資深人力資源工作者

訓練真的是萬靈丹嗎？
很多人都認為員工績效不彰是可以藉由訓練來提升，殊不知有時候員工績效不彰，原因有非常多，解決方式也有很多種，訓練也只是其中的一種方式而已，而且有時候就算完成訓練了，還不一定能提升員工績效或增強員工的能力。
年底又快到了，很多公司都會在第四季開始針對明年度策略實施規劃，像我們公司運用平衡計分卡(BSC)，作為組織整體策略規劃的工具，對我們言這時間更將是忙碌不已，每年到了這個歲末時段，也剛好是年度績效評估總結的時點，很多主管與員工也都會針對績效表現實施考評，當然也會將員工績效表現不足之處，提出改善與發展計畫，而中間主管所提出的行動計畫，頻率最高的就是請HR的訓練部門，安排員工去接受各式訓練，因為，大部分的主管直覺上都會認為，員工經由訓練之後，就會脫胎換骨式的轉變成另個人。
曾經有位主管在年底時，一樣向人資單位提出他部門的次年度訓練計畫，很有趣的是，這裡面居然都是「EQ、積極性、執行力、配合度…」等等這些訓練項目，看完之後我就直接與該主管溝通，我很明確的告知該主管，這些屬於深度職能是不可能經由一次訓練就可以改變的，很多東西必須由用人單位主管配合一氣教導，沒想到這位主管頭也不回的撂下一句話「這是你們HR的責任，跟我無關」，當下我也傻眼了，畢竟像這樣的用人單位主管還真是很多啊！
我常在課堂教導學生「如果發現組織的主管能力不足，要怎麼辦？」，答案就是「先把主管教好」，很多主管其實是搞不清楚什麼是教育、什麼是訓練、什麼是教導、什麼是發展、什麼是歷練、什麼是工作安排…等等這些最基本的員工培育概念，對他們而言當員工表現不佳時，訓練就是最好的萬靈丹，當然HR的訓練單位也就成了他們推卸責任與培育部屬責任轉移的部門，而且甚至可以很大聲的說「這不就是HR存在的價值嗎？」。
記得多年前有個年輕人犯下了嚴重的刑事重罪，當這年輕人被警方抓獲時，他的父母親在記者前痛訴著，自己小孩本性很乖，都是到學校唸書之後，老師沒有善盡教導，阻止自己小孩去跟壞朋友來往，所以最後才會學壞，當時有位記者實在聽不下去了，就反問了一句「難道你認為你們身為父母親的都沒責任嗎？」，這對父母親聽完之後默不出聲，黯然的離去。
如果把用人單位的主管視成父母，訓練單位看成是學校，用這樣的比喻就可以清楚，彼此之間的責任，訓練單位必須建立一套完整的發展體系與訓練架構，但是，直線主管必須對自己部屬績效不彰原因的了解與釐清部屬未來發展的志向，然後再參照及搭配組織完整的發展體系與訓練架構，讓部屬充分的成長與改變，這中間主管可以藉由教導、歷練、甚至是工作安排、參予專案或接受訓練，這些工具來讓員工改善績效或發展，這才能達到真正主管預期的目標。
更何況有時候員工績效不彰或無法發展的原因，可能不盡都是能力的問題，有時候組織環境、主管因素、員工個人因素，都有可能是讓員工遲滯不進的因素之一，如果沒有去解決這些問題，就貿然讓員工接受訓練，結果還是無法做任何的改變；所以，訓練只是組織讓員工發展的手段之一，並不是可以解決員工或部門所有問題的萬靈丹，就像醫生開給病人用藥一樣，務必謹慎與對症下藥，這樣方能要到病除！

Headquarter(總部)的 HR必須具備Global的視野與格局
目前越來越多台灣企業已經升格為集團的 Headquarter(總部)，隨著企業總部的建立與形成，HR 也須同時提升成為集團總部的HR，所以，整個視野與格局也必須從Global(世界觀)，來思考與佈局。
有次參加某顧問公司的資訊分享，有提到目前在大陸年輕人首選的台灣企業，僅有富士康(鴻海)列入前10名，如果進一步分析不願意進入台商公司的原因，除了薪資給付低於外商公司與大陸本國企業之外，對於員工的培育與發展作為上，台商公司給大陸員工的看法，也都遠遠的落於其他企業；我個人覺得這樣的資訊無異給了目前在台灣總部的HR同好一種很大的打擊，為何我們常常在談很多人力資源實務與做法，而且事實上整個台灣HR的理念與作法都應該比大陸或是亞洲某些國家都還很前衛，結果最終給人家的結果卻是如此的不堪！
在台灣本地實施人力資源管理，對台灣HR而言不管在經驗上或是與理論的驗證上，相信我們有很多企業的人資都可以列入模範生，不論從招募聘僱(Staffing)、訓練發展(Training and Development)、薪酬福利(Compensation and benefits)、績效管理(Performance)，這二十多年來台灣的HR已經自行運轉出一套非常實用的模式與方法，只是畢竟台灣太小，如果從全球整體規格來看，不管組織的人力資源數目與複雜性，遠遠都無法於陣容與規模龐大組織的HR相比擬，所以，當很多台灣公司因應全球化佈局，轉型為企業總部之後，只以台灣角度的小格局來看世界或大陸市場的窘境，就完全給曝露出來，不僅無法幫助組織快速轉型與成長，甚至全球化但區域性的人力佈局，都很難配合組織發展而達到這些企業所賦予HR的目的。
這樣的感覺就有如習慣打山地游擊戰的部隊，突然之間要去面對位於平原的大部隊決戰，整個心態與掌握組織的方式甚至管理的人數，一下子都超過以前的好幾倍，而這時候位於後方總部的HR要能夠運籌帷幄，規劃合宜的制度與辦法來提供在前線作戰的各單位運用，或是幫忙各級單位找尋足夠與合適的人員，是非常不容易的，所以，很多HR最後選擇使用分權(decentralize)，但是，越分權的結果反使得各地分公司的HR各自獨立，命令無法貫徹，甚至尾大不掉，到最後總部HR還是不得不出面來做整合為一(one company)，只是當投入整合時，必須藉由變革甚至強烈干涉(intervention)，且需花費更多時間與成本才能達到預定的目的。
而HR不管是被迫做最後整合或是一開始就集權(centralize)，還是得認知思考企業全球化之下的HR，所應該具備的能力與格局，在全球化能力部分信有很多學者家都已經討論過，這邊比較著墨的在於全球化格局部份，也就可以從更廣闊的思考邏輯，來規劃與執行組織的整體的HR，這部份對於長年處於規模較小的企業，或是以製造業為根基的台灣HR是比較困難的，因為，長年處於這樣的環境下，很容易以短期的財務與成本為最重要的考量，甚至想以過往在台灣的HR經驗直接拷貝於其他地區，這全源於狹隘的格局思維與佈局，而最終的結果乃導致企業無法成功的轉型與做有效全球化的佈局。
不過，話雖如此，真的要能具備全球格局與視野，還真是不容易，這也是HR要努力成為企業策略夥伴所必須具備的職能，畢竟隨著企業成長的方向改變與佈局規模的擴大，未來對我們這些在Headquarter任職的HR，只能讓自己快速具備全球化人力資源管理的能力，以因應與符合組織之需要與發展！

如何使用e化做好HR第一關「Staffing」(聘用)的工作
Staffing在人力資源管理是首要的工作，如果找進來的人不合適、不適用，後面的薪酬、績效評估、訓練發展的工作都會非常的吃力，也會因此得付出很大的代價，所以，早年Staffing的工作都必須佔用了HR很多人力，如何藉由e化來增強Staffing的效果與成本，是近年來人資人員很重要的一項議題。
何謂Staffing呢？我們可以依照Heneman, H.G., III & Heneman(2000)所著的「Staffing Organization(3rd edition)」來看，整體的Staffing流程架構應該包含了招募、遴選、評鑑、任用、與新人成效評估等幾個構面(Dimension)，而在這些構面中，大部分人資單位的招募部門，花最多時間與工作的比例，都在前幾項的作業構面，也就是招募、遴選與評鑑，這中間又包含了多重招募管道的搜尋與建立，履歷表的篩選與人員面談，還有基本測驗工具的建立與運用，因此，所有HR人員之中每天最忙碌於行政作業的人，就以招募人員佔了最大的比例。
這些年隨著數位化的進步與發展，Staffing前端工作慢慢的已經可以為e化所取代，最早可以推算到上個世紀末的90年代，各家人力銀行以所建立的大量數位化人才資料，搭配自家所發展的招募系統，簡化與降低了HR在人才搜尋與招募時的大量行政工作，不過，對於人員遴選、評鑑的工作則尚無法做完整與整合性的建構，因此，HR部門負責招募人員，仍需花大量的時間與精力於這些工作，但是，隨著這些年科技的快速進步，招募系統已經邁入了戰國百家齊放的狀態，系統的各式功能與簡便性，都在這波的發展中被催生，很多人資人員幾乎都已經被各式各樣不同的系統能力與成效，弄得昏頭轉向、無從比較與選擇彼此的差異性，瞬間也讓這些HR缺乏導入系統決策之判斷。
說真的，以坊間現有之各家招募平台與系統功能，其內容大致相同，差別在於是否連結人才庫與價格高低跟作業性之難易分別，不過，絕大部份招募系統仍然侷限於Staffing之前端，也就是在招募與遴選部份，但是，對於評鑑、任用、與新人成效評估等這幾個構面，大概均未全部予以涵蓋，如果能夠連結整合這些構面，相信Staffing的工作可以更對焦且更專業的進行，也就是能讓HR負責招募人員的展現出其核心的能力。
那Staffing的核心能力是什麼呢？救我個人的淺見應該就是，正確掌握各職務人才合宜的招募管道，以及組織面談流程與技巧的建立，還有就是對外行銷的技巧，所以，如果能夠擁有一套完整的Staffing系統，那將可以讓招募人員，把浪費在招募行政作業的時間，移轉來真正替組織找到更合適的人，也許，這樣的價值才能更真正為組織成員與高階主管的認同。
相信以e化的進步這麼快速，不久將來具備這樣完整的系統平台，應該是指日可待，不過，我們也要捫心自問「如果當那天來臨了，自己是否準備好了Staffing核心工作的能力呢？」，人都希望科技來降低工作量，可是也思考當科技能力已經可以完全取代現有工作之後，我們還剩下什麼？我們還可以做什麼？可能更是當務之急要思考的重要事項吧！

人力資源e化的演變史
相信在HR工作超過10年以上的朋友，都會被這幾年e化進步的速度與變化，感到吃驚與受不了，成幾何時人資人員居然也要懂IT的邏輯與概念，這可能是當年老人資前輩所無想像的。
昨天去參加一家在台灣導入e-HR有很多年歷史系統公司，成立10周年慶與新產品的發表會，這家遠在南台灣的e-HR系統公司，在好幾年前我就曾經跟他們合作過，雖然總部位於南台灣，但是，對於系統技術日新求新的進步與對e-HR未來遠景的勾勒，感覺可不輸給台北的各家系統商，不過，更讓我驚訝的是，很多前來參加的貴賓中，HR的朋友佔了蠻高的比例，而且幾乎都是年輕的人資人員，這跟早年我們導入 HRIS的時代，以IT/MIS主導而 HR為配合單位的狀況已經有很大的改變。
現在的企業講求以顧客服務導向為首要任務，所以，長期在這種環境薰陶下的人資人員也被迫從被動、守勢服務態度，轉變成為積極、主動出擊的服務態度，所以，對於很多HR服務的工具與平台，都是從內部顧客需求的角度去思考，在這樣的要求驅使下，使得原來在企業中都是由IT/MIS主導的HRIS/e-HR系統，慢慢的HR都逐步涉入很深，從平台的調查、了解、試用，需求與規格的客制化與要求，HR的聲音與壓力幾乎已經成為各家系統商，不得不去積極進步與發展以滿足企業人資人員的要求。
也許因為這些年來進入人資領域的朋友，幾乎都是學有專精、高學歷與高素質的年輕人，很想有一番作為，而企業導入e-HR剛好可以滿足與提供這些年輕人的需要，因為大部分HR的主管對這部份是相對弱勢、沒經驗，所以，也願意放手讓這些年輕人闖闖與試試，這也是很多類似這樣e-HR的研討會或是發表會中，較少看到資深人資主管的緣故，畢竟要這些在實務裡人資職場打滾的資深HR，來分享與提供虛擬世界的經驗與建議，是比較困難與為難的。
說到這幾年人資系統的發展與演變，真是猶如江河日下的快速與令人驚訝，在上個世紀末的人資系統，絕大部分都是從資料儲存與簡單的簽核流程為主，當時整個HRIS主要的任務就是減少紙張浪費，以及能夠將檔案資料永遠保存前提，但是現在已經鮮少有人以這樣為導入e化為前提，現今e-HR的先進發展已經代替了舊式HRIS的觀念，讓流程由簡單的簽核轉變成為組織知識與資訊的串流，尤其即時的分析報表以及人力資本儀表板(HC dashboard)的理念，能讓直線用人主管掌握部門的最新人力資本數據，以能迅速與正確的下達決策，所以，主管慢慢可以不太依賴早年所謂的走動式管理(walking management)，在辦公室即可以藉由這些分析報表與儀表板即時掌握來自HR彙整與蒐集的訊息，而人力資源單位的價值就能因此在組織得到更多的肯定與支持。
我想以數位化變化與進步如此之快速，目前已經是或是想從事HR的年輕朋友，如果你對數位化與平台還是一知半解，可能對於你未來發展肯定會受到影響，畢竟下一世代的年輕人絕對比我們更熟捻數位時代的資訊與環境，不及早預先做好準備，可能將來被替代的機會比例將是很高的！

人力資源管理面臨數位時代的變革
這些年系統強而價格合理的人力資源資訊管理系統與平台如雨後春筍般的竄起，很多公司的HR也趁機導入與引進這些數位化系統來取代大量既有之行政工作，當原有HR之行政工作被取代之後，HR該如何面臨變革與因應呢？
　人力資源管理或人事管理工作有很大部分是屬於行政工作；Dave Ulrich在其所著作的Human Resource Champion (中譯:人力資源最佳實務)，這本書中將人力資源在組織概分成四類角色，也就是行政專家、員工大師、變革推動者與策略夥伴4類，從這四類來分析現在從事HR工作的人，至少超過七成五以上甚至到八成目前是落在HR行政專家這塊工作上，而這塊領域恰巧就與這些年逐步可替代的e-HR系統是重疊的。
　　從整體成本來看，公司整個HR導入e-HR系統，初期的費用可能會遠遠高於現有所負責人事行政作業的人力成本，不過，只要以較長期的攤提方式，大概3年之後，成本不只降低而且便宜人力費用太多了，這還不包含因為導入系統而被裁併掉的人力成本，以及節省下來的行政與紙張費用；而若是從效率來看，兩者間的差異可就大了，e-HR系統可以讓各級主管可以隨時與及時掌握所屬之組的人力現況，員工也可以藉由系統自行找尋想要的資料，或是隨時不限時間與到哪都可以實施線上學習，而不需要藉由HR的幫忙提供資料與安排訓練。
　　在有效能的數位系統架構後，原來負責招募行政以及負責訓練行政和計算薪資的HR分別都受到強烈的生存衝急，輕則必須工作改變，重責失去原有工作、轉調組織或被迫離職、接受資遣，所以，HR面臨這樣的數位時代必須及早開始與接受這樣的變革；但是，很有趣與弔詭的是業界的HR所需人數不僅因為數位化而大量減少，反而有越來越增加之趨勢，只不過所需之人資人才從原來之行政專家快速轉變為可以成為組織員工大師與幫助組變革推動者的HR。
這樣的轉變主要是因為越來越多的企業經營者與CEO了解到人力資本(Human Capital)，是公司與競爭對手能否在市場上決一勝負的重要關鍵，所以，企業必須有更多優秀的人資人員投入到企業的各組織裡，或是在總部規劃以留住(Retain)與發展(Development)企業的優秀人才，而很多事實例證都證明了，因為企業願意聘僱與建立優秀的人資人員與人資單位，比未聘僱與建立優秀的人資人員與人資單位的企業，整體的優秀人才的留任與人力資本發展都高了太多太多，因此，這些年HR員工數佔企業的整體比率，也慢慢從以前約定成俗的100:1降低到50:1，這是因為要提供優秀人才的服務與提升整體人力資本，必須要增加組織內具備專業與優秀HR人才。
　　所以，經過變革後的HR，就會成為專業的內部管理諮詢顧問與策略夥伴的組織，原來的行政作業人員大量減少，甚至到最後可能完全消失，這樣的趨勢在未來數年內可能會因為數位化技術的快速增進而越加強烈，如果沒能在這波變革中提前做好準備或是增強自己的能力予以因應，自己原有的工作與飯碗將消失應該是指日可待的，因此，如何能及早做好準備因應未來的挑戰與衝擊，可能是現在還佔人資工作者大部分的行政作業HR必須思考與改變的，也是必須藉由大量與長期不斷的學習才能渡過這波的衝擊與影響。
　　很多優秀與成功的人資人員早已經陸續安排與執行現在與未來的學習及成長計畫，可能大家要靜心思考，當那天到臨時，你現有的能力還能為企業帶來什麼價值與為企業HR組織所持續聘僱嗎？大概就可以知道你欠缺什麼樣能力的答案了，而這也是你現在就要開始動身進行的個人發展計畫了！

組織的人才是「人財」還是「人裁」？
合適的人才可以幫組織創造財富，所以，合適的人才也是「人財」，相對的，不合適的人才，只會讓組織損失更多利益，浪費更多資源，裁減了組織的發展與成長，所以，不好的人才也是「人裁」。
最近週遭有兩個明顯有趣的例子，某甲到公司服務之後，不僅在短短時間內，讓組織獲利成長，而且也陸續培養了很優秀的幹部與建置完整的系統架構，對老板而言，他是福星也是財神爺，因為這位人才讓老闆時常笑容滿面，員工也因為獲利率的提升而非常的開心與愉快，整個組織充滿了活力與戰鬥力，大家都願意去接受更險峻的挑戰。
而某乙當初則是因他的穩健外表、熟鍊的表達能力與過往亮麗留學的學歷，而被公司受聘僱，長官期許他可以藉由這些能力，能為部門與組織帶來更多的成長，但是，一段時間經過之後，某乙不僅未能達到預期目標，凡事反而需要他人與其他部門鼎力協助，而原所轄之優秀部屬，也因為不滿他的領導風格，紛紛掛冠求去，而又因為自己的做事風格，得罪了同儕與顧客，最終成為組織非常頭痛的人物。
相信所有的HR朋友都很清楚，人力資源管理單位最重要的任務，就是如何幫企業與公司找到合適的人，且把這個人放到合適的位置，然後經過系統性的規劃與發展，來提升組織的競爭力；而最重要的源頭就是如何找到「合適」的人才，這邊講的是「合適」不是最好的，就是因為有些最好的人才，可能在A企業會變成「人財」，但是到了B企業卻會成了「人裁」，或是在甲的職務上會是「人財」，但是到了乙的職務會成了「人裁」。
可能大家會有類似經驗但不理解原因之所在，第一種狀況大都會發生在某些人合適在某種文化的企業或組織工作，譬如如果在強勢文化企業表現很好的人，一般他的服從性與配合性的職能會相對的比較強，但是創意、自主與獨立性的職能會相對較弱；而如果在開放性文化企業表現很好的人，他的創意、自主與獨立性的職能會相對較強，不過，服從性與配合性的職能會相對較弱；所以，如果一個以強勢文化導向的企業，到放性文化導向的企業挖角，可能這個人才就有可能從原來的前公司的「人財」變成這間公司的「人裁」；當然，組織在不同成長週期與階段也會需要不同性格的人，這也是HR用人時必須列入考量的。
第二種狀況是會發生在工作職務的職能差異性，舉例來說，好的業務員絕對不是好的生產人員，好的研發的工程師決對很難成為優秀的採購人員，因為這些職務所需的職能與職業特質，幾乎是很極端的差異，又譬如說很多企業會去晉升因為專業能力表現好的人來晉升為主管，但是，在專業上表現非常突出的人員，不代表他合適擔任主管職，可以帶領別人與團隊去執行任務與工作，因此，有可能本來在甲職務是「人財」，轉調或晉升到乙職務卻成了「人裁」。
自己擔任了將近20年的管理工作，也做了10幾年的HR，我認為絕大部份的人都是「好人」，只是組織沒有找到合適的人，且將人擺到對的位置，而造成結果的差異性；最近很多人都在談如何發揮組織「人力資本」於極大化，其實「人力資本」是否可以極大化，跟組織現有人才是否「合適」與否，有絕對的關係，所以，如何了解企業現階段的所需要的合適人才是什麼？且能將這些人力資本發揮成為企業的「人財」，就是我們HR最大的職責與任務了！

人要不斷提升自己的腦袋
從人的身心成長角度來看，當人成長到一個年紀之後，會減緩吸收新知識的速度，面對週遭的人與事務大都會以經驗來處理，這就是所謂的經驗談，不過，在這個知識爆炸的時代，人如果沒有隨著年齡成長而不斷提升自己腦袋的思維，是很快的會被淘汰於職場的。
這些年不管是我所帶領人資部門的年輕同事，或是HR業界的年輕朋友們，這些年輕人對於HR專業的學習態度與所具備的專業能力，都比10年前我所認識的HR朋友強的很多，更不要說我們這些5年級生了，因為這群6年級尾端與7年級初的年輕朋友太過於優秀，也讓很多現職的HR主管與資深朋友備感壓力，好像除了工作年資之外，其他的幾乎很快的就會被這群年輕人給取代的感覺。
2006年3月TPS國際公司董事長兼總經理Hubert, K Rampersad出版了一本提供個人職涯規劃參考的書籍「Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity, and Organizational Effectiveness」(中譯本:個人平衡計分卡，麥格羅.希爾出版丁惠民先生翻譯)，裡面運用平衡計分卡的邏輯與思維方式，來衡量自己的職涯與發展與釐清個人未來的目標，而書中所展現與舉例的個人行動方案，幾乎都跟提升自己的競爭力有絕對的關係，而如何提升自己的競爭力呢？答案其實很簡單，就是不斷學習與提升自己的腦袋。
有一次我擔任講師讓同學分組討論有關組織分析的作法時，不小心聽到有一組同學談到「我們某某主管，是公司的開國元老，雖然曾經有功勞，可是他不願意學習使用電腦，連最基本的表格與運算，他都要用手來劃以及用電子計算計來計算，我的老闆很頭痛要怎麼處理掉他…」，如果一個人當他的價值最後只建立在過去與曾經，而腦袋已經沒有創新的東西來幫助組織提升現有能力與建立更棒的未來，最終將成為組織必須處理的毒瘤，真會令人不勝唏噓。
為何過去是組織的功臣如今會搖身一變成為讓人厭煩的老賊呢？原因是出在這些人已經停滯成長很多年了，有時候組織都已經不斷的改變與成長，但是這些人不只沒隨著組織改變與成長，反而是阻礙組織改變成長的絆腳石。很多例子告訴我們成功的人不管他年紀多長，都會不斷的學習與成長，像我們人資界就有幾位前輩，除了不吝於跟年輕人分享，也將自己的學習心得書寫於部落格或網站上，我們絕對不會感覺到年齡會是影響這些成功人士追求成長與學習的因素，反而是有些人年齡其實不怎麼大，卻已經讓人覺到老態龍鐘，動也不動且依老賣老。
因此，人唯有不斷提升自己的腦袋，也就是跟隨著時代的進步學習新知識與新能力，當然重點要能放掉內心的「老化」的心態，建立隨時改變與願意接受新東西的「興趣」，這樣就不至於未來當組織要向前時必須忍痛處理的一顆「絆腳石」了！

學習意願決定了課程的學習成果
做了這麼多年的教育訓練工作，我深刻體會到，課程是否有效端賴學生的學習意願，也就是學員對課程一開始的投入態度，大概就已經註定這個課程是否會成功了。
不管是自己當任講師或是辦理教育訓練，我最怕遇到沒有意願的或沒有學習精神的員工(學生)，很多人視訓練唯一種福利或是休息，有人整個上課過程都一直盯著自己的電腦，偶而才願意將眼神飄向講師，也有人從頭到尾都心不在焉，一堂課下來開口的次數幾乎是屈指可數；說真的再好的老師如果碰到沒有學習意願的學生，就算內心想毫無保留的將功夫都傳授給員工都非常的困難。
我在中央人資所在職專班求學的時，我們班上有很多同學的年齡都比教授大，而且大家都是任職人資部門的中、高階主管，同時也有家裡要照顧，但是學習精神與意願甚致成績都被人資所的老師們所誇獎，老師甚至常常拿我們班做出來的報告去修理我們同屆的一般生同學，認為這些年輕小孩只是專職學生，居然做出來的報告與求學精神都遠遠輸於我們在職專班的同學，其實原因無它，最重要的差異就是在於我們這群學生的學習意願高於這些一般生。
什麼是學習意願？簡單的說就是心理對於學習願意投入的程度與態度，一般來說當自己碰到困難或是認同之下，心理對於學習的渴望就會增強，這時候對於學習願意投入的程度與態度就會增高，就如我們當年這群老學生一樣，會想盡辦法去克服與排除萬難去學習，相對的如果是被迫或是強迫下或是制度規範下不得不去學習的，這時候對於學習願意投入的程度與態度就會很明顯的降低，甚至產生牴觸與抗拒。
所以，對一位HRD的人而言，要如何能找到供需求，然後將訓練與員工需求相連結就是一門技術與專業，很多訓練朋友對於訓練都會採取命令、強制性的方式，對於員工而言可能人來了，但是心卻仍停留於辦公室的事情上，甚至帶著電腦來做異地上班，這都無法讓訓練產生很好的結果，所以讓員工在上課前就萌生他的學習意願，也就可以更能確信的讓訓練課程較能達到預期的效果。
未來如果再辦訓練時，發覺同仁或學員上課的成效不如預期，也許可能可以思考，同仁或學員的學習意願是不是沒有給激發出來，這些都是訓練人員必須在事前就先思考與規劃的。

危機處理與教育訓練
企業面臨危機時的處裡，可能會對企業產生生存的影響，而當一般危機發生時，第一線主管與員工如果能做很好與正確的處置，整個危機的風險相對而言將會有相當程度的降低，而主管與員工對於危機處理的能力，端視於平日公司是否有提供很有系統與制度的教育訓練。
很多人對於公司的教育訓練都不是很重視，甚至有些企業主在成本管控下，第一個想到要砍的就是教育訓練的經費，因為教育訓練看起來不是這麼的重要，飛立竿見影的事情，但是，如果員工因為沒有做好教育訓練，而延誤公司商機甚至在重要為危機時，因為能力不夠而福妥善處理危機所帶給公司的傷害與損失，可能比花在教育訓練的費用還高上數十甚至千百倍的費用。
這兩天佔滿整個電子媒體的頭版新聞就是華航在琉球那霸機場的火燒機，我想會何會火燒機，因為我們都不是專家，所以也無從提出看法，不過，因為機組空服人員處置的當，所以，沒有造成任何人傷亡，是不幸中的大幸，很多媒體都爭相報導對於6位空服人員(5男1女)，居然能在短短90秒鐘之內就疏散了157名乘客，感到不可思議，因為從電視畫面中看到，就再最後一位乘客離開飛機不到3秒鐘，整架飛機就發生爆炸，所以，空服人員平均1秒鐘將近要疏散2-3位乘客，不管效率或是危機處理能力真是令人讚賞。
因為飛機雖然燒掉了，不過因為處理的當所以沒有造成任何人員傷亡，所以，就華航而言，整個危機與傷害至少因為這些空服人員處理的當而降到了最低點，如果他們沒有在那短短90秒鐘機危機處理妥當，我想華航所面對的傷害與損失不知道要多大，相信大家平日搭飛機時所接觸的空服人員，尤其是女空服員們，幾乎都是笑容甜美、溫柔婉約，實在很難想到這些娘子軍如何能在這麼危機且時間又這短的狀況下，很果斷的將危機處理這麼好，其實答案很簡單，就是因為這些空服人員在正式上線服務時，都必須接受嚴格的教育訓練。
我自己曾經拜訪過位於台北敦化北路上的中華航空教育訓練中心，親眼目睹華航是如何訓練這些年輕漂亮的空服員，記得當時我們在參觀所謂的井及疏散這個演練項目時，引導的教官還問我們認為如果一旦機長下令棄機時，我們認為空服人員需要幾秒鐘就必須要將飛機上所有乘客都疏散？我們大都回答3-5分鐘，因為以載滿1-200人甚至300人的客機，就算怎樣的快速疏散，花個3-5分鐘也是合理的，更何況飛機的服務人員都以女性為主，沒想到教官給我們的標準答案就是90秒鐘，也就是這是在琉球那霸機場，華航火燒機時空服人員疏散旅客的標準時間，現在也終於清楚如果疏散時間超過90秒，那肯定已經造成大災難了。
所以中華航空教育訓練中心藉由有系統的訓練，將這些嬌滴滴的空姐訓練成關鍵時刻時可以獨當一面與處理危機的員工，這也說明了，如果企業願意更重視員工的教育訓練，員工是可以在未來重大危機發生時，有更多能力來協助企業處理狀況，甚至平日就可以就增加的能力來幫組織賺取更多的利潤，這些經驗值在我在職場20年的經驗中，屢見不鮮而也親身體驗，相信藉由這次華航火燒機事件，可以更加證實教育訓練對企業的重要性，也許它不是立即效應，但是未來發揮的效果將會是最大的！

談人力資源客戶服代表(Account service Officer)角色的精神
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這個角色雖然已經在HR業界發展多年，但是這個角色的真實定義，一直不像HR其他4個領域-「招募、訓練、薪酬、績效考核」的工作清楚且明顯定義，有時候會成為位於HR與客戶之間的尷尬角色，如何能明確訂定出人力資源客戶服代表(Account service Officer)的工作與角色，是人資部門重要的職責。
人力資源客戶服代表(Account service Officer)這角色從1997年Dave Ulrich所著的「Human resource Champions」(中譯本人力資源最佳實務)，提出的概念之後，陸續從各大企業的HR推展至今也已經10年了，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責都有很大差異性與爭議點，到底「人資客服代表」要扮演怎樣的角色與到底做到多好，才能不愧於組織賦予給它的使命，但又不會衝擊人資部門既有的權責與職掌，是很值得大家來來探討與研究。
在本月份出刊由工研院產業學院所出版的人才資本第八期，裡面有一篇由我中央人資所林文政教授所撰寫的一篇「借鏡豐田式精實生產，提升『人資客服代表』品質」一文，大概是最近幾年比較清楚運用豐田(Toyota)的管理模式的論述來談「人資客服代表」的角色，而林老師也就此將「人資客服代表」在組織與HR之間的定位分成三種類型：第一類型的「人資客服代表」只簡單負責客戶與HR兩者之間的訊息傳遞；第二類型的「人資客服代表」則是除了接受客戶需求，也運用供應鏈的角色自行處理與完成這個需求；第三類型的「人資客服代表」則是接受了客戶需求之後，與「人資營運本部」 (Central Operation)一起完成客戶需求；我想這樣的分類已經定義出「人資客服代表」用作之類型與角色。
對於自己身處於具備「人資客服代表」的組織，我相信不管是第一或第二類型的「人資客服代表」大概都很難存活，也不會被組織與HR接受，一般的「人資客服代表」大都以第三型居多，只是「人資客服代表」與「人資營運本部」這之間到底要如何分工以及「人資客服代表」到底要介入客戶需求的HR工作多深？是比較讓我覺得可以有繼續深入探討的空間。
我個人的想法是將「人資客服代表」與「人資營運本部」這兩者的關係比擬成衛生署將醫療體系分成診所/區域醫院與醫學中心，或者是在銀行的分行與總行的關係，也就是一般性的人力資源諮詢與服務，「人資客服代表」都是可以立即處理，而不必要回報與請求「人資營運本部」服務，而面臨到較大或複雜的疑難雜症，則由「人資客服代表」與「人資營運本部」聯手處理，「人資營運本部」平日則必須依照「人資客服代表」所傳回來的顧客需求與針對組織未來的展，不斷的研發與制定更符合組織時宜的工具與規則，再經由訓練與轉移而交由「人資客服代表」來執行與銷售，這樣「人資客服代表」與「人資營運本部」之間就兼具支援、協助與合作的關係，不只彼此之間不會有工作重疊或是爭功諉過的情事發生，而「人資客服代表」的價值也可以更能顯現出來。
如果「人資客服代表」能隨時與立即協助與處理顧客人資相關問題，甚至提出建議，不只能得到顧客的信任也可以成為顧客的策略夥伴，而整體的HR的服務與知名度也會因為這批長期與顧客相處的「人資客服代表」，獲得更高的評價與提升服務的品質效率，從我自己的經驗中可以深刻體會，導入「人資客服代表」的人資單位對於顧客的整體滿意度遠遠高於未導入「人資客服代表」的人資單位，而HR更因為有了這批「人資客服代表」，而能更能精準的掌握顧客需求與及時提供顧客的需要，這也是我認為如果組織的HR單位能明確訂定出「人資客服代表」的工作與角色，「人資客服代表」將可以為HR發揮極大的戰力與影響力，反之，則可能讓「人資客服代表」與「人資營運本部」彼此之間造成內耗，可能未見其利已先見其害，這是主事者不得不慎之事。

人力資源主管的主要工作是什麼？
主管每天的實際工作並不教科書所說的那樣，成天都在做「規劃、組織、用人、領導和控制」這些事情，實際上主管每天花最多時間的是在做所謂的「危機處理」，尤其一位人力資源部門的主管，每天花在「危機處理」的時間更多、更長，很多人都很嚮往人力資源管理的工作，事實上人資主管的工作可能不如大家預期這樣有趣。
常常碰到很多人有志於人力資源工作，我都會反問對方為何覺得想進入HR工作呢？絕大部分的答案都是告訴我「因為喜歡人或是以前學生時代常接觸人」，還曾有人回答我「喜歡人資是因為從此可以過著穩定、安逸、幸福快樂的日子」；這樣的回應讓我回憶小時候常常看軍事愛國片，看到那些軍人駕駛飛機戰車與 操作大砲挺威風的，尤其是那些將軍站在高地上大聲吶喊「兄弟們，衝啊！殺啊」，真讓人崇拜至極，後來等到自己去當兵了，才知道在攝氏37度下塞在鐵殼子的戰車內溫度是高達40度以上的鐵烤箱，在這樣的環境內駕駛戰車是非常痛苦跟難過，而又當上將軍還得要要先花個2-30年時間再軍旅中折磨，才會有機會，而且以現代科技，也不需要將軍站在高地搖旗嘶喊了；人的想像跟事實的差異總是很大，但這之間要是差異的過於天南地北，可能到頭來不只失望、受到傷害可能還浪費了自己寶貴的青春歲月。
今年剛好是我歷練主管職務滿20年，我從大學畢業開始幾乎在職場上都是擔任主管職，這些年我的主要工作就是在帶人，雖然在職務規劃主管職務是被設定要對自己的部門作所謂的「計畫、命令、控制、協調、溝通與部屬培育」，不過，對主管而言在日常工作裡更重要的事情卻是所謂的「危機處理」。
所謂「危機處理」就是在工作中發生跟人、跟事情有關的問題，或是因為人、事情所發生的狀況，而必須立即處置的都算是，以一位HR主管而言，每天要處理的人跟事情除了自己部門之外也有可能牽涉到組織任何單位與部門的人與事情，又因為是人力資源部門，所以幾乎只要是組織人力資源的任何狀況都會跑到HR單位來協調或是處理，曾有人戲稱說「HR部門只要每天一開張，就會有源源不絕的人跟事情上門來光顧，好不熱鬧」，而這中間又有非常多的人與事情都是要由HR的主管來處理。
為了解決所謂的「危機處理」，開會是人力資源主管重要工作之一，每天好像開不完的會議，不斷的趕場與討論，有人就這麼編了個順口溜「開而不會；會兒不議；議而不決；決而不定；定而不行；行而不順；順而不暢；暢而不通」，往往的以會來養會，或是會議都不具真正的成效，所以很多「危機處理」，最後都是由HR依循組織人脈管道(人和)，來逐一處理，所以，如果你問人資主管最近在忙什麼？大概8成的答案都是「我每天忙的跟無頭蒼蠅一樣」，因為大部分的事情都是由人產生，而人自身又會有問題，所以不管怎樣的解來解去，不都是解決人的問題囉。
所以每位人資主管長期就被訓練好一身解決「危機處理」的好功夫，畢竟這些幾乎佔滿整天大部分時間的煩雜事情，如果不能有效、即時的將這些人的問題給解決，過了明天又會產生更多煩人的問題發生，如果讓問題累積個幾天，最後就會像水庫洩洪一樣的恐怖與驚人，這也是人家常常說的「這就是HR的宿命」，無奈但也是真實。

訓練技能還是訓練態度？
相信大家都清楚，態度影響與決定一切；但是，如果想用訓練來改變一個人的態度，那就很困難了。
昨天晚餐到附近一家餐廳用餐，因為時間比較晚，所以餐廳在結束營業前，實施了大約30分鐘的人員訓練，由一位資深領班教導新進員工，訓練有關餐廳禮儀餐具擺設，雖然立意良好，但是餐廳員工或坐或蹲或隨意站於四周圍著這位講師，整體學習態度懶洋洋，而且從之前一開始點菜給我們不好態度的印象，讓我覺得這樣的訓練感覺是無效的，我趁勢詢問了同桌大陸HR同事們，對這件事情的看法時，大家也一致認為「訓練只能訓練技能，態度是訓練不來的」。
自己擔任很多場次的主管訓練的講師經驗中，我發現很多主管在課堂中對於管理技能的理論是可以侃侃而談，但是對於管理態度則是令人無法認同，雖然希望在課堂上可以藉由痛苦的經驗分享與建議來轉變這些人的態度，但是，最後都如我所預期的沒有任何的效果；其實從職能管理模型的角度來談，態度、特質與個性都是屬於冰山下面的能力，而這些能力都是隨著人的成長而跟著成形，因此如果希望藉由訓練來改變人的態度，其實是很困難的。
從事HRD與擔任帶人主管這麼多年經驗，我曾經培養很多幾乎沒有什麼專業能力的剛畢業年輕人，但是這些人之所以能成功甚至獨領風騷於自己的職場上，主要都是因為他們有很好的態度，就像我現在廣州HR的同事，都是今年剛從大學畢業，但是只經過短短幾個月的教導與訓練，現在的能力與成效，都另各級長官非常滿意與認同，所以從這也可以證明，與其找個既能好但是必須花時間在訓練態度不好的人，倒不如一開始就找個態度好的人而技能不足的人，這樣最後成功的機會是非常的高，這也是很多HR學理中已經驗證的真理，相信也是我們這些HR最能深深體會的道理！

HR的關鍵成功因素(Critical Success Factor)是什麼？
企業在追求獲利與成功的時候，都會清楚定義出公司的關鍵成功因素(Critical Success Factor)是什麼，因為釐清了關鍵因素之後，就會發展出組織的競爭力，那我們HR的關鍵成功因素是什麼呢？
省先來看什麼是關鍵成功因素(Critical Success Factor)呢？關鍵成功要素是對組織可以成功，起重要關鍵作用的某項要素的定性的描述，這在組織做策略管理與發展時，必須優先思考的部份，所以也是企業在制定策略時，極具重要的思維模式與邏輯的重要一環，在現代講求快速與競爭的世代裡，關鍵成功因素的正確與否會直接影響企業是否可以成功。
最近跟幾位人資朋友在聊天，大家都不約而同的在問「HR要如何在組織才算做的成功呢？」，「HR到底在組織的價值是什麼呢？」，也許這個問題要從人資的關鍵成功因素是什麼來看，當然在談HR的關鍵成功因素是什麼時，可能還得說明HR可能因為在不同產業所以它的關鍵成功因素會有所差異，這邊我所談的是從核心的關鍵成功因素來看。
HR核心的關鍵成功因素至少有幾項：第一是樂於服務的特質、第二是HR專業、第三是對組織的認識與了解，這些大致上也是一般我們在談HR價值與腳色時都會相同的論述與看法，當然每項核心的關鍵成功因素往下衍生會有更多的細項要展開，但這不是本文的重點，我希望引導大家來思考，HR如何運用這些核心的關鍵成功因素，來建立自己在組織的地位與重要性，成為組織不可或缺的重要部門與夥伴，這才可以不被視為「行政單位」或是「支援部門」等附加價值不高的單位與人員。
隨著IT的快速建構，這些年行政工作已經陸續且大規模的的簡化與e化，所以HR原本的行政工作事項已經慢慢都由系統所取代，原本的行政專業早已經不再是HR的核心的關鍵成功因素，這種嚴酷與現實的衝擊會讓很多傳統的HR工作在短短幾年內會消失的無影無蹤，尤其是在現代高薪資高附加價值的職場裡，組織願意花更高薪資來聘僱可以提供更高附加價值的人，而不願意花多餘的錢來聘僱只能提供低附加價值的人，而傳統的HR核心的關鍵因素就是只能提供這種低附加價值的職務之一，所以可想而知當然會為組織所淘汰，而如何能從現代的HR核心的關鍵成功因素，來發展自己在組織的競爭能力，可能是所有人資人員現在所要面臨的課題與挑戰了！

組織的「彼得定律」
組織常常因為某人表現優秀就不斷的晉升他，卻沒想到到反而將這個推到不合適的位置，在HRD談員工發展，有時候不只是只有向上發展，發展是可以有很多種方式！
曾經有一位非常優秀的業務員，個人業績佔了公司將近1/3的營業額，也因為戰績彪炳，所以在公司走路都有風，很多人私下都稱他是「炫風三公尺」，因為靠近他三公尺內，都會被他的光芒給「煞到」，有這麼一天，這位超級業務員去參加了一場同學會，會中同學們彼此交換名片，這時候他才驚覺自己名片上的抬頭，居然只是小小的資深業務代表，當然無法跟他的收入與業績相比較，所以回到公司後他直接要求公司的CEO替他晉升為主管，對於CEO而言這樣的要求一點都不過分，以這位超級業務員的績效，當個經理根本不是問題，所以就交辦給HR單位辦理，雖然人資單位知道這位超級業務員之前就是因為個性上不適合且自己也沒意願當主管，但是因為老闆交辦，所以只能趕辦晉升事宜。
結果不出三個月之後，這位超級業務員帶的團隊成員幾乎全部離職，而業績也大幅度的衰減至原來這位超級業務員個人業績一半不到的成績，最後這位超級業務員葉悻悻然的離開公司，造成公司非常大的損失與傷害！事後業務最高主管與CEO都被迫離職，而不久之後新任CEO也要求HR單位的最高主管離開公司；而公司的整體業績也因此衰退了好多年。
這是一個真實故事，而我也相信很多企業每天都在上演這樣的故事；學理上有個很有趣的專有名詞叫做「彼得定律」，所謂的「彼得定律」意思是說，組織將一個人推上到一個不適任的位置，往往組織自以為是認為要發展與培養人才，結果忘記了人的能力與人格特質的限制，最終這個被推到不適位置的人，不只沒有替組織帶來效應，還將組織到帶到一個萬惡深淵裡，所以這是HR責無旁貸的工作與職責，只是人資單位要如何替組織建構一套又能滿足員工與組織發展，而又能避免所謂的「彼得定律」狀況發生，這就是一門深奧的學問與能力了！
從HRD的學理上來談，發展指的是盡量整合組織需要與個人需求，所以要有效的將組織的人力發展發揮的淋漓盡致，必須要多管道與多路徑的規劃與設計，讓每位員工依照能力與特性，配合組織發展的需要，從不同的方向、角度進行培育與發展，所以員工不只是僅有向上晉升的唯一路徑，這才能避免所謂的「彼得定律」狀況發生；所以不管組織的人才評鑑工具與發展體系的多元化，都要兼具完整且合宜。
「彼得定律」是組織的夢靨，所以要如何避免組織有太多這種夢靨的發生，有賴於組織HR與HRD同仁們的專業能力與全心的付出，當然，這也是HR對組織的最大價值與貢獻之一吧！

人力資源策略 VS 策略性人力資源
我們常說HR要成為組織的策略夥伴，但是HR最多以策略性思維與做法來因應組織的選、訓、用、留，也就是俗稱的「策略性人力資源」，很難就組織人力策略佈局有進一步的思維與發展，做到「人力資源策略」。
很多人都會問我：「什麼是人力資源策略？什麼是策略夥伴？」，如果要給這樣的角色來舉例，應該可以比擬如古代幾位有名的丞相，像張良、蕭何、諸葛亮、劉伯溫之輩，可以了解未來整體的戰略佈局，替君主成為伯樂找到合適的「名將」，或是替組織先做好人力佈局，以備未來攻城掠地時之需要；我想最為後人樂道的就是西漢名將韓信的故事，韓信在發跡前只是位名不經傳的落魄窮小子，不會武功也不曾指揮與參與任何作戰，他唯一懂的是跟人談論兵法，或在戰後討論兩軍將領的佈陣方式的優缺點，在現代名詞叫做只會「紙上談兵」，不過，先有張良的慧眼識英雄，了解未來能將漢軍帶出四川將領的能耐與特質，所以推薦了韓信，後有蕭何清楚知道韓信的特長能真正協助漢朝未來建國與發展，所以當韓信不悅劉邦待他方式而離去時，蕭何夜追韓信回營，終於說服劉邦拜韓信為大元帥，領軍運用「明修棧道，暗渡陳倉」方式入關中，也順利幫劉邦奪得天下。
從這些歷史事蹟中，我們可以釐清HR在遂行所謂的「人力資源策略」，其實是在組織策略開始形成時，對於未來組織人力資源的需求、運用、佈局，做全盤的考量與思考，這必須有「前瞻性、宏觀性」的格局與觀察，甚至自己也必須了解組織策略與未來的發展，所以所謂「人力資源策略」，應該還沒有談到人員的選、訓、用、留，這些人資作為，猶如孫子兵法在計篇第一所說的：「故經之以五，校之以計，而索其情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，人力資源是策略規劃開始所必須納入衡量與判斷，作為思考策略可行與否的重要因素之一，是主動導向的作為，也可以稱之為攻擊型的人力資源管理。
相對的所謂「策略性人力資源」，是在策略形成或確定之後，人力資源必須因應策略發展所延續的工作，在軍事用語上稱作「戰術」(tactics)，因此就有所謂的策略性招募與遴選、策略性人員訓練與發展、策略性薪酬福利、策略性績效管理的手段與行動產生，這些作為的目的均是未來支援策略目標達成的人資作為，其實是談不到根策略有相關，更不要說是所謂的「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」了，是被動導向的作為，也可以稱之為防禦型的人力資源管理。
所以HR要做組織的「人力資源策略」或是成為所謂的「組織策略夥伴」，這之間的差距與困難是還有一段很常的距離，也有一段很長的路要走，如果HR在組織策略發展過程中，一直無法化被動為主動，成為決策意見參與和建議者，我相信HR永遠都達不到「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」。
隨著21世紀人力資源在企業的重要性，HR被賦予與要求的使命也將必須是「人力資源策略」的所有者(Owner)，相信這也是很多HR所期待與樂見的，但是，回頭想想我們自己的能力離這個層次，其實還有一段很大的距離，我想這也是現有的HR所必須要思考與面對的，也是可以一起努力與加油的！

瞎子摸象
人在很多時候都會以「瞎子摸象」的方式來看一件事情，也就是都只從自己的角度來看、來談、來感覺事情，但是用這樣的方式來了解事情，不代表了解了事情的全貌與真實，往往失之毫釐，偏之千里。
曾經有這麼個有趣的寓言故事，有幾個瞎子決定以自己體驗方式來「看」象，所以每個人決定各自用手去摸大象；第一位瞎子摸到了大象的身體，直覺反應的說「大象像一面牆」；第二位瞎子摸到了大象的尾巴，就大聲的說：「不對！大象像一條繩子」；第三位瞎子摸到大象的鼻子，開心的回答說：「原來大象像一條蛇」；最後一位瞎子摸到了大象的腳，所以堅持的說：「大象根本就像支樹木」；實際的答案是-「全部都猜錯了」，其實瞎子們看到的都只是大象的部份，不是大象的全貌；當我們看完這個寓言故事之後回想一下平常自己，是否也會有跟瞎子摸象一樣的情境呢？
有次跟同仁們在談工作所發生之問題，當下我讓每個人就這自己所掌握的資訊來發表自己的看法，結果因為每個人所掌握的訊息都不同，所以對問題發生的原因看法也就有所差異與不同，最後因為彼此堅持己見，而產生激烈的爭執，直到我舉了「瞎子摸象」的這個故事時，大家瞬間停止了爭執，彼此相互觀望，也開始靜下心來思考與拼湊出問題的真貌為何，後來大家才發現原來每個人所認知的問題跟事實落差還真大啊！
在績效管理有個評估者的偏誤名詞叫「以偏蓋全」，這是指主管在執行績效評估時，容易被部屬部分的表現與結果，而誤以為是部屬全部的表現與能力，其實這樣的結果跟「瞎子摸象」的結果是一樣的，主管所掌握到的也只是部分不全的事實，但是，但是如果因此而做出定論，甚至下達錯誤的決策，可能後面會有很大的災難會緊接著來發生，身為人力資源從業人員不得不小心防範類似事件的發生與結果。
相信要人以客觀的角度來思考與觀察週遭的人、事、物是不容易的，但是相信在「瞎子摸象」的故事中我們可以得到啟示，凡事不要過於主觀與快速的就下結論，多點分析與比較，尤其我們對於人的觀察與喜好，運用多些時間與方式來考核與評估，可能才不會最後與原來自己的期許落差太大。
下次面對只能擁有部份資訊的人、事、物時，千萬要牢記「瞎子摸象」的教誨，多走走、多看看，肯定自己是不會吃虧的。

大陸勞動薪資快速成長的衝擊
隨著大陸經濟整體的成長，這幾年大陸薪資水平快速提升，已經衝擊到很多在大陸設廠的企業，對於企業而言，大陸將不再是勞動密集、低成本的市場。
這幾天協助我們廣州人資部門招募專業技術工程師，發現到這裡的年輕工程師，整體的薪資市場高過於能力與經驗的提供，也許是市場人才爭奪過於強烈，這些年大陸薪資成長快速成長已經讓很多企業大喊吃不消，直接也影響很多氣對這裡的人力佈局與企業發展。
從去年年初開始，我們在東筦郊區的工廠小鎮，有很多專賣行動電話的銷售店陸續開張，店面數量與密度之大，讓我都很懷疑是否有這麼多的消費者，當時自己研判也許不到半年，這些商店應該有部份會因為生意不佳而被迫關門，沒想到這兩年不僅沒有商店因此關門，反而更多的手機專賣店陸續開張，讓我對大批工廠作業員的消費能力十分驚訝，這也代表整個大陸已經從原本製造中心銳變為強大的消費市場，當然也是因為作業人員薪資水平的大幅提高，而促進了他們的購買能力與意願！
我就很多的薪資調查資料顯示，這些年大陸各一類與二類城市或工業城鎮的薪資水平，每年薪資成長都超過7%以上，尤其在某些工作職務，可能從大學本科畢業工作三年經驗的成長，幾乎跟剛畢業時相較，是以數倍成長的方式在加薪，加上企業彼此挖角風氣盛行，有很多根本薪資要求與能力與對企業貢獻根本無法相比較，這樣的風氣對本地長期人力資源是非常不利的影響；從人力資源全球佈局思維角度，首先思考的是該區域人力資源可以提供組織的強項，原本大陸在低成本的人力成本與部分研發、行銷人才是為企業所熱衷，但是隨著供需不平衡與專業人才的不足，甚至不合理的薪資要求，都會削減企業全球人力佈局思維。
不過，我個人也觀察到很多派駐大陸的台幹包含HR人員，雖感覺大陸人力成本的提升，但是並未思考與改變多年原有用人之心態，甚至對於人力佈局的重新思考，相信再不用幾年，大陸大概已經失去低成本的製造優勢，而向開發中國家來邁進，已經具備雛型的消費市場，未來也會面臨經濟風暴與泡沫經濟泡沫化的危機與風險，在這波大陸薪資快速成長的影響下，很多台商也必須靜心思考，原來大組織的規劃與運作模式的策略，是否必須做部分的調整？曾經遇到一位HR朋友不認同HRIS/e-HR在本地之推行，原因是因為他認為這裡人工低廉，大量聘僱行政人員作業成本可以低於系統的導入，而且也可以維持部門組織龐大的優越感，這對大陸人力高成本的來到，以及講求即時資訊的快速反應，都會有很大的影響與衝擊。
相信隨著人力成本的增加，我們HR對於大陸人力資源的佈局，應該從新思考新的策略方向與作為，如何提升整體能力甚至調整組織架構、流程作業模式與思維，都是非常重要的議題與人力資源策略，畢竟要成為策略夥伴的HR勢必要走在企業改變的前端，引領組織人力佈局的方向，我想這也是HR重要的價值與貢獻。

HR可以了解Business多一點!
常常聽到很多主管說：「HR應該多了解Business」，因為HR對Business的了解程度，會影響整體規劃與執行成效，這對我們人資人員時再也是一種警惕。
這兩天有機會帶著我們大陸部分HR同仁，在直線主管帶領下，親身去實際了解生產線的運作，也逐一了解每項產品從研發到生產流程的整體作業程序，這樣的作為讓這群平日坐在辦公室的HR同仁，得到很多的學習與成長，這也讓我不禁想起多年前，我跟過一位HR老闆，他堅持所有新進HR人員都必須到直線單位歷練1個月，當時他用很嚴厲的口吻說：「身為HR如果不了解Business在做什麼，怎麼設計出符合組織需求的東西呢？」，當年的我雖然對他作法有很多意見，不過，經過這些年的實務歷練，我越來越贊同他的理念與做法。
我自己在參訪之後，試著問問我們幾位HR同仁的想法與看法，大家都覺得實際了解作業流程後，對之後的組織規劃與運作有非常大的幫助，尤其是對於訓練需求的了解與認知都有多一層的體驗，其實，我們在台北總部的人資部門早在年初也陸續邀請許多直線主管來幫我們所有HR同仁上課，最主要的原因就是希望HR一定要多了解 Business一點，這樣我們HR才能夠協助組織更多人力發展與佈局，尤其是Account service的人員，這相對而言對他們來說更是重要的學習的議題，這也是這幾年有具備Account service經驗的人在HR職場上非常熱門且搶手的原因。
孫子說：「知己知彼百戰不怠」，當我們HR在從事與組織有相關的政策制定與人力資源工作時，如果無法對自己組織多一點的投入與了解，這對於人資而言，可能真的是一種危機，畢竟只在象牙塔中規劃出的東西，是與現況完全不符合，也不會讓組織成員所熱愛的，就像做行銷的人不了市場的道理是相同的！
你對你的組織了解多少？也許可以撥點時間去深入了解自己的Business，你可能會發現很多意想不到的結果呢。

是訓練還是發展?
很多企業都自稱重視員工發展，可是只要我們HRD部門在HR或組織的重要性，就會發覺其實絕大部分的企業也只是辦訓練不是在替組織與員工實施人力發展。
最近有位朋友轉寄了一封信給我，內容是說香港匯豐銀行將原有的人力資源處的「訓練暨員工發展」部門，改成「學習發展部」，雖然只是改名這個動作，但是背後卻充滿深遠的意義；其實只要是在HRD領域具備資深專業經驗的T/D人員，大概都會對於HRD在HR未被重視的感慨，本來很多企業已經不重視HR了，而對於附屬於HR部門裡的HRD，當然更疏忽它的存在價值了。
就我所知在人資部門有單獨成立「訓練發展」部門，甚至「訓練/學習發展」部門的部門，大概只有一些較大規模而且極為重視組織人力發展的企業，就算真的有成立這些部門，部門內的同仁，大部分做的也還是以訓練行政為主，較少部分有扮演訓練腳色，至於要做到員工發展與組織發展的，幾乎微乎其微。
我在HRD界裡常跟一些負責T/D朋友聚會，有時候我都很憂心很多已經在T/D有3-5年經驗的朋友，從頭到尾都只有辦訓練的經驗，工作內容不是找找老師來上課就是做一些訓練行政事務，較資深的人就是上上新人訓練或是一些很簡單的課程，當我提醒可能被替代的危機時，我發現大部分的人雖然警覺，但也是相對的無奈與不知道如何向前踏出一步？就我自己這幾年在大陸培養大批內部講師與訓練人員，我更深深憂心這群在台灣的T/D人員會被替代的危機將會越來越強烈，如果我們一直無法走到真正HRD的話，這個時間的到臨應該已經不遠矣。
所謂HRD與’訓練行政最大的差異，就在於HRD能夠了解Business與分析組織未來人力佈局之需求與現有人力之差異異性(Gap)，而能依照組織文化與需要擬定整套的人力評估(盤點)與發展性的計畫，訓練只是這其中的一種手段之一，所以精通人力評估技巧與發展手法就是HRD部門重要的技能之一，當然能夠了解Business未來的佈局與發展更能提升工作素質，其實這些都是目前T/D人員所欠缺的，而這些技能是可以自己培養的，不像我們常談的態度或是行為，這些是天生的能力，要培養較困難。
不過，大部分的T/D人員沒有成為真正的HRD，這跟企業重視程度有關，當然跟HR與HRD的主管對於HRD的定位都有影響，因為策略不清楚當然就會對HRD部門的發展與T/D人員的要求與能力培養都有直接的影響，所以，這也是為何匯豐銀行要宣示公司重視員工發展前，先將原來訓練部門的名稱更改為發展部門的原因了，這就是我們老祖宗常說的「名正則言順」。
如果再組織一昧的只做訓練而未從發展角度來思考，相信一切的成果都會將是事倍功半，不如預期，畢竟只有從發展角度來看訓練，這樣整體的訓練發展才會有價值，也可以真正提升組織人力資本的素質，人力資源也才會真正發揮所長，替企業成長與發展做最大的貢獻，這也是HR的最大貢獻。

HR的下一步是什麼呢？
人力資源管理到了21世紀之後已經越來越專業，企業也越來越重視組織的人力資源館已與發展，但是對人力資源管理從業人員而言下一步應該要走什麼呢？
Dave Ulrich(戴夫尤瑞奇)在1997年曾經出了一本「Human Resource Champions」(中譯：人力資源最佳實務)，將人力資源在組織的角色分成：策略夥伴、變革推動者、員工大師與行政專家；2005年同作者又出版另一本「HR value proposition」，重新將人資在組織的角色分類成：策略夥伴、人力資本的發展者、員工維護者、部門專家；從這兩者之間的相比較，我們可以發覺企業希望HR能成為組織的策略夥伴，是從上世紀一直跨到本世紀唯一不變的期待，但是我們放眼整個人力資源界，有多少HR可以真正成為企業的策略夥伴呢？
如果將人力資源的工作分成行政工作面、流程面、組織系統面、策略面，我們會發覺有大半比例的人資朋友們，都集中在作業面與流程面，僅有少數的人能做到組織系統面的工作，至於能做到策略面的人幾乎是微乎其微了，就算我們平日所認知的人力資源策略，免強只能算是策略性的人力資源管理，但是面對企業發展的快速變化，人力資源從業人員的下一步到底是什麼呢？
這幾年人力資源單位開始發展Account service（人力資源客戶服務代表），在我自己的組織也有類似的單位，但是相對的也會面對同樣的一個深度疑慮？「這樣的角色到底要做什麼樣的工作才對組織幫助最大？」，「這個角色要深入組織多深才算有助於組織策略發展？」，「如何去衡量這些人的績效指標？」…，雖然有了這樣的Account service組織，可以讓HR至少有個很好的管道可以深入企業，了解整個Business的運作與策略，只是Account service整體性的發展與成效還是有很多可以討論與改善之處，甚至是不是說有了Account service這樣的組織，是否就一定可以讓HR成為策略夥伴的角色，我想都可能有所爭議的。
孫子兵法勢篇第五這章節一開頭就說：「凡戰者，以正合，以奇勝；故勝出奇者，無窮如天地，不竭如江河。」，這說明在戰場上的將領，必須擅用人力資源、出奇制勝，將戰法運用像天地運行那樣的變化無窮；而剛好這也是提供我們人力資源工作者可以作為思考，如何成為有效協助組織運用人力資源，發揮最大的價值，成為企業的真正的策略夥伴，而不只是僅依賴單一的部門規劃與工作，就認為可以達到成為企業的策略夥伴。
相信未來HR所面對的挑戰與壓力將大於以往，如何能讓自我的專業能力與價值等值於其他部門像是研發單位、財務部門的專業能力，讓組織對於HR更加重視與肯定，這應該是我們下一步的思維邏輯；最後僅以孫子兵法計篇第一最後一段來做為本文的總結：「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！」。