(尚無中文翻譯本)，這次是找來6 4位界與學界專家來探討21世紀裡的他們眼中所期望的人力資源管理的角色與定位。

在第一本書” Tomorrow's HR Management”裡作者將內容區分為六大部分：企業化管理HR部門、扮演全新的HR角色、尊重傳統開創新局、建立評量機制、關注人力資源管理的主角、全球化。這本書主要是以”期許HR必須創新與改變既有的心態與角色”為核心來闡述20世紀末的HR應該具備之能力與行為。

而在第二本” The Future of Human Resource Management”裡作者則將內容區分為九大部分：了解人性與建立更佳之管理制度、不斷投資在人力資源的專業上、學習最佳和扮演新的HR角色、創造及適應符合企業之文化、重新思考組織未來的能力、提供決策數據與維護組織的紀律、創造組織相互合作的環境、承擔社會責任與遵循法律規範、同時具備全球的格局且了解區域化的能力。這本書除了延續鼓勵HR持續改變與創新之外的另外則是以”成為影響與改變組織的引導者”為整本書之核心構面來探討21世紀HR應該具備之能力與行為。

這兩本書藉由一些學者專家的看法，來分別展現出20世紀予21世紀，人力資源趨勢的走向與改變，中間還是保有許多相同的觀點與看法，但是隨著產業變化的快速與波動，有不少新的論述與觀點也被提出，作為期許HR能扮演新的角色與未來走向；以下僅就自我整理、分類將這兩本書間內容的相同性與差異性來予以闡述與探討。

一、相同性：

    1.建立制度化與紀律：從20世紀初期的人事管理至今，這是HR一直在組織中被賦予之最基本任務，HR往往所扮演的就是維護制度與紀律之糾察隊，就算時代如何變遷，這種角色還是落於人資單位而未有所變化。

    2.宏觀思考細微觀察：見樹不見林是很多人對於HR批評最力之處，所以從90年來很多談論人力資源管理的書籍，都是大聲疾呼HR必須要走出象牙塔接近客戶的需求，從更廣的角度來思考組織真正的需求，這樣的思維也都還存在於現況之中。

    3.全球化：從全球運籌的作業方式出現之後，HR一直也都被要求必須配合組織之全球化成長，從區域性走向全球人力佈局與發展，尤其在跨國之間的人才運作，一直都是這幾年HR所面對的嚴苛挑戰。

    4.以e化平台建立科學化之衡量機制：不管是ROI或是KPI這些觀念，都是從90年代就開始延續下來，而能夠有效的展現人力資本的數據顯示，就是組織導入e-HR，來建立科學化之衡量機制，這樣觀念與要求，也是一直延續至今。

    5.提升組織能力成為策略夥伴：從1997年Dave Ulrich所著的”Human Resource Champions”(中譯:人力資源最佳實務)，到2005年同一作者所著的”HR The value Proposition，這兩本經典之作中，人力資源成為組織與營運長之策略夥伴的呼聲，都是一直存在的，因為若是不能成為組織的策略夥伴，HR就不能真正提出策略建議以符合企業之發展需求。

二、差異性：

1.承擔社會責任與遵循法律規範：這個需求可以從最近鴻海龍華廠遭人舉報，公司未符合大陸法令與規範的這件事情中可以知道，HR在21世紀必須規範讓企業承擔社會責任與遵循法律規範，像EICC((Electronic Industry Code Of Conduct電子行業行爲規範)、SER(Social & Environmental Responsibility社會與環境責任)、SA8000(社會責任標準)、OHSAS 18001(職業健康安全管理體系)，都已經跟HR整個的運作都息息相關的綁在一起，因為這些規範的是否落實都會直接影響到企業形象與接單之重要因素。

   2.提供及時的決策數據：這幾年Performance Dashboard(績效儀表版)的概念，讓人資人員可以由被動轉為主動，也從解決人的問題轉變成可以預防人的問題，讓主管擁有可以及時做出決策的數據，在未來可以預見人力資本將可以與資產資本一樣，被有效的納入管理系統之中，而哪個組織的人力資源儀表版，顯示出來決策數據越精確，指標越符合組織現況，越能幫助組織在競爭環境中獲得勝利。

   3. 組織文化建立與變革的引導：1990年代，所謂的組織文化建立與變革，美其名是出現在人力資源管理的教科書之中，但是真正執行組織文化與變革幾乎都是委外於顧問公司，因為HR還不至於能成為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者；但是這些年來市場經歷了這麼多企業併購(M&A- Merger & Acquisition)的案例發生，很多學者專家才恍然大悟出，真正了解組織未來文化發展，且可以長期幫助企業組織文化之建立與變革的，還是需要由內部顧問來擔任，而組織中最合適的角色就非HR部門莫屬了，所以近年來許多談併購(M&A)的書籍或是實例中，HR慢慢已經是整個併購能否成功之關鍵角色；這也就證明HR可以勝任為組織文化建立與變革的火車頭或帶領者。

  4.差異化：美國Amazon去年一整年中所出版的人力資源書籍裡，有不少談論或關心的議題就是差異化；所謂”差異化”指的就是依照不同國家、文化、信仰與需求的員工，提供差異化之滿足需求與培育發展，這也是從全球人力佈局之後，慢慢發現人員區域性差異化的重要性，早年很多企業談的都是One Company”的中央統一制度來運作，但是因為忽略差異化，造成許多制度在不同國家執行之後，面臨窒礙難行與衝突，尤其像宗教信仰、性別與文化都快速衝擊與挑戰總公司的制度與做法，所以如何同時兼顧總公司的原則又要尊重區域性的差異化，是21世紀HR必須具備之能力與挑戰。

   5.員工關係與心理：隨著知識經濟的到來，很多優秀人才不在侷限於只追求財富的所得，再加上更高的工作壓力之下，HR除了關心員工的績效之外，員工個人心理、家庭、健康與快樂都成為近年來最熱門的話題之一，這樣的改變也讓員工關係慢慢的成為人力資源管理的主軸，改變往日員工關係是配角與小媳婦的角色；近年來，更多的研究數據證明了，以員工關係來留才的成本遠遠的低於獎勵與分紅，而整體的成效卻高於以往HR的各項努力，這個源自於軍隊的拉攏士兵軍心的方式，在未來將以更成熟的運作模式，扮演組織留才的角色。

從上述的一些解釋說明中，我們可以體會出，人力資源管理有一些是內在不變的角色與職責，不管未來的時代如何轉變，HR一定所要擔負的工作，但是有更多的角色與職責變化，顯現出人力資源管理的未來將是充滿挑戰與希望，而這種轉變卻相對的衝擊了HR領域的生態與能力，勢必會影響現有職場上在職的人力資源管理的工作者。

   改變是痛苦的，但是面HR的未來，優秀的你是否已經準備好迎接新的人力資源時代的來臨?

活用藍徹斯特法則贏得勝利

前幾年有一本好書「藍海策略」，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出另個藍海策略也許是個不錯的決策；但是對有些企業而言，在產品的屬性與資源的限制之下，能否真的能找出另一獨特的「藍海策略」，也不得不令人猶豫與質疑，而蘭徹斯特法則也許是可以提供另類的思維與解決方式。

中國的孫子兵法在謀略篇上提到-「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」，「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；而在形篇上也提到-「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這裡面提到的都是在戰場上必須以謀智取勝、因地置宜，這都是提供了在紅海戰場上的極佳思考準則。

從孫子兵法的概述中，我們可以藉由另位戰爭大師藍徹斯特的觀念來衍伸出在紅海戰場上的深海戰術，所謂深海戰術就是在海戰的戰場上，敵艦炮火猛烈這是如果採用可以潛入深海的潛艇，從深海出擊來襲敵，還是可以大有斬獲，而藍徹斯特的法則剛好可以提供這樣的運作。藍徹斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力與折損量間，具某種關係存在，遂發展出「藍徹斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍徹斯特法則有二

1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。

2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力，

第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可

以平方倍數損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大的成果。

所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出兩項在紅海戰場上的深海戰術：

1.人力素質的提升與完整的系統架構，將會能夠讓單一競爭中取得勝利，而這中間人力資本的提升是佔有最大的影響力，從近年來許多的理論或是實務的經驗中，我們都可以看到許多企業經歷過起起落落的各種衝擊，最後還是體會出如何將人力資本極大化才才是企業成功的最大法則。

2.集中優勢法則，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則。

深海戰術運用於我們不論是在工作或是職涯規劃，都可以讓人在這競爭強烈的社會中，贏得成功的契機，舉個例子，假設你畢業於非人資專業的科系，但是你有志從事於人資工作，而當你面對跟你一樣背景的競爭者時，你可以採取藍徹斯特第一法則，也就是提升自己的專業能力，或是增加專業知識來打敗其他競爭者；那假設你已經具備多年的人資專業能力或是學歷，而自己想要更上一層樓或轉換更好的公司與職務，這時候你可以採取藍徹斯特第二法則，也就是了解本職務的最重要需求，然後集中最大資源來符合本職務的需求，這樣你將可以獲得別人的青睞，而能夠晉升。

再者不管是我們平日的人力資源管理的工作，不論是選、訓、用、留，或是行銷、生產、研發、資訊、財會…等等工作，都可以運用深海戰術在紅海戰場上達到績效取得勝利，這也是當我們在思考藍海策略時，同時可以在紅戰場上也取得致勝的契機，畢竟在現實的職場上，戰場的狀況瞬息萬變，誰能失敗越少，誰就能不斷在職場上生存，能夠不斷的累積小勝就能夠成為大勝，這也是現在人們與企業在職場上的求生術。

職能管理的運用

沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」因此，企業的成功有賴於優秀的員工，如何能夠有效的運用職能來拔擢、晉升優秀的，是每個企業謀穩定、發展的關鍵。

近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。

職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。

職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效； Spencer & Spencer教授也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：

一、組織發展

發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置

以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。

三、訓練發展

訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。

四、績效管理

職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。

五、員工的自我發展

現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。

六、儲備人選

公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。

從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。

找適合的人還是找好的人？

很多用人主管都希望找到很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情，但是好的人有時後卻並不一定是最適合的人，尤其這個人的能力，遠遠超過了職務(崗位)上的需求，那他絕對不會留在組織很久的，只是這個道理大家都懂，但是能真正做到的人卻少之又少。

前幾天跟自己HR部門的同事聊天，談到了有很多主管每次選人的時候，總是喜歡找最好的候選人進來，可是卻因為能力、薪資，都與職務(崗位)不相符合，而跟人資部門發生衝突，而就算有些人進來了，也因為可能是高才低用，所以往往沒多久之後，這個優秀的人就離開了，同事非常沮喪的跟我說「明明在招募面談的課程裡，都已經教過這些主管們，選人是要去選一位合適的人，而不是要去找好的人，怎麼他們課程一結束，出了課堂之後，就全忘了一乾二淨呢？」，我安慰他說「是啊！我能體會你心裡的疑惑，只不過因為主管總是希望能夠去找到，一位很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情」，也因為有了這樣的私心，因此往往就會很容易遺漏或失去，真正合適這個職務(崗位)的候選人。

什麼叫做合適的人？那什麼又叫做好的人？從學理上來看，如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，剛好都能夠符合與滿足，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂的合適的人；而如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，都遠遠的超過了，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂好的人，其實我擔任人力資源主管工作這麼多年以來，碰到很多主管都會挑戰我說「好的人不就是合適的人人嗎？只不過他們的條件比需求標準高一些，但是卻是所有應徵者裡最好的人啊！」，這句話聽起來好像沒什麼問題，其實卻不然！

如果我們從員工發展的角度來看，如果一位應徵者他的能力，已經遠遠超過未來的職務(崗位)，那等於說他在這個未來的工作，基本上是沒有什麼發展，而且他只需花一半的心力就可以完成這份工作，甚至他的能力都有可能，已經遠遠超過他的主管，這將埋下未來組織衝突的種子，如果公司願意去花更高的薪資、福利來綁住這個人，那這個人還有可能看在金錢的份上，留任一段時間，不然實在很有可能，做沒多久之後就選擇離職，而且從人力資源管理的角度來看，如果一個職務(崗位)，所需要的是更資深的專業能力，那就應該去重新檢視這個職務(崗位)設計是否有問題，而不是去找個高能力的人來負責這個工作吧！

如果我們從心理學的角度來探討，可以了解到人性本來就是貪得無厭，凡事都希望能夠更好，而不願意去接受「適合」，但卻不一定是「最好」的「結果」，所以當人的心理思維，運用到了選人的實務上時，就會表現出「只可以或只願意支付，三級職務(崗位)的薪資與福利，但卻想要找一級能力的人」，當然常常找不到所需要的人，而最後可憐的人，往往就是我們人資部門的招聘單位，這也是為何很多企業的某些部門，找一個看似不怎麼樣的職務(崗位)，卻花了很久時間都找不到，或者是好不容易找到了人，但是沒多久之後，這個人就離開的原因，因為他們都不是「適合」的人，而是「好」的人。

我在「職能/行為」(勝任力)面談技巧的課程，都會在課堂上不斷的告訴我的學生們一句話：「人沒有『好不好』只有『合適不合適』」，如果主管只是一昧的只想選好的人，但卻選錯了不適合的人，其結果將極有可能，會在未來為組織帶來了一場極大的災難，這是每一位身為主管與人資人員所必須深思熟慮的。