資深人力資源工作者

品牌也要有氣味

「現在，氣味跟商標、廣告歌曲一樣，都能被拿來當作行銷的工具，」富比士雜誌（Forbes）如是說。


美國ScentAir公司的氣味製造機，便是基於這樣的理念而推出。就像消費者聽到一段熟悉的廣告歌曲，自然而然會想起某個品牌，該公司希望當消費者聞到一個味道時，也會連想起某個品牌，以更多元的管道，加深消費者對品牌的印象。

日本索尼（Sony）已經在三十六家店面，裝上ScentAir的氣味製造機，以散發出香草的味道。希望店內特有的宜人香氣，能夠讓消費者感到舒服，因而願意在店內待得更久，也越可能會想要買東西。
美國的Doubletree飯店，有些則在大門的櫃台處，裝上ScentAir的氣味製造機，以散發出巧克力餅乾的味道。一踏進飯店的房客會先聞到巧克力餅乾的味道，等到他們走到櫃台時，接待人員會再遞上真的巧克力餅乾，讓房客一上門就驚喜連連。

ScentAir可以針對客戶的特殊需求，量身訂做各種味道。一般來說，公司都會混合六種以上的味道（例如檸檬草、柑橘等），以調配出客戶的行銷目標。客戶選定味道之後，ScentAir會將液態的芳香劑，放入跟印表機的墨水匣一樣的盒子中，再把盒子裝進像鞋盒一樣大的氣味製造機，製造機會透過風扇將味道傳出來。客戶在使用時可以依照所需，控制氣味散發的量。裝設機器之後，每個月公司還會定期為客戶重新添加芳香劑。

這樣的做法到底有沒有效果？對於美國的Hard Rock飯店來說，答案是肯定的。該飯店為了吸引房客光顧一個位在角落、不太顯眼的冰淇淋店，因而裝設了ScentAir的氣味製造機，對著大廳走廊噴出甜筒和餅乾的混合味道。結果，在使用六個月之後，該冰淇淋店的銷售量增加了四五％。

簡述接班人計劃(succession planning)
吳昭德
企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。
企業會成功是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。同時，它們也已經發展成為具備「領導引擎」的組織，內部各個階層皆有優秀領導人，這些領導人也積極地培養新一代領導人。許多公司在業務發展及成長上，可以再一時表面上呈現亮麗的成績，但是要維持一家永續經營及發展的公司就不是那麼容易了。因此企業希望能永續經營，其計畫常是持續性的，而計畫需要「人」的領導及執行，但「人」的因素是多變的，一但領導人無法繼續領導該計畫，就需要接班人來接續這個計畫。所以企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。所以接班人計劃必非只是單純的個人生涯規劃而設計的制度，其更深一陳的意義與企業永續經營、企業的整個規劃是有關的。
依據一些文獻研究指出，由於戰後嬰兒潮之企業經營者目前已逐漸屆齡退休，約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。而許多由外部引進人才作為接班人選的企業其失敗率約占整個接班人計劃的50%~75%。而在在亞洲地區有更有高達 67% 的企業主管被認為無足夠條件擔任領導人。
為什麼企業都需要有接班人計劃？
在企業不斷全球化及組織激烈的競爭下，每個企業對其各階層稱職人員需求都不斷的增加，而且企業對管理能力及人際關係能力也越來重視，所以許多企業都不斷的強化其接班人制度；舉例來說在1985年之前，組織層級穩定、組織目標不變，因此今天總經理突然發生事故，則可由副總經理來接任，但是今天環境變動太大，公司可能會面臨諸如：組織重整、組織精簡化、企業併購、經理人離職或退休、甚至於各種意外事件，使公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。
公司在規劃整個接班人計劃中，最重要的有下列三項事情：
1.確定領導風格的延續
透過主管平日的仔細觀察級績效考核報告，了解接班候選人的意願及動機、理念、價值觀，以期望將來再接任一項計劃時，能夠有對繼續執行的任務有一致性的認同。
2.確認接班候選人的能力和技能是否足夠
給予是當的訓練主管平常應留意接班候選人的能力，且應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予接班候選人檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
3.盡量擴大人才資料庫
選擇接班候選人要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式…等的人。
而如何去執行接班人計畫大致有下列幾項:
1.和公司的長期策略結合
2.確認未來所需的工作
3.從組織中確認深具潛力的同仁
4.發展「個人發展計畫」
5.得到高層管理群的支持
6.得到最高執行長的認同
7.與其他人力資源系統結合
人力資源人員在接班人計劃中的辦了非常重要的角色，除了要提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，他們也是管理階層的最基本的策略性夥伴。HR的專業人員應藉整合接班人計畫和整個人力資源策略，其方法如下：
1.檢視HR計畫，如：遴選、訓練、薪資結構，是否符合接班人計畫的需要。
2.確認經理人員有長期保留和發展具潛力的員工的明確考慮。
3.找出會影響接班人計劃的有利和不利因素。
4.找出任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的防礙因素。
其實，績效管理在接班人計劃中也扮演很重要的角色，由績效評估及面談中，可以了解該員工應加強改進的地方，以了解其個人期望，和公司期望與工作績效要求來做比較，以確認誰是未來最佳的接班人。另外，訓練講師也扮演這不可或缺的角色，當接班候選人能力不足時，應給予適當的個人化訓練，因此，HR在接班人計劃中的角色是很重要的。
舉例來說American Greetings Corp.是由高階主管發展委員(executive-development committee)負責為公司的最上面三層的管理高階人員來發掘有潛力的候選人。每一個officer會推薦4~5個較低階層而具有高度領導潛力的員工，並且必需提供證據證明這些人的潛力。在人力資源部門的指導下，委員會以其績效和各種評估方法檢視每一個被推薦者的能力，而人力資源部門會比對其能力和公司領導人的必要性。然後，委員會會針對這些候選人能力不足的地方發展訓練計畫，事實上，這同時也有助於增加其高階管理階曾的洞察力。委員會也會和這些員工面談，以決定他們對於工作喜歡和不喜歡的地方以及個人的目標，但就算員工對接班人計畫沒興趣，計畫仍會繼續下去，因為你不會知道他將來的感受，例如：一個員工缺乏抱負是因為小孩仍在上學，等孩子長大，他的想法也許會改變。此外，這個計畫最重要的目標是使這些具高度潛力的員工在他們原在的工作崗位上表現得更有效率。
這樣的接班人計畫提供了在不斷改變的商業需求中需要的彈性，因為和以往為每個不同階層指定一兩位接班人不同的是，該公司發展了一群合格的領導者，也因此這個接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)。因為公司不知道何種職位未來仍會存在，不如發展一群可以勝任廣域的角色的人，如此也給這些員工向上發展的好機會。這個策略使公司不必告知員工他是否被指定為接班人，事實上，是否要告訴員工他將成為接班人，目前是頗具爭議性的。這項以領導能力為基礎的策略的另一個優點是，他們幫助公司度過持續的改造，甚至使之更興盛。
由於接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在於公司整體的作業程序上，必須事先有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續目前管理風格的人員，並安排其相關之培育、訓練、發展等，以加強工作能力，等到突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷，因此接班人計畫與人力資源的規劃、招募、遴選、訓練方面，著實是密不可分的，所以一般公司在從事人力資源管理時，也當確實做好接班人計畫，這樣才算是完整的人力資源規劃。

人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色功能
吳昭德Peter Wu
最近有不少的文章都在探討有關人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色，筆者非常有幸服務在已經有多年推行這個制度的人力資源組織之企業，在這將近兩年的時間中，從實務的運作與體驗中，真正認知這新式的人力資源組織觀念對於企業所帶來的效益與價值。
在談起人力資源客戶服務代表這個觀念，一定要從一本書談起-「Dave Ulrich」，在這本書中將人力資源角色分成四種角色，分別是策略角色、變革推動者、員工大師、行政專家，所以人資的組織必須在企業分別扮演這四種角色，來創造組織的人力資本之極大化，而為了能更貼近與了解顧客實際之需求，所以人力資源客戶服務代表這個角色就這樣被誕生了；最早台灣推行這個制度的是台積電(TSMC)，在1998年就陸續建立人力資源客戶服務代表這個角色，中間歷經許多的衝擊與挑戰，也分享與提供台灣人資屆許多的經驗與借鏡。
敝公司的人力資源客戶服務代表角色成立於2002年，整個制度也運作了將近3年多，歷經許多磨合與調整，在慢慢形成與建立一套完整而有效的人力資源制度；為何導入人力資源客戶服務代表這個角色與制度會有如此大的挑戰呢？主要原因有幾項：
1. 人資人員人數的增加：在一般的觀念裡頭，人資人員跟他們所服務的直線人員比例大約是100:1，但是如果人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色，在人資同仁的人數上，馬上就會直線增加，有可能其與所服務人員的直線比例會從100:1，下降到50:1上下，這也代表企業必須付出較高成本來負擔人力資源單位之服務，而人資單位的主管也就必須要能找出更高與更合理的價值與理由來讓CEO與公司接受。
2. 原有人資功能與人力資源客戶服務代表功能易重疊與衝突：人資單位原有執行人資作業模式乃由負責招募、訓練發展、薪酬單位之人資業務承辦人員與直線主管直接溝通與互動，當人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色之後，凡事都必須要依賴人力資源客戶服務代表來跟直線主管互動，有可能造成在溝通過程中，因為傳遞的訊息的不夠精確甚至方向偏差，而導致無法正確的將人資專案或客戶需求完整的予以處理。
3. 系統整合分工不容易明確：人資組織因為概分成兩個單位，一為人力資源客戶服務代表，一為人資營運本部(Centeral Operation)，所以彼此間在日常作業上或是系統整體的整合上與分工上，都要非常精確的將責任與義務分別釐清與說清楚，甚至彼此間要建立正式與非正式的溝通管道與時間，甚至要訂定出當無法裁定彼此之責任時候，要如何快速得到仲裁與確認責任的歸屬，才不至於產生互推皮球，而造成人資單位整體的信譽受到影響或傷害，這中間還得必須有強大的HRIS/e-HR來支撐與協助。

4. 專業技術不易了解與學習：擔任人力資源客戶服務代表這個角色，除了必須了解人力資源相關專業(也就是通才)之外，最重要的就是要能熟悉所服務客戶的專業技術，因為是人資人員所以要能很快的熟悉這些專業技能實在不容易，所以往往會造成人力資源客戶服務代表在協助客戶時，因為對於對方專業知識的不足，而無法診斷出真正的病因，甚至容易被對方引導著的狀況發生，若是再加上人資專業知識為趨於至善，更難得到客戶的認同與支持。
所以從上述導入人力資源客戶服務代表所面臨到的各種挑戰，敝公司在多年的經驗中摸索出一些經驗與心得，提供大家做參考。
1.降低人資營運本部的人力，但提升人資人員的素質與e化來替代原有人資營運
本部之工作量，像是請假作業、薪資發放、招募申請單與訓練申請…等等，都不再由人工提供服務，人資營運本部的同仁重點放在分析、顧問建議與人資專案研發的功能，這樣才能撥出原有的人數配額成立人力資源客戶服務代表；而人力資源客戶服務代表之能力要求在於必須有人資管理經驗或是了解直線運作之人員來擔任，重點在於滿足客戶服務與了解客戶需求。
2.將原有之人資功能與角色做較大調整，將招募遴選工作與員工績效管理轉交人力資源客戶服務代表負責，而人資營運本部僅僅留下薪酬、訓練發展與員工關係，所有人資前端工作統籌交由人力資源客戶服務代表負責，相關經常性問題與專案可能的疑惑則由人資網站來替代Call center的角色，另外在人資營運本部在傳遞或是規劃新的專案要執行時，必須先行對人力資源客戶服務代表實施精確的訓練與達成共識，甚至要求試講以確認訊息無誤。
3.訂定兩單位之權責分配表，而且也廣為宣傳所有員工了解，而所有人資同仁更要充分清楚與了解自己的角色與職責以及對整體系統的運作；而HRIS/e-HR則是要能夠完全支援人資單位的運作，可以依照權責劃分來執行彼此之工作而不受干擾與影響；另外人資營運本部與人力資源客戶服務代表兩個單位每兩周有正式會議，我們暱稱”產銷會議”，會議中人資營運本部必須將計畫未來可能要研發或推廣的專案，先提出給人力資源客戶服務代表了解，且先嘗試了解與客戶及市場需求之差異性，或是讓人力資源客戶服務代表知道未來準備推行的專案或任務，讓人力資源客戶服務代表了解熟悉。
4.每月邀請直線主管，排定課程對人力資源客戶服務代表實施訓練，尤其是對新任人力資源客戶服務代表，一定要非常了解其所服務客戶之相關專業知識，另外人力資源客戶服務代表必須參加所服務客戶之各種例行會議，尤其是管理會議，從中溶入與了解客戶可能之問題與專業技術，當然對於人力資源客戶服務代表，人資營運本部也必須常常安排人力資源客戶服務代表參加人資相關知識與課程分享，除此之外像是敏感度訓練與傾聽能力與溝通技巧、離職面談與諮商訓練等等，都是擔任人力資源客戶服務代表所必須具備的能力，而提升他們的責任當然是人資營運本部的職責與工作。
在人力資源貢獻上，新的人資組織與角色所產生的價值上遠遠超出既有的人資組織，尤其在人力資本的提升、發展與留才上，當21世紀人資人員更普遍被負予在人力資源更重要的佈局與提升的責任時，這樣的人資組織規劃與人力資源客戶服務代表這個角色，確實能讓人資部門得以快速反應與滿足這個期許與任務。

消失中的中產階級…

趨勢專家大前研一提出「M型社會」理論，強調「中產階級消失了」，不但藍領階級苦於生活無著，中產階級也開始因為房貸、孩子的教育經費，成為「下流階級」；台灣專家則預言，台灣社會的「中產階級」愈來愈多淪落貧窮線，若以最近幾份針對上班族進行的調查結果也應驗，上班族因為「入不敷出」問題嚴重，不但負債比例高，自我認同貧窮的指數也高得離譜，顯示台灣確實有「中產階級」消失的危機。
事實上，從主計處公布的資料顯示，台灣的低收入者在這幾年中，已經出現平均年收入每年降低，與高所得薪資差距愈來愈大的現象，不但「窮者愈窮、富者愈富」，窮者翻身的機會也不大。
國內最大兼差外包網站JCASE公布的「上班族貧窮痛苦指數大調查」發現，竟有七成五上班族自認「貧窮」，主要原因是「收入少、甚至縮水」，貧窮痛苦指數更直指痛苦原因來自「入不敷出」，在在都與薪資不漲、物價漲有關。這項結果也進一步揭露上班族出現淪落為「貧窮一族」的趨勢，更讓人擔心台灣是否可能真的出現「中產階段消失」現象。
台灣窮人愈來愈多，連上班族的「貧窮指數」都愈來愈高，擔心淪為「下流階級」。根據一份最新調查顯示，竟有高達七成五的上班族認為自己的經濟狀況屬於「貧窮」，以前占最多數的「小康」只剩下3.12%，更有兩成五的貧窮痛苦指數到達「10」級最高級。這些貧窮感讓高達七成五的上班族感到「痛苦」。
景氣差、薪資低、物價漲，已經不是社會氣氛而已，原本被認定屬於「中產階級」的上班族都出現實質焦慮感。JCASE 兼差外包網站今天舉行記者會公布「2006上班族貧窮痛苦指數大調查」，針對JCASE兼差外包網站及UDNjob人力網會員進行調查，共隨機抽樣1萬5000份，發出電子郵件信箱，有效回收5028份，回收率33.52%。
調查結果顯示，受訪上班族中有38.69%屬於兼差族，而問到上班族是否感到貧窮時，竟有36.31%自認「非常窮」，38.23%表示「還算窮」，換句話說，高達74.54%的上班族都有「貧窮感」，22.02%屬於「普通」，只有3.12%自認「小康」、0.32%「還算蠻有錢」。
至於上班族「貧窮感受程度」，從0-10級區分，貧窮感受在「6」以上者高達74.34%，整體平均貧窮痛苦指數達「7.16」，而認為自己貧窮痛苦程度最高，也就是最痛苦的「10」的比例有五分之一，反映國內上班族普遍對自己的薪資收入不滿，無法儲蓄情況已難以忍受。這種貧窮焦慮感，讓74.32%上班族感到「非常痛苦」、「還算痛苦」。
至於上班族感到窮的原因，首要是「收入少、甚至縮水」42.99%，其次是「開支太大」16.86%、第三「物價高漲」14.44%、「卡債負債」11.68%居第四。
上班族不但實質薪資收入減少，負債情況也相當多，調查顯示，近六成、56.86%的上班族都揹有債務。「扛債族」的原因以「卡債」佔最多，房貸居次。將近兩成、18.15%的上班族幾乎是舉債過日，收入扣掉支出後是「負債」，39.77%則是典型的「月光族」，收入扣掉支出後「差不多沒了」，20.83%還能剩下「0-5000元」，收入扣支出後還剩「超過5000元」的只有21.25%。

浙江5000專科生 爭跳「農」門
【世界日報／中新社北京九日電】
浙江省台州市最近出現一種令人費解的現象：一些大中專畢業生，包括名牌大學畢業生爭當農民。截至目前，台州市所屬椒江、路橋、黃岩三個區已有近五千名大中專畢業生辦結了「非轉農」手續，跳進「農門」。
考上大學，當一個城裡人，曾經是無數農村孩子的夢想。放棄城市夢，重歸田園，是什麼原因促使他們做出這樣的選擇？已拿到「非轉農」準遷證的崔國利說，「城市生活壓迫得我透不過氣」。他從江西一所大學畢業後回到椒江，由於工作難找，在一家農產品檢測中心幹起了臨時工，月工資一千元左右。他算了一下自己在城市生活的成本：一個月房租費三百元，餐費三百元至四百元，衣服、鞋之類的開銷不算進去，每個月工資已所剩無幾。「工資低，解決溫飽問題還差不多，想買房子留在城市簡直是天方夜譚。」他說。
歷來被人們輕賤的農村戶口如今竟成了「香餑餑」，以至椒江區政府不得不在今年5月1日出台了《大中專畢業生回原籍農村落戶實施辦法》。據新華社報導，自2005年9月路橋區率先暢通「非改農」渠道後，黃岩、椒江兩個區隨後跟進。截至目前，這三個區已為近五千名大中專畢業生辦理了「非轉農」手續。
「雖然擁有城鎮居民身分，但高房價、高消費的城市生活使很多農村大學生的城市夢依然遙不可及。」椒江區公安分局政治處主任陳再靈說，由於在城市待不下去，一些原籍在農村的大中專畢業生無奈之下產生了「不如歸去」的想法。
隨著經濟的發展和城市化進程的加快，城鄉之間、工農之間的「剪刀差」逐步縮小。在東部沿海發達地區，城鄉差別已不再像以前那樣明顯了。當城市的高消費和缺乏保障讓一些低收入階層無法忍受時，農村的發展則呈現出美好的前景。