資深人力資源工作者

理想與現實之落差
明天就是除夕馬上就要過年了，相信很多人都會在這歲末年初許下自己來年的新希望，當然也預祝大家心事成囉。
當大家對於未來不管是工作上或是升遷上都抱著期許的心態時，也要提醒大家對於事情理想與現實之間，必須要很清楚了釐清，以免花了很多時間所追求的結果卻不是自己所喜歡的。
記得以前看童話故事，每每說到當王子碰到公主兩人從此過著幸福快樂只羨鴛鴦不羨仙的日子，但是在現實上兩位男女結合成一對夫妻之後，光是每天開門七件事(柴、米、油、鹽、醬、醋、茶)，大概就沒什麼甜蜜可言了；曾經有一次我無意間聽到一位剛入校的新生，埋怨學校要求新生做勞動服務跟整理環境，他認為進軍校的目的不是只是訓練他們成為將軍，然後站在部隊面前高聲飛舞讓部隊向前衝嗎？怎麼軍校生活跟自己想像差這麼遠？又我曾經有位朋友說他很想去做採購，因為他覺得這份工作可以接觸核心了解市場，不久後他黯然用質疑的口氣問我說：「採購為何要去整理這麼多表單阿？」；更有趣的是也有很多人去考人資所獲是想做人資，當你問他原因為何的時候，他告訴你的是：「因為我有很多人的朋友，做人資可以交朋友很開心」，說真的這些類似的話是我常常聽到的，當下都會默默祝福他，若是有朝一日進入到人資領域能夠夢想成真。
昨天我們部門邀請了一位心理諮商輔導專家來進行課前溝通，當下我們HR部門同仁有如久旱逢甘雨一般，不斷提出很多平日處理員工問題所遭遇到的狀況，聽到老師說明了這些因為人所衍生的心理狀況，還真佩服這些小女生們居然還沒被這些人天天倒的垃圾所淹沒，當然，也是因為能長期在HR領域工作且存活下來的人，大概都已經是可以解決人的問題之高手了。
我記得20多年前我考進軍校的時候，幾乎每位同學最大夢想都是想成為一位留名千古的軍事將領，當時有非常多同學在學生時代就被大家看好的準將軍，因為不管在儀態、內務與口令都是一時之選，有些甚至從預校開始就是同學心中的偶像與標竿，不過當最近一次同學聚會時，我卻觀察到現在熱門的準將軍們，大概都沒有當年那群偶像們的身影，原來理想中的將軍是要儀態與口令好，但是到了部隊之後，現實的領導者卻要懂得放下身段，不只要做事也要做人，更要向上管理，儀態與口令這時候完全根本派不上用場。
從職能模型(Competency model)的角度來看，每個人與天都會具備不同的能力與特質，但人往往會因為週遭環境或感官而對某些事情產生慒景，但是這個夢想也許並不吻合自己真正的個性與本質，像是有人覺得做空姐很棒可以環遊世界，但是偏偏她沒有熱誠也不願意服務他人，以及我們上面所談到的很多職業都是相同的，往往最初心中對於一項工作所想的，到真正自己去做的時候落差之大，可能浪費了許多青春歲月，到頭來什麼都沒得到。
理想現實之間本來就有落差，而人生也是要不斷的藉由歷練與成長來縮減這之間的距離，所以，如果你的年齡已經接近或是超過30歲了，這之間的距離還是很大，或是常常只將自己落入理想的夢境，卻未深入思考現實的落差，那代表你自己可能在未來發展跟同年齡的人相較，將會有一段不小的落差，而在現今這個講求快速的職場與社會，誰越能越早頓悟釐清兩者之間的差距，誰的人生就會越早進入更高境界，不過，這可能是另種更現實的人生挑戰才開始。
當新的一年即將來臨的時候，在期許來年新的願望時候，你有沒有好好去想一想，這個願望達成了之後的實境，真的是你要的、你可以承擔的嗎？

信任VS管理
人生不是得到，就是學到
十年前，我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行，寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我，說：「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」 兩週後，我不再開車，他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭，錢全數奉還。親戚得意地對我說：「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們常來這裡『借』東西。
有些大陸人甚至連電視都『借』哩！你說，美國人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」
隔年，我到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。「哇！那你有停車位嘍？一定貴得嚇死人對不對？」，「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」
幾天後，換成日本朋友招待我，待遇淪為兩條腿加地鐵；他客氣地說：「東京養車容易，養停車位難。所以只好委屈你擠地鐵了。」
我馬上向他傳授「破解之道」。沒想到他沒有「悟道」的狂喜，只淡然說：「真要鑽漏洞，其實到處都是，比如家母住在鄉下，我把戶籍遷過去再買車就可以了。但是，我實際上就住東京，沒停車位卻買車，左鄰右舍會怎麼看我？開車上班，我怎麼面對同事、上司及正派的人不會這樣做。」
美國商店無條件退貨的機制與日本到處漏洞的法規，都建立在「信任」的基礎上，當「信任」瓦解，社會也會崩潰 。
也因此，他們可以容忍政客做錯事，卻不容許政客說謊。
台灣呢？
我們則是「假到真時真亦假」，每個人都虛虛實實，整個社會是在「懷疑」的基礎上運作。但即使已是防弊重於興利，結果還是「敢的拿去」。
中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」，難道是反諷？想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。
記得去羅馬搭乘地鐵時，發現有售票機卻沒有驗票機。當場起了疑惑，到底要如何確認乘客有沒有買票？那這樣地鐵不就鐵定虧錢嘛？這是我們的習慣想法，總是想要替自以為的小聰明或貪小便宜尋求應對之道。對於義大利人而言，我們會問這種問題才奇怪。搭車為啥不買票？乘車怎麼可以不買票呢？兩方想法當下有了差異。
如果你真想知道是不是可以不要買票搭車？可以，的確可以入站搭車，但是你要確保不會被富有正義感又雞婆的義大利人發現，因為他八成會去舉發你。到時候罰款可就是車價的數倍，而且丟臉還丟到國外去，真是賠了夫人又折兵。

建立信任，不容易，卻很重要！

當彼此信任度越高，管理就越少

路 .走對了.就不怕遙遠
在紐約.有一次參觀有名的「大都會博物館」。
付了錢，櫃檯給我們一個約10圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可以隨時出來，如果還要再進去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。
確定不再進去參觀，就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。
我問：「門票的形式、顏色有每天換嗎？」
朋友回答：「沒有」
「那會不會有人把門票帶回家，過幾天再來呢？或是10人進去只買5張門票，其中一人再把門票帶出來給其他人？」
朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！
美國人想法單純多了，進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。
基本上美國人相信大家都是守法的好人， 所以門口工作人員很少。」
剎那間讓我覺得很慚愧，
我們的 防弊多於興利的觀念，
鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。
最近幫台積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，
採用外包模式 , 一樣乾淨整潔明亮。
所不同的是餐廳沒有人幫你打菜，要吃什麼一切自己來，發水果的地方貼了一張紙條 ----每人限拿一袋(洗好切好的 )。
連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動從薪水中扣除。 一位台積電副理告訴我：有一位員工被抓到吃飯沒刷卡，第一次警告，第二次就開除了。
當彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。
相反的 彼此猜忌.防範、圍堵、監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。
各位親愛的夥伴.您是否也發現.
當您和週遭朋友 ..同事.處於信任的環境中.
做起事情來都非常的有效率.而且默契十足.
但是 處於猜忌和不諒解的情形下. 任何事物都進展的很不順利.....
您了解了這道理. 從現在開始. 就將心胸打開 用開放的心情.
信任的態度.來對待每一位夥伴.
或許剛開始.會發現.吃了很多虧.大家都還是防來防去.....
那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度
記得.
堅持.....對的事情就要堅持 ..堅持才能天長地久.
路. 走對了.就不怕遙遠
人生不是得到，就是學到

人資業界間的鴻溝
昨天非常有幸的在e-HR club的聚會中聽到台灣服務業龍頭7-11人力資源室宋經理的專業與經驗分享，心中頓然發現這些年台灣人資界的發展已經越趨向於專業與深入了。
早些年我們做HR的最驕傲與覺得HR最開心的就是可以跨領域與行業，以我自己的經驗來說吧，我待過製造業中的電子產業與高科技產業，傳統產業；服務業中的流通業，常常讓我很引以為傲，不過這些年來隨著產業的專業化與深度化，人資單位也慢慢跟隨著產業產生微妙的變化。
其實從這些年來製造業與服務業整體的核心競爭能力的改變就可以釐清這條鴻溝產生的原因；先談談製造業吧，因為全球運籌的佈局需要，組織必須走向依照流程與人力專業性的配置，舉個例子像是研發中心可能放置於印度與西安，組裝工廠在越南與東莞，而行銷人員則在上海，也讓製造業的人資人員，也被養成與訓練必須有較大視野與格局來有效擅用與整合各國家與各區域的人力資源。
而服務業則是因為要快速展店、拓展銷售通路，而成功與否的最終成果就在於誰能成功的大量佈點與有效的服務管理，所以讓服務業的人資人員被養成與訓練必須要能快速的複製能力與培養建立標準化的管理，擅用年輕化的人力能在區域與本土升根茁壯。
這也可以看到兩類的人資人員其核心差異性正逐漸拉大，不論從思維邏輯到策略規劃至作業平台與人力運用的重點與佈局幾乎都完全不同，越來越多製造業需要國際化與全球化人力資源管理人才，來有效掌控運籌管理下的人力資本，甚至找到最廉價的成本來增加組織之獲利；而服務業則需要能不斷強化與改善更系統化的人力資源管理人才，複製速度與品質是最後企業勝利的要素。
鴻溝深化的形成除了說明人力資源管理越加被企業所重視之外，人資人員的專業與價值也慢慢向組織核心單位靠攏，這也從這幾年人資單位不管是最高階主管的職銜的提升或是各組織人資人員與全體員工比例增加，大大都可以證明人資人員的重要性，尤其是有經驗的人力資源發展、組織發展與人資專案的人資人員與人資中、高階主管更是企業最搶手與不易找尋，這都是在組織深度發展中，要能夠協助企業將人力資本極大化已經是企業迫不及待的重要事項。
在這場越來越深的深鴻溝中，你會成為幫助組織順利發展與成長的人資人員嗎？你又會選擇立足在鴻溝中的哪一邊，專業能力與經驗還有人格特質都會是很重要的依據。

創新的領導統馭

領導統馭通常劃分為三種類型：策略式領導、願景式領導、管理式領導。領導創新適用哪一類型？創新者展現哪些領導特質？創新企業家通常兼具這三類特質。我們分別從願景（你希望成為怎麼樣的一個人）、策略（如何達成）和經營管理（提供資源與氛圍）這三項，運用於科技、行銷、商業三方面，定義創新領導者的意義。

經營管理學者和顧問，試圖將領導統馭和經營管理分開，認為這是兩項各自獨立的運作功能。事實上，管理行為可以區分為三個部分：領導統馭、給予方向、行政作業。根據創新行為的精要，創新者適合擔任經理人的角色。領導統馭是經營管理的三要素之一。領導統馭並不是提出深奧難懂的願景，而是找出道路，並決定用什麼方法走完這條路。缺乏領導，經理人將成為看門人或官僚。領導統馭是一種心態，決定超越大多數人可接受的現狀、意見、程序、儀式；也就是說，超越目前的主流意識。學者對領導統馭的研究，通常論及經營管理，但我們迄未見到對於創新者的領導角色的研究。經驗告訴我們，創新立基於創新者展現的領導能力。

創新者提供兩種領導：領導創新，領導公司的生意。領導創新不需要具有多種專業的專家，只需要具有相當的知識和技術，以及發起創新的能力。創新領導者必須具有沙中篩金的能力，能獨立思考，而且常反對流俗。這需要相當高的人格成熟度，一點外交手腕，能接受批評和嘲諷，以及漠視反對者的勇氣。下面這句不知來處的話，適用於創新者和領導者：「不熟悉環境的鳥兒，即便能飛，也飛不遠。」

創新者也有機會成為企業領導人。成功的創新如果能獲得適當的獎賞，將激勵其他人從事創新。在做生意方面提供領導，固然不是創新者的目標，卻對企業有好處。創新者能把一套特殊的技巧搬到會議桌上。成功的創新者有能力處理任何構想，把它內外翻轉、上下倒置、轉圈圈，直到這個構想具有意義。這種思考方式具有傳染性，但不能用這種思考方式處理細節事務。不論職級高低，不論能獲得多少資料，這種能力還可以用來找出機會。有一位同事曾說：「許多經理人每天早上都把馬鈴薯拔起來，看看它長大了沒。」

培養創新的領導統馭技巧，必須少打電腦，走出小隔間，去瞭解外面的世界。經理人常說：「站在箱子外思考。」我們必須先走出箱籠，才能站在箱子外思考。孤立無法創新。創新者必須瞭解他人小隔間進行中的活動。領導創新需要聽取他人的意見。

領導統馭與一個人在組織中或社會中的地位，幾乎沒有關係。二○○一年九月十一日的恐怖攻擊事件，引發許多「尋常百姓」的領導行為和英雄事蹟。人通常不會在領導時機到來之前，才決心成為領導者。領導有許多種形式，關鍵點在於領導機會出現的時候即時掌握。領導者具有某些特質，使他們得以掌握機會進行領導。企業領導人通常具有下列特質，創新者亦然。

一、承擔責任。玫瑰花將戴在某人胸前。

二、不斬來使。人都很難接受壞消息。如果立即接受，衝擊將降至最小。時間確實具有實質意義。

三、根據既有資訊進行判斷。領導者不能等到所有資訊齊備再做判斷。具備若干基本訊息是必要的，其他則可藉由模式、模擬、電腦程式做評估。

四、馭繁於簡。使複雜事務容易讓人瞭解，這是溝通的精要。

五、決策清楚明確，貫徹始終。去除意義隱晦不明的部分。決策可能無法被接受，但必須被瞭解。

六、挑戰所謂的專家。專家有他們的地位。但他們可能是歷史事件的專家，無法放眼未來。

七、注意細節。關心細節很無聊但很重要。不重視細微末節，常是企劃案績效不彰的原因。

八、未雨綢繆。領導者必須具有未雨綢繆的觀念。危機發生的時候才謀求解決已然太遲。如果有人未雨綢繆，或許危機可以避免。
　九、即時汰舊。汰換曾經帶來巨大利益的產品和程序，確是一件困難的決定。即時汰換能避免將來後悔。

十、鼓勵積極心態。尋找解決方案，而不是找代罪羔羊。責備引發不合，破壞關係。有人必須負責任，但問題仍然必須解決。用心解決問題。

創新者如何培養這些領導技巧？他們在嘗試中學習，邊做邊學習。並非每個人都有能力擔任領導者。安於現狀的人，或許應該瞭解自己在領導方面的極限，願於做一個有建設性的跟隨者，並確實瞭解領導者的目標。培養領導氣質必須做一些付出。初起步時，花一些精力瞻望未來。培養計劃通常開始得很早──有些孩子展現優於預期的表現，顯示挑戰主流意識的勇氣，對於世界如何運轉充滿好奇心。長大成人以後，他們提出一些構想，企圖改變遊戲的名稱，然後看看會有什麼結果。但他們必須知道自己的極限。每一個人在上令下從的系統鎖鏈中，不能被孤立。獲得領導統馭的博士學位，並非即具有領導能力。個人心態和奮鬥精神，給予我們不畏困難繼續前進的動力。

克萊斯勒前董事主席兼總裁鮑伯•魯茲曾說：「機械工程部門提供的動力，使克萊斯勒重返榮景。」他也可以換一種說法「創新提供的動力，使克萊斯勒重返榮景。」機械工程部門努力取得領導地位，徹底改變傳統且根深柢固的作業方式，達臻創新標準，並擊敗競爭對手。克萊斯勒是創新者展現創新領導的範例。

一將成名萬骨枯
在中外歷史上你曾記的哪幾位有名的軍事將領？中國的孫子、韓信、霍去病、衛青、唐太宗，成吉思瀚…外國的亞歷山大、巴頓、隆美爾…等等，這位在歷史留名的軍事將領都是天生贏家嗎？從沒打過一場敗仗嗎？
記的以前在學校唸戰史的時候，幾乎每位老師都告訴過我們說：「一位偉大成名的軍事將領，都是在犧牲很窩人的性命之後，才得以在史上留名」，是阿!不管是哪位在厲害、善戰的軍事將領，都是在打了無數次次戰役犧牲了很多士兵的生命之後，才能從中體會出軍事作戰的真諦與表現出他個人在軍事統馭上的能力與實力；同理，我們去試想一件事情，人在職場上是不是也是一樣的呢？越能在年少時經歷了越多挫折，只要能不斷從學習到教訓與經驗，就越能越戰越勇，反而人太一帆風順了，當真正面臨到衝擊的時候，反而卻一蹶不振。
有很多同事都常常跨我是位好主管，常常將團隊帶的非常好、有績效，也有人說我是天生管理高手，孰不知，我也是常敗將軍阿，尤其在我剛擔任主管的時候；今年剛好是我從大學(官校)畢業滿20年的日子，從我自國家手上掛上中尉軍銜開始至今，我的職位抬頭(Title)，幾乎都是帶人主管，因為學生時代我是那種非常不起眼的學生，不管是儀態或是口令都不是被長管欣賞的，所以在高年級擔任實習幹部時候，不管是實習旅級、營級、連級甚至排級幹部我都沒份，實習班長也是大概全連同學大概都已經出去實習過了之後，在即將結束軍校高年級生活前的最後一刻，我才在長官調查還沒擔任過實習幹部的名單中被調去學弟連去實習；所以，當我畢業成為主管的那一刻，說真的我根本都還沒準備好，不管是心理上或是專業上，一下子3、40個人就歸你管，也從那時候後至今起我就幾乎沒當過staff的日子。
有時候也挺感謝這些年來願意裴我一起成長的我的部屬與同事們，一位22歲就開始當主管的我，越早跟我相處與接受我的管理的人被我傷害的就越深、越重，尤其在管理比我年紀大經驗多的部屬，有時候也能體會當年韓信為何要立軍威，只是一位主管除了軍威之外，如果真不能掌握人心，到頭來還是以失敗收場；我經歷過被部屬告過，也曾經被部屬瞧不起，甚至看笑話，也做錯過很多決定，傷害過部屬，甚至也資遣過我的部屬，誤解過部屬，寵愛小人遠離忠言。
不過，很重要的是每次我都會從中慢慢學習與成長，事實上我也很慶幸自己很年輕就有機會來歷練主管與管理經驗，可能我是那種不聰明的人，所以，很多事情只能在挫折中去體驗，尤其我從部屬都是男生到幾乎都是是女生，然後到跨單位、跨區域、到跨國家，更讓我越來越能體會到，人生只有不斷的從工作中學習與歷練，過程中跟你共事的人都是你的貴人，因為他們願意一起陪你成長，默默的犧牲與奉獻，就如在名將底下作戰犧牲的士兵是一樣的。
當每個人在年紀增長或工作經驗資深的時候，如果還無法將這些過往已經付出的歲月所產生的成果轉換成為自己在職場上的競爭力或價值，也只能說可惜了那些在這些歲月中與你一起努力成長的朋友與同事們，這也是我老闆最近跟我們說的：「人可以做錯事情、付出代價，但是一定要從中學習到，然後確保未來不會在重蹈覆轍」，是阿，人生最怕就是相同的失敗的原因不斷的重複在自己的職涯中，而這些因素都是職場上失敗與致命的原因，終至最後一事無成。
你能成為在你領域中成功的「名將」嗎？建議你好好去思考衡量自己曾經失敗過的原因與因素，立下決心去記取教訓，相信很快的你就會成為你領域中成功的名將了。