資深人力資源工作者

e-HR club介紹
最近很多Blog的朋友都對e-HR club這個社團表示有興趣，但是可能對這個人資聯誼會社團也不是很清楚，因為我自己曾擔任過e-HR club兩任會長，所以，今天我就專文來介紹一下e-HR club。
1999年春暖花開的三月「台大校園徵才活動」，一群網路公司的HR主管結識彼此，面臨工作中之困境苦無共同分享之機制，乃組成聯誼會，因期許能藉由網路電子化來互通有無，故乃取名為e-HR Club，初期是在於每月的聚會，有各公司來彼此分享實務的經驗及交流課堂上所學之知識，共同互助研擬解決工作中之難題。
2001年之後由於網路泡沫化，原有之成員分別轉戰至其他產業之人
資單位任職，因此e-HR Club不在侷限於網路公司之人資從業人員，開始廣納各產業之人資人員或是對人資有熱誠與有興趣的業界其他領域之人員與學生；且為了因應訊息萬變與全球化，HR面臨日益複雜與廣泛之問題，每月聚會方式也開始調整為邀請各產業的標竿HR前輩傳承與教導知識經驗。近幾年曾經受邀至e-HR club授課之講師群：美商甲骨文人資彭雪紅協理、中興保全公司人資處張成發協理、中華人資協會前理事長張瑞明老師、明基電通童文池協理、美商飛利浦人資處周月娥總經理、友達光電人資處林青蔚經理、台積電人資部陳基國經理、中美和人力資源暨公共關係部劉文章協理…..等等人資業界名師。
另外，除每月定期安排將講師分享人資相關專業知識之外，e-HR Club每年安排會員免費參觀績懮之企業(近三年參訪之企業分別為:2004年宏碁教育訓練中心；2005年為中華航空教育訓練中心；2006年為IBM公司)，另每年固定於11月份也安排會員進行兩天一夜之人資深耕訓練(會員兩天一夜包含吃住與上課僅需額外再付費1000元)。除了定期上課分享之外，e-HR Club目前於雅虎申請僅會員可以進入之封閉性社群，內有近幾年上課之講義與教材，另會員亦可免費
參加e-HR club的HR策略聯盟社團主辦之課程。
目前e-HR club現有會員均來自大台北地區科技業、製造業、服務業、金融業等上市、上櫃公司與中、小型企業之人資從業人員，學歷背景除有國內外各大專院畢業之高材生，人資工作經歷從10多年至初入人資領域的朋友均有。
當然e-HR club能這麼茁壯是長久以來有許多默默付出的義工朋友們，這群義工們均為自願不支薪，平日除忙於工作之外，還需利用個人休閒時間來規劃e-HR club之相關事務，本年度現任會長為服務於光寶科技willy擔任，副會長分別為服務東元電機的joyce與中國信託Marcus擔任，其餘義工分別服務於各大企業人力資源部門 (最近大家可能有看到104人力銀行的廣告或平面雜誌中有位帥哥Alex，他是我們去年的上任會長，現在跟我一樣都是e-HR club顧問兼義工)。
這樣好康的e-HR club看了不讓人心動嗎？那就趕快行動加入我們吧!!每年僅需繳納入會會費2000元(除11月份之兩天一夜外，無需再另繳其他費用)，您就可以成為我們的一員囉!
加入方式：請聯繫現服務務於中天電視人力資源處e-HR club財務長的劉莉芬(Fen)
(1) e-mail： fen@ctitv.com.tw
(2)電話：6600-7766ext.2365.
只要跟她說你想入會即可,她就會告訴你入會的方式。

從無線網路來談人資的長尾理論
長尾理論（The long tail）是在2004年10月，由連線雜誌主編Chris Anderson在一篇文章中，首次提出的，他認為只要通路夠大，非主流的、需求量小的商品「總銷量」也能夠和主流的、需求量大的商品銷量抗衡。長尾就是80%的過去不值得一賣的東西，長尾實現的是許許多多小市場的總和，長尾是熱賣品向niches市場的轉變。
昨天臨時有事在台北市搭公車，因為我Note book剛好有設定WIFLY無線上網卡，突然靈機一動，就當下想試試看是否可以沿路在公車上上網，在既緊張影期待的心情下，好高興的終於連上線也上了網，不過，也很可惜的曇花一現，就斷線了，因為WIFLY無線上網是提供固定地點上網，基地台並未能提供移動式的上網；在去年9月份吧，我在香港搭乘廣九直通鐵路到廣州出差時，旁邊坐了一位大陸商人，他從上車就打開Notebook作業，本來我對這樣的行為也並未什麼留意，直到後來我才發現，他居然沿路在使用MSN跟收發e-Mail，後來跟使用skype與他部門同事談起事情來，也就是說整個2個多小時的路程，他完全都可以在線上辦公；後來我又有一次經驗是從深圳搭公車也看到類似情景，當我詢問他們的時候才得知，大陸已經有網路公司提供可以在移動車輛上網的服務，而且價錢非常便宜。
昨天我就非常深刻的感受到，如果開辦WIFLY無線上網這家公司能夠衍生它的產品服務讓人不管在捷運、公車上或是自家車上都可以隨時上網，這樣所衍生更多的商機絕對是個niches市場的產生，但是每每人們所看到的或是投入的卻都是已經成熟或是接近成熟的市場，無法再創造更高的附加經濟價值。
談到這邊，我就覺得要把話題轉回來談談我們人力資源領域，不知是否有人資從業朋友思考過-「HR的長尾理論」是什麼呢？在那裡呢？在這些年的人資工作經驗中，我個人體驗出在台灣的人資人員最弱的幾項職能中，行銷創意與顧客服務與財務數字，大概可以排在人資人員最弱項的前幾名，大部分人資人員都是所謂紀律制定與執行者，雖然台灣業界從人事管理轉變走向人力資源管理已經很多年，甚至這些年也不斷高喊提升人力資本或是人力資源經濟甚至策略性人力資源管理，但是我們自己可以捫心自問：「自己是否已經具備能做到提升組織人力資源的職能與技能？」。
這兩年當我們看到產業提除許多突破性的管理觀念時，我們卻只見到人資界的朋友大都是扮演組織配角的角色，倒是很少見到人資界有人提出：「那我們人力資源要怎麼改變與突破呢？」，從企業的成本來看，有形資本與無形資本幾乎各佔一半，其中無形資本只的就是人力資本也就是組織的人力資源，而在某些服務業或是製造業無形資本會佔更高的比例，這也是說不管組織要導入任何的轉變或是思維，決定成敗與否的重大關鍵就是在於人力資本是否會被改變，所以人力資源單位應該是整個組織變革管理的火車頭，所以如果連我們人資人員都不曾去思考我們HR可以幫組織做些什麼，我們如何來增強與提升整個組織的人力資本，企業怎麼有可能做蛻變式的成長與改變呢？
人才爭奪戰在這些年HR已經幾乎到了短兵接觸的歌喉戰，尤其在我們這些高科技與電子產業，以往每家企業能慣用的各種招式大概都已經都用完了，尤其這些年又面對股價長期的低迷與獲利率的下降，在上個世紀90年代很多可以藉金錢與股票的吸引人才與留才的組織，慢慢的都回到跟其他企業立足點的原點，未來的勝負將會取決於各家企業人資人員的創意與行銷概念，誰越能快速找到人資的niches市場，誰就將能顛覆人力市場；我相信這個世代已經悄悄的來臨了。
長尾理論的思維不僅可以提供HR找到niches市場，也是可作為自己在思考職涯發展的邏輯，當所有人都朝向已經成熟或是已然的趨勢方向在前進時，就會變成80%的人都會擠向與去搶奪那20%的工作，但是，若能找到在其他80%非主流中工作中可以讓自己發揮的舞台，其實也不一定未來就沒有成功的機會，舉個例子來說，很多人都覺得要進入人資領域，一定要先到科技公司與外商人資部門才能學到真正的HR，可是因為這些組織的人資工作分工的很細，雖然歷經很多年的人資工作經驗，但卻不一定會有所成長；相反的，如果這時候若能反其道而行，先進入傳統企業的人資部門，讓自己擁有完整學習與成長的舞台，不僅看到寬闊的視野，也可以有機會自己實際去運作人力資源的整體系統，而能自己在這領域更能發揚光大。所以，長尾理論的觀念是提供個人一種逆向思維的模式，如何找到部門在組織或個人在職涯的長尾理論，是一件既挑戰又有趣的事情。
用這樣的長尾理論來看看我週遭認識的HR朋友，就會發覺還蠻符合這樣的模式概念，當然，長尾理論知是否能完全的達到自己所願，還有件重要的依據力量－「執行力」，也就是除了要找出適合自己可以與他人區隔的niches之外，在確定目標之後就要勇往直前，努力的開創這個niches，讓它成為讓自己發亮的舞台。
你找到了你在組織或式工作上的長尾理論嗎？這可是影響你未來成敗的重要關鍵因素。

人生都在學做人
學習做人是一輩子的事，沒有辦法畢業的。星雲覺得人生，不管是士農工商、各種人等，只要學習就有進步，今天要跟大家分享需要學習的事。

星雲大師有一位徒弟，台大畢業後，到夏威夷讀碩士，又到耶魯讀博士，花了好多年的時間，終於得到博士， 非常高興。
有一天他回來，對星雲說： 「師父，我現在得到博士學位了，以後要再學習什麼呢？」星雲說：「學習人。」

第一、「學習認錯」。
人常常不肯認錯，凡事都說是別人的錯，認為自己才是對的，其實不認錯就是一個錯。
認錯的對象可以是父母、朋友、社會大眾、佛祖，甚至向兒女或是對我不好的人認錯，自己不但不會少了什麼，反而顯得你有度量。
學習認錯是美好的，是一個大修行。

第二、「學習柔和」。
人的牙齒是硬的，舌頭是軟的，到了人生的最後，牙齒都掉光了，舌頭卻不會掉，所以要柔軟，人生才能長久，硬反而吃虧。
心地柔軟了，是修行最大的進步。
一般形容執著的人說，你的心、你的性格很冷、很硬，像鋼鐵一樣。
如果我們像禪門說的調息、調身、調心，慢慢調伏像野馬、像猴子的這顆心，令它柔軟，人生才能活得更快樂、更長久。

第三、「學習生忍」。
這世間就是忍一口氣，風平浪靜，退一步海闊天空；忍，萬事都能消除。忍就是會處理、會化解，用智慧、能力讓大事化小、小事化無。
各位要生活、要生存、要生命，有了忍，可以認清世間的好壞、善惡、是非，甚至接受它。

第四、「學習溝通」。
缺乏溝通，就會產生是非、爭執與誤會。
現在中國大陸、香港和台灣，兩岸三地最重要的就是溝通，相互了解、相互體諒、相互幫助，大家都是龍兄虎弟，互相爭執、不溝通怎麼能和平呢？

第五、「學習放下」。
人生像一只皮箱，需要用的時候提起，不用的時就把它放下，應放下的時候，卻不放下，就像拖著沉重的行李，無法自在。
人生的歲月有限，認錯、尊重、包容才能讓人接受，放下才自在啊！

第六、「學習感動」。
我們看到人家得好處，要歡喜；看到好人好事，要能感動。
感動是一個愛心、菩薩心、菩提心，在我幾十年的歲月裡，有許多事情、語言感動了我，所以我也很努力的想辦法讓別人感動。

第七、「學習生存」。
為了生存，我要維護身體健康，身體健康不但對自己有利，也讓朋友、家人放心，所以也是孝親的行為。

從木桶定律來談人力資本的重要性
一個木桶能裝多少水，不是取決於最長的那塊木版，而是取決於最短的那塊木板。
平日我們可以觀察到，一個木桶承載水的容積來自於木桶的大小，所以，假使有個木桶是由長短不一的木板所建造，當我們將水倒進去之後，水自然就會從最短的木板那個部分流出來，直到與最短的木板高度齊平為止，這種現象說明了幾點：
一、要想裝滿水，木桶所有的木板都要一樣高。
二、最短的那塊木板決定木桶的容量。
三、若想要提高木桶的容量之最好辦法，就是加高最短木板的高度，與其他木板一樣高。
從上述的定律中，我們得到一種觀念與想法，假使將木桶轉換成組織，而長短不一的木板為構成組織的所有人力資源，那就可以釐清一件事情，真正會影響企業成長與獲利的是在那群較弱的人力資源部分，因為他們會讓組織本來可以得到更多的獲利給流失殆盡，所以這也是為何人力資源部門在這些年來一直在談組織要如何提升人力資本以增加組織的競爭力之最重要的原因了。
傳統人資管理都會以20/80法則來談人才發展，其實最近我從長尾理論這本書與木桶定律這個原理慢慢去思考什麼的人力資源策略才是對企業真正的有所貢獻，以往我們將資源與焦距幾乎都集中在於這些長的木板(優秀的人才)，但是對於組織整體的人力資本並未見到特別的成長，有時候這些被培養出來的明星球員，因為無法協助縮短與一般員工之差距，反而造成團隊合作與效能更大的衝擊。
如果組織想要容納怎樣規格的水，應該去思考在這樣的規格中，到底什麼的人力資源是組織所必須要的基本規格，然後從中在與現有組織之人力資源做盤點，確定出差距與缺口，然後作全面性的人力資源提升，甚至必要時後要實施脫胎換骨，這樣子才能讓公司能得到預期的效益與成長。
不過，水桶定律也可以讓組織每位員工去深思，自己再組織是否為較短的木板，對員工而言，若是長期一直都是組織中最短的木板，也就代表自己會被迫離開組織的機會增加，時間也不遠了，畢竟沒有一個組織長期會花資源去拉拔那些短的木板，尤其在這種人才濟濟的高競爭時代，替換時間、速度與週期之快與短，有時候自滿一段短時間之後，有可能在組織裡馬上由長變短了，這也說明在這種知識經濟的時代，如何讓自己不斷學習與成長永保成為組織或專業領域中的最長那塊木板，已經是21世紀的嚴峻挑戰了。
你在組織是長或短的木板？你的組織長短木板差異是否很大？可能都會是造成你所待的那個水桶(組織)與自己個人的獲利與成長。

從來自硫磺島的一封信這部片來看文化與全球化人資管理
戰爭雖然是很殘酷的事件，不過，從軍隊與戰爭中倒是可以去學習很多管理與人力資源的意義，如果我們可以屏除戰爭片雙方廝殺的殘暴這件事情，戰爭片還真可以讓人啟示與體會很多事情。
前年(2005年)剛好是二戰硫磺島戰役60週年紀念，美國國家地理頻道與電影都分別針對1945年2月19日至23日間每日雙方在硫磺島(Iwo Jima)，所展開的戰役做了說明與搬上螢幕，其中的兩部電影「硫磺島的英雄們」與「來自硫磺島的一封信這部片」我都有去電影院觀賞，其中我對「來自硫磺島的一封信這部片」片中所描述的一些事務還感觸很深，頗有心得。
導演杜撰了兩種角色，一種是是傳統在日本土生土長，深受天皇皇恩號蕩洗禮的傳統日本軍人，由某士兵為代表，只不過男主角跟其他傳統日本人相較之下，又多了一份對日本傳統軍人的叛逆與反抗，而圍繞他四周的那群愚忠者，雖為他所不齒與嘲笑，但最終他還是無法跳脫出日本傳統的環境與文化的枷鎖；而另種是有跟國際文化接軌，長年與歐美人士交往甚至成為好友的日本軍官，由當時硫磺島統帥粟林將軍為代表，當然也安插了另位曾經得過國際奧林匹克馬術金牌得主的中佐，來加深這種角色在看待與對待美國軍隊與軍人，跟傳統強的日本軍人彼此之間對戰術觀念與對待俘虜的做為之差異化。
雖說兩種不同文化背景的衝擊，但是導演卻又巧妙的安排了彼此間的交集，譬如藉由被俘虜的美國海軍陸戰隊士兵的家書中，讓人發覺美日雙方的母親跟自己小孩所說的話都是一樣的；還有就是不管受過何種文化的日本軍人，最終還是會追循著武士道的精神；這也說明了即使文化的差異在大，彼此之間價值與理念的相容性依然存在。
這些年我在處理跨國或全球化人力資源管理的經驗中，所面臨到的困境就是，往往會站在自己的文化去思考與規劃他國的需求，但是當想要從當地本土的角度去思維的時候，卻又面臨到公司與組織的核心、理念與價值甚至架構，那一條很難被確認的「線」，往往都會讓扮演全球化人力資源管理的人員，被受壓力與困擾，很有幸的是我從這部影片中，體會出這群日本軍人是如何尊重文化之差異性但是又能找尋出彼此之間的共同相同的理念與價值觀。
舉個簡單例子來說明吧，公司有完整留才的計畫與流程，但是，對於台灣或歐美這些已開發國家，可能員工需要的是股票，但是對某些開發中國家，譬如像中國大陸或是印度，可能員工需要的是房子跟汽車，而對某些未開發國家，譬如像越南或是印尼，可能員工需要的是現金，人資單位可以因地制宜，依照當地本土文化的差異，給予不同的需求，但是組織留才的規範與理念跟員工因為公司可以提供個人未來成長的機會而願意努力投效組織的心是相同的。
台灣這些年來很多大企業慢慢的都走向全球化，相對的能夠具備這樣的技能與提供組織這樣能力的年輕人真的不符企業之需求，有時候我也會很質疑現今年輕人因為社會富裕，出國旅遊或進修的機會都超過上個世代的我們，但是卻未能相對提升與擴大其在全球化的思維與格局，相對的有部份的人，思維與格局卻相對的狹隘與淺短，這是否因未能從差異的文化角度來觀察，或是我們的教育制度所造成，倒是令人所遺憾與不解。
相信未來的人資管理勢必走向因人、因地制宜，但是必須環繞著總公司的組織核心價值與理念，就如「從來自硫磺島的一封信」，這部影片中所描述的，不論是什麼背景出身的日本軍人，武士道精神是不能被背離的，一旦作戰失敗，軍官唯有以一死來殉道，這樣的價值與理念是任何日本職業軍人都不能違背的；也就是說在組織中的核心理念，是要像日本軍人守護武士道精神一樣去維護它，不論在何種國家、區域與文化其實都是一樣的。