資深人力資源工作者

組織行為與組織政治
組織是由很多人所組成的，所以，就會有組織行為與組織政治產生，而組織行為與政治，會直接影響人力資管理的運作之順暢與否，對於HR的從業人員而言，這是不可不深入了解與學習的工作秘訣。
昨天晚上e-HR club的本月聚會，邀請了人資前輩張成發老師就其多年的工作經驗，來跟所有成員分享「從CEO的領導風格談人資工作者的輔佐角色-由三國演義主要人物談起」，張老師不僅在人資經驗豐富，對於組織成為與組織政治也有其獨特的看法與見解，而最精采的地方就是張老師藉由三國演義主要的人物來看人力資源在組織的互動與成效。
「組織行為」與「組織政治」，本來就有極大的相互關係，什麼叫做「組織行為」呢？簡單來說就是組織成員在組織中與其他成員之間互動的集體行為，當然會衍生文化與價值觀，而「組織政治」就是整個組織在「組織行為」中對於人與人之間互動的氣氛，也可以稱之為「組織氣候」，也可以說每個「組織行為」與「組織政治」都與組織最高的掌權者有極大的關係，當然這裡講的組織可以大從企業小到部門，每位主管都是部門「組織行為」與「組織政治」的始作俑者，要負起最大的責任。
舉例來說，如果主管很喜歡員工打小報告的風氣，整個部門就會興起打小報告的行為，員工的通常都會環繞主管的喜好，而產生雷同的行為，這也是有句名言「上樑不正，下樑就歪」，這也說明了有什麼樣的組織成員與組織行為，都會跟主管有極大的關連性，在我的工作經驗中曾經有個主管，很喜歡放任員工彼此鬥爭，沒多久底下的員工就鬥的死去活來，彼此很不團結，而這位主管也很享受這樣的組織文化，後來換了一位新主管，重視團隊合作精神，當然整個組織行為與風氣也繼全然的改變。
也因為主管的個性與喜好會對組織影響很大，這也是為什麼人力發展要特別針對主管的職能予以評鑑與發展，畢竟好的組織行為與組織政治畢竟不容易建立，相反的，不好的組織行為與組織政卻是很容易被形成的，而它們對組織所帶來的影響卻是非常恐怖的，因此，要如何讓合適的人成為主管，或是發展主管在管理的某些重要的職能，就是人力資源的重要議題了。
我想HR要如何讓自己適應組織的「行為」與「政治」，也是一項重要的議題，有些事情可以在某些組織去做，但是有些組織卻不行(例如外商與本土企業)，聰明的人資人員必須先觀察、了解組織的「行為」與「政治」，才能規劃出合宜自己組織的需求，而不是一昧的要求或認為組織一定要參照別家企業或是學理上的作法，這樣的HR一般而言都會是短命的人資，我想這也是HR要能在組織得到肯定與支持的重要關鍵吧！
不過，不管怎樣我想「組織行為」與「組織政治」，都是學校沒教的，只能不斷的從人生歷練中去學習而獲得的，也是很多學有專精的HR無法再舞台上一展長才的重要因素，相信這也是張老師昨天一直提醒大家的重點，也希望大家能在職場上切記「組織行為」與「組織政治」的重要性，以及不可忽略性。

人不可貌相
外表雖然很重要，但是，我們不能只從人的外表就主觀的認定這個人是怎樣，有時候人的外表跟實際的狀況，差異真的非常的大，如果不詳細探索，可能最後的影響與結果會讓人意想不到。
「人不可貌相」是古人告訴我們的一句至理名言，也是提醒我們凡事不能夠只單從人的外表就直接斷定出結果，在人資領域工作很多年的經驗告訴我，有時候在面談時表達能力很強的人，或是外表長相令人欣賞的人，實際上表現出來的往往卻又是另副模樣，最後卻令人大嘆自己看走了眼，原來真實的人跟外表給人的感覺差異卻是這麼的大。
曾經我們找了一位待過很大企業的應徵者，這位仁兄在面談過程中，對於整個流程如數家珍，讓一起參與面談的主管感到特別高興，心理想這次終於找到了一位可造之材，沒想到當這位應徵者在報到之後，主管才發覺他什麼都不會做，常常動輒跟主管抱怨沒什麼或是缺什麼，有一天主管終於很憤怒的告訴他「我們是什麼都沒有，才要找你來幫忙啊！如果什麼都有，我們幹麻找你來啊？」，當然這位仁兄在公司沒待多久，就被迫的離開了組織與部門。
記得曾有這麼一個故事，有位非常有錢的富人，有一天拎著個很大的包包到賣進口車的公司去看車，因為他只穿著內衣跟短褲與拖鞋，也許就是這樣穿著打扮都很庸俗，所以，沒有任何業務人員肯理會他，後來一位剛來上班而且沒有業績的小夥子自告奮勇的走過去與他寒喧，然後逐一介紹店裡每部車的性能，每想到最後這位富人直接下單，並且把大包包打開把裡面的錢給通通倒出來，原來他是想用現金直接買車，不過，走了很多家賣車的銷售店，卻都沒有人理他，於是他暗中決定，「只要哪一位業務員願意理他，他就直接跟他買車」，結果這位新來的業務員卻因此而獲利。
如何能讓自己不要單從外表來直覺認定，或是如何能突破人的外表，來深入了解對方呢？我想這可以藉由觀察與訓練來讓自己做到，其實，人是很聰明的動物，當我們累積、經歷與體驗幾次挫折與失敗的經驗之後，慢慢的就會學會「聽其言，觀其行」，而職能與行為面談法，都是很好的藉由過往的例子，來分析與判斷人內心的真正行為目的與價值觀，這也都是我們HR所必須學習的專業能力與技巧，畢竟如果真的因為外表而選擇錯人，那最後的影響可大了，當然我們平日交朋友與人相處、來往，都是一樣的道理，外表只是參考，內在真正的「自我」，那才是我們要了解的，這也是人力資源心理學中最重要的觀念與思維。

留才戰爭
每年的春節前後是各企業的人資單位的「留才戰爭」開打的時間點，而這場戰爭通常都會延燒到年後一段時間，尤其是獲利不好的企業，在面臨「留才戰爭」的過程中，可能更是倍加艱辛。
最近看到新聞播報很多去年獲利不錯企業，提共了非常優渥的年終獎金，相信對一些資深的HR人員，可能看在眼理但心裡卻是在淌血，尤其本業今年獲利不佳的人資部門，大概都已經該思考年後如何留才，可能因為人員大量流失之後，如何快速的補充，以及後續新進人員的訓練作業等，不過，如果因為「留才」不利，而造成關鍵人員的大量流失，可能對組織的傷害與人資單位的衝擊才是最大的，這也是現階段HR最傷腦筋的事情。
其實「留才戰爭」最根本的源頭來自於企業是否有賺錢，還有就是組織平時是否關心員工，當然主管對於部屬的管理能力，更是「留才戰爭」的重大關鍵要素，從整個留才流程來看，HR只是負責留才方案的規劃，包含獎金、分紅的發放，然後是員工未來的發展方案，但是整個獎金與紅利籌碼的大小，還是取決於企業整年的盈收與獲利，而員工未來的發展方案，除了規劃適當與否，企業願意支持以及主管能夠配合，才是員工個人發展方案可以有效執行的推力，只是，很多員工或主管把「留才」這件事全部推給HR，實屬不盡公平。
有時候我會認為「留才戰爭」應該要提前到每年的年初就開始了，畢竟企業在不在意或是否願意發展員工，員工平時就會感覺於心，不是等到了年底，員工想離職時，才開始想到員工，尤其當企業如果沒有獲利的時候，這時候員工的忠誠度對會降到最低點，當然只要有其他競爭廠商來挖角，當然企業馬上會流失大批人才，尤其是組織重要的關鍵人員。
我記得在前幾年，我們中央人資所的李誠教授曾經作過一個研究，針對員工離職原因做了一個分析與統計，其中以主管管理不當排名第一，其實不止是學術的研究，很多企管公司或是企業人資單位自己分析與統計出來的結果，主管的因素都是造成員工離職原因的第一名，這也說明了如果HR再怎麼努力的規劃，或是企業獲利很高，如果組織的主管都是不懂的管理的主管，還是會無法留住員工，甚至是逼迫員工推離職的幕後黑手。
所以「留才戰爭」應該是在平日就在進行的工作，絕非只到年底時才來進行的作業，對員工而言每年一度的年底，是他們用腳來選擇是否繼續留任組織或離開組織的方式，如果企業在年後大量流失人才，也許要去思考，組織平日如何來對待員工，以及主管的管理能力是否趨於成熟，還有就是公司的獲利以及HR單位對於留才方案的設計，這幾項工作都是「留才戰爭」中所缺一不可的。

跨區域文化的e-Learning
在台灣很多企業導入e-Learning已經很多年，不僅熟捻e-Learning的作法，對學員喜歡或可以接受課程的展現方式也都不陌生，只是當企業的組織擴展到各區域之後，HRD人員可能要思考與面對每個區域員工的文化，以及對e-Learnig課程的展現方式的接受度，可能都與台灣的習性幾乎不盡相同。
隨著組織全球的佈局，越來有越多的台灣企業逐漸成為管控全球的總部，當然這之間也包含了HR單位，而人資單位最重要的規劃，除了人資策略的規劃之外，最重要的就是要讓組織的人力資本提升，當然這個重責大任就會落在HRD的身上，而T/D在推動 One Company的制度與運作作為時，e-Learning系統當然就是優先被納入規劃與導入的工具之一，畢竟e-Learning可以有效的把總部很多一致性的觀念，很快速的、也隨時的可以深入每位員工的心理。
在我所接觸與了解或自己曾經待過的一些全球知名外商企業，幾乎都會由總部HRD單位，編制一群優秀的e-Learning 團隊，從系統設計、規劃，到課程內容的腳本、大綱的研發、課程拍攝、製作都是一貫作業，當然系統與課程的文字、語言都是以英文為主，這些課程幾乎都是以影片教學為主，其他工具的展現方式為輔，當然，這樣投入的人力、成本與時間都非常的高，這也證明了外商公司在這部份很願意來投資的。
相較之下的台灣企業，絕大部分會以外購平台、課程為主，也會運用簡單的工具來自製一些研發、技術課程，而外購的平台與課程的展現方式，大都會從台灣多年來較熟悉的方式，來規劃設計與執行，而目前台灣企業所管轄的大部分員工，都是以大陸地區員工為主，感覺上兩邊的員工都是同文同種，在文字、語言的使用都相類似，但實際上彼此之間的文化、喜好差異性是非常大的，舉例子來說，台灣的員工喜歡比較有趣、活潑的影片製作方式，但是，對於大陸員工則喜歡的是有真人現身演說方式來說明，還有繁、簡字體的差異性，還有表達與用詞的方式都不盡相同，這樣的差異性會讓台灣總部規劃與製作的e-Learning，延展到大陸之後，會有水土不服的現象，可能還會讓訓練效果大打折扣。
HRD在整合所謂的One Company的制度與運作作為時，很多文化性的差異性還是必須去思考與考量的，如果只是貿然的從自己的角度來規劃與推動全公司的e-Learning，相信文化的衝擊會造成很大的影響，畢竟台灣企業在規模與很多部份都不能與外商相比較，如何能在One Company的方向，讓e-Learning的內容能順應文化需求，這對於HRD而言，將會是一項挑戰與壓力！

誰才是組織真正的人力資源主管？
很多人都會認為HR來就是組織的人資主管，答案其實是不全然的，組織真正的人資主管應該是直線主管，畢竟組織所有人員的選、訓、用、留，都是由直線主管來負責，那HR部門主管又是擔負什麼角色呢？彼此之間的權責又是怎樣呢？我想這是很值得討論的一項議題。
這幾天在跟幾位廣州主管討論管理相關議題時，針對人力資源管理應有的權力與義務時，大家都很難界定HR跟用人(直線)主管之間彼此的權責與關係，很多主管都會以為部門的人力資源管理與發展都是要由HR來主導，完全忽視了部門人員的選、訓、用、留，這些工作的主要執行者與職責是主管自己本身，而並非是HR單位，常常也因為這樣的偏見，造成了公司HR的規劃與制度雖很健全，但還是難將組織的人力資本發揮於極大化。
從選才階段開始，應徵者是否為組織所任用，抉擇權力就在於用人單位主管，HR在本階段最大的職責與工作，除了廣佈人才招募渠道之外，也必須建立很順暢與公平的招募流程，當然很多企業的HR也會被規劃與部門主管，一起參加人才遴選與面談，但是，大部分的HR都只具備建議權，除非應徵者行為的或是之前相關與學歷與資歷，有明顯的問題，否則幾乎都是由用人單位來決定最後是否任用，因此，用人是否適宜，用人單位主管是責無旁貸的。
至於員工訓練與發展，HR的責任在於提供完整的訓練發展規劃與路徑，整個過程也包含了匯整組織需求、工作需求與個人需求之所有所需能力與訓練課程，但是，如何讓員工依循著這條完整的訓練發展規劃與路徑，以及背後的推手與激勵的動力，當然就是部門主管的重要工作，甚至提供員工更好的發展機會，以及隨時培育與教導部屬，全都有賴於直線主管的權責。
至於員工的平日表現、績效管理與考核，當然也是有賴於主管平日的督導與管理，而這部份的資料與數據，都會連結到人力資源管理系統的薪酬、獎金與未來發展，也是組織未來要留才與人員發展的最重要依據，如果欠缺主管這平時嚴謹與確實的考核，就算再好的HR系統也就無法發揮更高的價值與成效了。
從上述的敘述中，我們可以釐清HR部門與直線單位主管之間的分工與配合的重要性，整體的人力資源策略成功與否之重責大任，職責是在人資單位，而能否將組織的人力資源好好運用與發揮的職責，應該就是用人(部門)主管的身上，我想這也是為何人資單位很重視主管的訓練與培育了，因為，如果欠缺這些第一線優秀主管的協助，HR最後還是孤掌難鳴，無法提升組織的人力資本。

目標設定的重要性
不管組織或是個人的目標設定是否合適，都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行，因為，沒有正確的目標設定給做好，不管在執行或是最後的檢視與獎懲，都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段，相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力，而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害，其實，從績效考核的流程來看，整個績效管理流程概分乘三大階段，第一階段是年度績效計畫，也就是我們俗稱的目標設定，第二階段則是績效執行與運作階段，第三階段則是績效評核階段，而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段，也就是在績效評核階段，不過，常常因為第一階段的目標設定沒做好，或是目標設定的不明確，導致後面的第二階段，尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看，計畫是整個循環的起點，因此，在績效管理的年度績效計畫，也就是目標設定就非常重要，除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外，也要能夠橫向的連結各部門之間的目標，而部門之間對於目標挑戰的難易度，以及員工彼此之間對於目標衡量的標準，以及比重的百分比，都要能有一致性的規範，還有是如何達成(How)目標的行為規範，都要在目標設定時一起被納入思考，當然，從HRD的角度來看，員工個人發展的目標(IDP)，也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定，結果也等於是埋下了，未來的管理爭議，因為員工一旦確立了自己的目標設定之後，就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標，可是，等到年度即將終了時，主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯，或是員工的目標設定過於簡單，沒有挑戰性，甚至低於本職位應有的承擔與職責，或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成，結果就必須去面對年底的績效評與獎懲，很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理，只是，這時候的HR也不知道該如何處理這個問題，往往都鬧的不是非常的愉快，我自己在上課時，都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」，也就是目標設定時，大家都很隨意的開心同意目標、簽名，等到年底時，卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗，甚至鬧上法庭，這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實，目標設定的原則很簡單，第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開，而部門之間的目標也要能有所連結；第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則，分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的)；第三部份是目標與個人工作的合適性，包含每個目標的重要性與權重，都要納入思考；我想絕大部分的主管與員工間，對於目標的難易性與要求，絕對會有相對不同的看法，也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難，甚至超越往年，只是，一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可，所以，這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧，來引導員工願意接受較高的挑戰，當然，身為主管對於目標設定，也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制，就把目標要求的無限上綱，這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好，或是符合組織與部門的需求，在後續整個績效管理制度的進行，會比較趨向合理的發展，當然，我也相信沒有完全公平的績效管理制度，以及績效管理絕對會有主觀意識，但是，至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低，而不要全部拖到每年的年底，再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫，而必須花更長時間來解決與處理，而這也是人資人員可以在年初目標設定時，好好訓練主管以及確認的工作，這樣在年底時，或許可以降低，因為主管在年初未確實做好績效計畫，所帶來的爭議。

組織重視人力資本，不一定重視人資部門
去年在人資界掀起最大的風潮，大概就是GE前CEO傑克威爾許在受訪過程中，提到GE對人力資源的重視，但是，另外有一篇研究卻指出，歐美很多企業的人資部門相對的減少了至少10%的Headcount，這之間的矛盾與弔詭，是值得讓人資從業人員注意與警惕的。
這幾年台灣很多企業越來越重視HR，不管對於人資部門最高主管位階的提升，或是部門人員人數的增加與地位的重視，但是，就自己的觀察目前台灣人資界已經慢慢進入到顛峰階段，如果人資人員無法在組織建立績效與證明自己的價值，相信未來的數位化科技與人力外包，或者是跨國性的組織人力分工化，都將會讓整體人資從業人員的數量，逐漸的減少與降低。
就業市場其實跟產品市場都是相同的，也就猶如中國哲學聖經「易經」裡，所談到的「物極必反」是相同的，多年前因為企業只有「人事單位」在處理組織人力資源問題，但是，等到企業主慢慢發覺到「人力資本」才是企業競爭力成敗之所在，因此，這些年大力提升與擴充人力資源單位，只是人資單位畢竟還是組織的支援單位，而非生產與銷售單位，當HR在組織增加的人數，已經超過其他支援單位原有的比例時，這時候若是人資單位的能力、績效與價值，都無法隨之提升至企業高階主管的預期時，人資單位就會很快的被要求裁減原來的人員，達到企業主認為可以接受或是合理的員額，尤其是數位化之後，HR會更快的被檢視與要求除原本之行政工作之外，尚能為組織提供什麼樣的貢獻，以及現有的人數是否合理化。
這樣的狀況已經陸續的發生在很多外商或是跨國公司，很多企業目前重視人力資本的程度都超乎之前，但是對於總部HR的人數，卻並未隨之增加，反而有減少的趨勢，而且需要的都是具備可以替組織提昇人力資本的HR人員，因為隨著企業全球化之後，很多人資工作除e化外，也採取了外包，甚至會從各國人資能力與成本考量下來做跨國性的組織人力分工化，譬如全企業的薪資計算可以全部轉移到未開發國家像越南這樣的國家，招募可以集中到某些國家或是直接外包給顧問公司，甚至轉由人力派遣來執行，訓練中心則會貼近工廠或是研發中心，運用各區域性優勢的人力資源，來進行HR的工作，也成為目前的趨勢與發展。
當我們人資人員未來已經面臨到未來這樣的挑戰與壓力時，應該要深深思考自己的競爭能力與價值，還有就是可能被替代的機率是否很高，我自己常常舉T/D人員為例子，如果你只做訓練行政，那未來消失或被替代的機會高達100%，如果你只會規劃一般訓練課程，那未來消失或被替代的機會則降為80%，如果你可以擔任講師教導企業某些課程，那未來消失或被替代的機會則降為50%，如果你教導的是管理課程，那未來消失或被替代的機會則降為20%，如果你可以做到員工發展，那未來消失或被替代的機會則是0，這也說明了只有讓自己未來在市場的稀有性越少，或是價值性越高，在未來你的存活率就越高。
當然HR部門整體要能對組織證明的價值，以及提供更高的能力，才可以讓企業在重視人力資本時，也重視人力資源部門，所以，要如何讓自己人資部門長久的被重視與成長，我想這也是每位現在人資朋友或是準備入人資界服務的朋友們所要思考與重視的議題，在2008年的來到，相信這樣的提醒也可以讓大家好好在這一年替自己規劃如何提升與培養自己的能力與競爭力。

是「Account service」或是 「Account management」?
「人力資源客戶服務代表」制度(AO)，在實施過程中，會面臨AO同仁花在所謂的service(服務)的時間會是很多的，反而影響了原來規劃AO這個工作要協助B提升人力資源管理的目的，其實，服務對於AO而言是重要的，但是提升組織管理素質，卻是這個部門存在的真正價值。
當HR有了AO(Account Service Office)的組織之後，員工會慢慢養成對這個單位事事倚賴的程度，有時候除了諮詢之外，任何資訊的獲得以及工作或是私人的協助，都會直接向AO單位來求助，從AO初期的建構精神而言，員工的習慣改變對AO而言是一種很好的激勵，可是，如果當AO人員的大量時間幾乎已經完全被員工邀請服務的時間給佔滿，可能會影響原來HR組織真正設立AO的目的，也就是提升事業部門整體的人力資源管理與素質。
我自己做了非正式的統計，大概每位AO同仁，每天平均被員工邀請服務的時間大概約佔期整日工作時間的7-8成 (70-80%)，服務的項目可能會從公司規章制度與辦法、人資作業流程、人力招募與面談方式、薪酬獎金、教育訓練作業、績效管理、e-HR平台使用問題…等等包羅萬象的問題，員工期待的是只要一通電話，原來這些以前必須自己花時間去找答案的問題，現在都有專人可以提供服務，也許對於AO而言，能提供員工這樣的服務，本來就是AO成立的精神之一，只是大規模的需求卻佔據了原來AO被賦予的任務與工作，結果可能讓部門的價值並沒有如預期中的得到肯定，反而會被最高主管或經營者質疑AO真正存在的價值與意義。
老實說「人力資源客戶服務代表」，在學理與實務上其基本上有兩大目的，第一個目的是「服務」，第二個目的是「協助與提升組織人力資源管理」，就組織對於AO投資的成本而言，第二目的當然高於第一目的，只是第一個目的對員工而言比較實在也看的到，員工基本上跟市場上的顧客是一樣的，他們不願意面對冰冷的網路導引資訊或是電話語音介紹，甚至是電子郵件說明，這也是為何一般導入AO制度的HR，基本上員工滿意度會立即攀升好幾成(%)的原因，只是，第二個目的才是當初HR Head向企業CEO或COO要求改變HR組織與增加更多人資 headcount的目的，可是，如果到頭來這些AO做的事情只是取代機器來坐這些服務，當然長期而言對於HR Head，可能無法像CEO或者COO做交代，畢竟每個人每天的工作時間都是有限，每天花了這麼多時間去做服務，當然就沒有時間與能力去協助做發展。
目前比較大的企業會把AO Team又拆成兩個小team，一個專司「服務」，有些企業把它稱之為「Call center」，另個就回歸到原來AO應該扮演的角色，當然這樣的結果可能又要增加HR的 Headcount，不一定會得到企業經營者的支持，畢竟對CEO而言，已經投入這麼多的資訊設備，卻還要重覆投資人力來做服務，這對他們而言是不能接受的，只是越是科技或電子公司，員工反而卻喜歡直接找「人」協助與服務，而這些看似不經意的服務，卻是組織留才與人力資源部門平日跟員工建立關係的罩門，這也讓很多AO的同仁左右為難，不知如何是好無法做出更好的抉擇。
是「Account service」或是 「Account management」?其實我自己也並沒有正確的答案或見解，孰重孰輕也並沒有定見，只能端看你從組織層面或是員工角度來看事情，不過可以確定的是兩者都有其功效與價值，只是對老板而言，當然是「Account management」有價值，但是絕大部分的員工卻會認為「Account service」對他們才有意義，這或許是可以讓學界的學者可以來做更深入的探討與研究，我個人以為只要能同時讓組織人力資成長，而且任員工得到滿意服務的方式都是好的答案與作法，「運用之妙，存乎一心」。

人力資源管理從「心」做起
很多HR人常常會自問「什麼是最佳的人力資源管理」？相信這樣的問題並沒有標準的答案，因為，「最佳的人力資源管理」其實是來自於員工內心對組織HR的感受，所以，只有HR從業人員將人力資源管理從「心」做起，才會得到大家的肯定與支持。
最近年終將至，卻也是員工離職潮開始乍現的時刻，每年到了這個時候，組織的HR同仁都會繃緊神經，提高警覺來擔憂年後開始的離職潮，有時候很多人都會戲稱說，這個時候最能看到員工對組織的忠誠度了，也最能瞭解組織平時對待員工是否夠好，不過，我會用組織對於人力資源管理是否有從員工的「心」來思考與考量，來看待這件事情。
我記得剛做HR沒多久，有一天我們的副總把我跟我的經理給找去，劈頭就跟我們說「很多員工都認為公司的HR像極了衙門，只會做官沒有服務的態度」，這件事情當下給我內心很大的衝擊，其實，當時我部門的同仁並沒有高高在上的行為，但是他們很喜歡堅持規則與辦法來拒絕員工的需求，換種角度而言，這些人資同仁其實根本沒錯，因為他們在捍衛著公司的規章制度，相較於後來我親身感受與看到很多高高在上HR的態度，他們應該是好的太多，只是，當時員工無法接受老是被HR拒絕的行為與態度，因此就私下把HR封為「衙門」。
很多年後我有機會在Amazon買了一本好書，是由「Libby Sartain」與「Martha I. Finney」合著的「HR from the Heart」，我才比較深入的去思索這個問題，其實問題並不是在捍衛規則與拒絕員工，而是人資人員在處理這件事情時的態度，舉個例子來說，很多公司在年底時，都會發布依規定本年度員工的特休假將於１２月３１日截止，請大家配合與執行，因為這是公司的規定，乍看之下也們什麼不對，只是，很多員工都會有很多特休假休不完，因此，員工一定會打來HR來諮詢與請求是否可以延休幾個月，大部分的人資同仁接到電話之後，一定都會這樣回答「這是公司的規定啊，我也愛莫能助，還請你們配合吧！」，員工打這電話也許只希望能否搶救其中１－２天，就心滿意足，或者是指示來抱怨跟訴苦的，但得到的確是HR很無情的回應。
「HR from the Heart」這本書提供了一種很好的概念，「Inspiring」(鼓舞)，也就是人資人員要有熱誠來鼓舞員工，綜算是不好的訊息，也要能讓員工心理充滿喜悅與激情，因此，假使以上述的例子，如果HR可以在接獲諮詢電話時，先瞭解員工需求，然後回覆他說「我們一起來想想看有沒有辦法讓你的假期少損失一些」，相信員工通了這樣回答之後的感受，心情的不悅就比較容易降到最低，如果真的能夠因此少損失１－２天的假期，對他們而言內心對於HR是會充滿著感謝與感恩。
　當然，除解決問題之外，人資部門常提出很多政策與辦法都要大家來「配合」，其實所謂的「配合」就是要讓大家本來沒做的事情，變成要去多做，當然「內心」的不悅與排斥也就會油然而生，如果好的政策與辦法可以真的協助大家做事或是解決組織的疑難雜症，那這些政策與辦法就是「幫助」大家，而不需要大家去「配合」了，不是嗎？這也是說明很多人力資源管理的事情，如果從「心」來做起，員工的感受肯定會不同，當然HR就不會變成「衙門」單位了，而人資部門很多很好的立意，也就可以得到員工們的肯定與支持。
　下次，當你有好的想法與創意，也許可以換種思維來與員工溝通跟行銷，當你從員工的「心」去思考時，你會發覺最後的結果有極大的迴然不同。

員工個人發展計畫(IDP)的重要性
這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP)，而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D單位的能力與工作，如果從HRD的學理來看，員工個人發展計畫(IDP)，算是層次最高也是最難的，但卻也是可以對組織貢獻最大之處。
這幾天公司很多員工透過HR的AC(Account Service)同仁，來關切自己未來的個人發展計畫(IDP)，可能隨著知識經濟世紀的快速來臨，現代的人安全感與滿足感明顯不夠，如果不能替自己更早為預作準備與打算，很可能目前的優勢在不到幾年之後，可能就會喪失殆盡，所以，很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度，可能更高於現在可以拿到的分紅獎金，而企業在面臨慰留人才的壓力下，也必須重視員工個人的發展計畫，除了能留才之外，也可以因此提升組織整體的人力資本。
為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HRD學裡中最難執行的呢？原因很簡單，因為這些需求都是個人化、差異化，所以，T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的，而且要能規劃員工個人發展計畫，也還得要有很強專業能力，除了非常清楚訓練發展專業之外，也得熟悉職涯發展與組織發展，甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解，因此，這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力，很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，但是一點都沒錯，假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎？
大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時，面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展？」，而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼，尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的，這都是HRD必須面臨的很大挑戰，也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才，所以，T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫，這也是T/D單位很重要的VIP顧客，人數少但是價值卻不斐的重要顧客，如果服務好了，成效最終產生了，整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切，當然，這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。
如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫，那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮，現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份，不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HR的AC同仁，都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone，更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊，當然，這樣透明化的訊息，會讓員工對於組織的信任感增加，更有利於企業人才的慰留與吸引，這也是e化的重大貢獻與價值。
隨著21世紀知識的快速成長，HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫，畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利，也無法保證公司股票的股價，一定高於某個價位，但是，員工個人發展計畫是可以去承諾的，只要公司願意、有心去做，人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展，相信員工也可以感受到企業的用心，當然，忠誠度也會隨之而提高。

跳槽的智慧與時機
年終到了，很多人都想藉由跳槽來讓自己提高薪資待遇與發展，只是，能夠如願達到目的的人可能微乎其微，有時候跳槽是讓自己由這個坑跳到另個坑，不僅原來預期沒有達成，可能換了工作之後，反而不比原來的工作還好。
這幾週兩岸有好多雜誌、報紙不約而同的都在談年後跳槽的新聞，尤其台灣今天的新聞報導說，據調查有大約80%的上班族，願意選擇在年前就更換工作，這與以前印象中，上班族大都會撐到農曆年後再換工作，幾乎完全被推翻，大概可以說明台灣這些年的經濟不景氣情況的嚴重，讓很多企業發不出年終獎金，或是年終獎金稀少的不足再讓自己為了那點稀少的獎金，而繼續留在原來的企業，努力打拼到農曆年後。
這件事情我個人會從另種角度來思考，如果剩下的20%所服務的企業是屬於不錯的公司，那也就是說這裡面想換工作的80%的朋友，極有可能是彼此之間在轉換或交流現有的工作，也就是A轉到B的工作，而B轉到C的工作，C再轉回到A的工作，如果結果真的是這樣，那極有可能換了工作之後的人，可能還是沒達到原來想換工作的期望，搞不好工作越換越差，其實，跳槽是要有智慧與時機的，有時候，自己換工作的時機點未到，可能就算個人對目前工作不滿意，但是，還是得要忍受下去。
什麼叫做跳槽的智慧與時機呢？首先要釐清自己想要跳槽的目的，譬如說你想藉由跳槽達到調薪，或是想藉由這次跳槽學到什麼，或是因此可以彌補自己目前工作上不足的經驗，甚至可以累積怎樣的能力與技術，這就是跳槽的智慧，有些人跳槽的目的卻很淺短，譬如說只要能夠達到調薪3%，他就願意跳槽，看似好像得到了目的，可是，失去的機會成本根本不足於涵蓋，我常跟我的朋友說，如果你真為了想調薪而跳槽，沒有一次達到一成的調薪，你根本不要把它當成跳槽的目的，我個人的經驗是，如果跳槽可以讓你增加能力或是提昇競爭力，薪資可以不用看的太重，因為，自己的職涯發展與薪資，會因為這些能力的提升而在未來會以幾何的速度來增加，記住「計較是貧窮的開始」，視野與心胸放不夠大，未來自己的路只會越走越狹隘。
能不能讓自己一直藉由跳槽而不斷向前，答案是對也是不對，如果個人在企業服務的時間一直都很短，或是待的領域都無法連貫，到了某個階段還是會受到限制，尤其如果年齡已經過了30歲之後，很多專業或是職務的歷練，沒有超過3年以上，是很難說服別人，你曾經在這個重要職務中，做了些什麼？或是建立了些什麼，這時候可能就很難再向上發展，我曾經有個朋友，之前的工作幾乎一年換個工作，剛開始爬升的很快，可是，這些年的發展就非常不順利，因為，越到高階主管的位置，人家就會擔憂你的穩定性與過去的專業與經驗，一年能做多少案子？沒有3年其實成效是看不到的，如果說只花個1年多就有成效，那應該絕對不會是組織重要案子，因此，這也是他這些年被拒絕的原因；當然，如果自己過去的工作經驗相關性都不大，譬如IT做了幾年之後又跑去做行銷業務，然後又去做採購，這樣雖然有很多年工作經驗，可是，可能最後都會被歸零，這樣的換工作，可能做後還不如比自己年輕、晚出社會很多年的年輕人，所以，我也常說，人一定要及早確認自己到底要的是什麼，免得浪費自己寶貴的青春。
年後自己到底適不適合跳槽換工作呢？我想還是要讓自己聰明的智慧來預做判斷，如果跳槽後真的可以讓因此而得到自己的目的，那就努力向前行吧，不然，還是建議您「停、看、聽」三思而後行。

有擔當的主管
一個有擔當的主管，可以讓部屬願意替組織或部門賣命，相對的，如果主管沒有擔當，部屬只會虛諉以對，做表面工夫，趁機擇良木而棲，整個組織很難展現出極佳的績效。
這次歲末出差，訪談了幾位同仁，有些同仁對於自己主管的肯定，真的令我感動，因為主管做事有擔當、有責任感，成功的建立團隊合作的精神，讓大家都看到了未來的希望，甚至有位主管，他的部屬因為職涯考量與個人興趣，很為難的想要轉調到其他單位，沒想到他的主管知道之後，不僅沒有阻攔還非常鼓勵他，甚至當著新單位主管與我的面前，非常誠懇的以「嫁女兒」的心情與態度，期望未來主管能好好善待這位員工，而且還告訴對方，如果未來這位員工有任何表現不好的地方，可以讓他知道，他會非常樂意的幫助我們，其實，這位員工在這位主管的帶領下，成績表現的非常良好，而他也知道最近因為專案很多，部門人手不足，因此，他也很猶豫要如何是好，還好的是新單位主管也很體恤他，讓他初期可以兩邊跑，將手中未完成的專案給處理之後，在完全的接手全心的工作。
這位兩主管所表現的就是主管應有的承擔(Guts)，第一位主管在面臨工作壓力之下，卻能願意考量與尊重部屬未來，而忍痛的割愛，而另一位主管卻也願意在新工作的壓力下，願意讓部屬每天花些時間去完成既有的工作，這是我自己在職場這麼多年很難看的到，很多主管當面對跟部屬有關，但卻跟自己無關的事情，可能採取的是不關他事的表現，而對跟自己有關的事情卻是表現的非常積極，當然這類主管，在部屬的心理面，不僅看不起，也不願意樂於為他效死，總有一天這位主管還是會自食其果。
很多人都以為主管必須具備很強的專業或能力，以我自己的管理經驗與對很多主管實施的教育訓練，體會出其實好的主管只要有擔當、願意授權、願意下決定，大概就是位不錯的主管，這三件事情尤以有擔當是最重要卻也是最難的，因為只要有擔當就會願意授權，當然也就會願下決定，相對的，只要沒擔當，當然就不願意承擔授權與下決定後發生的一切責任了，因此，有擔當是成功管理者非常重要與必需具備的職能與特質，少了這個擔當，很多事情事部屬很難做下去的，對於組織而言，有太多的事情需要有擔當的主管來擔負與完成，以我自己在職場20年的主管經驗裡，也體會出如果自己是有擔當的主管，很快的可以將整個團隊給建立起來，也很容易塑造出整體的團隊績效，而且能夠克服外部不利於我的環境，這些力量的產生端賴於主管的擔當。
雖然有擔當是主管很重要的職能，不過，「擔當」幾乎是天生的特質，要藉由教育訓練培養出主管的擔當，其實還蠻難的，尤其年紀越長越不容易，也就是這是在主管遴選時，就要被列入了的考量要素之一，畢竟這項職能是會影響未來是否可以領導與管理好整個團隊的關鍵職能，身為人力資源的工作者，是不能不察也不能不在意的。

找對人
組織再好，如果沒有找到合適的人，組織還是無法發揮應有的戰力與能力，而如何把合適的人放到合適的位置，是人資負責招募人員很大的一項挑戰，而這過程中可以運用的除了面談之外，其實，還有其他很棒的輔佐工具，可以作為遴選人才之用。
組織有很多形形色色不同的幹部與員工，當然組織都希望每位員工都能在自己的工作崗位上能夠盡職與努力，當然，這跟組織一開始在挑選人員時，是否能有良好的工具來針對所需要的人來做分析，然後把合適的人放到合適的位置，都有絕對的關係，星期六我到深圳跟朋友聚聚時，他告訴我外商(外資)公司在這部份的投入，是非常的高且專業，讓我自己也興起，想整理一下自己對找人工具的探討與經驗的分享。
招募遴選的第一關是履歷表篩選，這部份以目前絕大部分的大企業，都會運用數化化的平台來做初步篩選，待初次篩選完了之後，就會由系統自動的轉入招募人員或是用人單位做進一步的篩選，一般應徵者如果過了這一關，大概就能得到面談的機會；而大部分企業在面試前會先實施紙筆考試，像是英文測驗、性向測驗、職能測驗…等等，不過，主要還是以面談結果為主，而面談又會分成初試與複試，也就是由HR、用人單位主管以及上一階主管分別來對應徵者實施面談，待全部面談結束之後，再由這中間挑選出最佳人選，予以正式的錄用。
不過，僅做這樣簡單的面談，有時候實在真的很難測出真正一個人的人格特質，尤其是企業最在意的態度，除非之前有人跟這位應徵者實際工作、相處過，因此，像我朋友服務的這類大型的外商企業，它們會規劃非常多的練習與活動，從這中間去觀察與了解每一位應徵者實際的態度與能力為何？在學理上來談，一般可以運用到選才的工具有以下幾類：
1. 評鑑中心：也就是由HR設計跟工作類似的情境，讓應徵者實際在作業與運作過程中，展現出當應徵者在面對相同的工作情境時，所展現出來的行為與舉止，而主考官可以藉此觀察，哪些應徵者的行為與企業、工作所需的職能是否能夠相吻合，越相近代表未來對這份工作就越適合。
2. 集體面談法：這是能夠在很短時間內就展現出在團體中的能力與行為，也就是讓應徵者在強大的團體面談的壓力下，來展現出自己與其他應徵者能力的差異性，而且，集體面談的好處是，可以快速篩選大批應徵者，而且優缺點馬上就可以看到彼此之間的差異性。
3. 集體作業與討論法：這是從評鑑中心另外發展出來的一種選才工具，只是比較不同之處，是在招募時可以藉由設計與工作類似的討論題項，讓應徵者在討論過程中，表現出團隊合作與個人的思維邏輯，當然也有企業直接將這種方式納入評鑑中心來一起運作。
4. 作業簡報法：這部份也是從評鑑中心另外發展出來的一種選才工具，基本上是評鑑應徵者對於企劃與思考的邏輯，還有就是表達能力與說服力，如果這項工作是屬於業務、行銷企劃、管理人員，這項評鑑的工具是有其必要性，一樣的，也有企業直接將這種方式納入評鑑中心來一起運作。
5. 實習作業評估法：這是直接讓應徵者以見習方式到企業服務，經過一段時間之後，再由所有人對這位應徵者實施多面向、多層次的評估，以確認這位應徵者的能力與行為是否與本工作相吻合。
從上述的描述裡，我們可以發覺找對人其實花的時間與成本是非常的高，但是，如果因為找錯人可能所花費的成本與代價將會更高，這也是人力資源學理常常講的「選錯人要花7-10倍的代價」，也是企業的人資能力與成本不能像外商公司一樣，願意花這麼大的費用來找人，但是，多點測試或是能多找到、多確認以往與這位應徵合作、工作過的人，去更深入、了解應徵者，也許可以多點能確認找的是「對的人」。

未來訓練的趨勢-「e-learning」
e-Learning在台灣已經發展了好多年，從最早大家對這它的排斥、存疑，到這幾年已經慢慢的接受，甚至廣為的推廣，成為訓練部門的重要工作與訓練工具，而這股趨勢不僅排山倒海的顛覆了很多傳統訓練思維，也改變了很多企業訓練部門的訓練策略。
最近幾年我在自己公司的員工訓練參率，發現了一個非常有趣的趨勢與改變，同樣是訓練課程，室內實體課程的參與及完成比率，已經遠低於e-Learning線上課程的參與及完成比率，而很多同仁對於e-Learning課程的需求也從一般課程進階到專業課程與語文課程，還記得大概是3-4年前，當時我參加台北各訓練人員的聯誼會，大家所討論的都還是要如何，用什麼獎勵與鼓勵的方式來讓公司同仁願意到線上來學習e-learning，曾幾何時，現在的員工是主動對T/D部門直接要求提供他們線上的訓練需求。
也許因為台灣很多企業已經慢慢成形為企業總部的角色，所以，大部分員工必須出差到大陸、越南或全球各地，因此，員工的能力提升，也需要能夠配合他們的需求來進行，因為實體課程面對的限制，是人要實際到課受訓，這對於每天都要到處飛來飛去的員工而言，根本是非常的困難的事情，這也是e-Learning這些年大量被企業推廣的原因，員工可以利用等飛機的空檔、晚上在宿舍休息的時間、乘坐飛機的旅程、在家休閒的時間、工作疲憊休息的短暫，不拘地點與時間，慢慢的利用網路把線上課程給修讀完畢，可以把1小時的課程分成10次或多次來學習，也可以週而復始不斷來研讀，直到自己覺得已經了解與吸收為止。
不過，e-Learning也並不是說完全沒有缺點，像是課程的活潑、有趣，以及課程內容的深度與合適性，還有就是當員工學習有任何問題時，沒人可以請教等，都是e-Learning目前面臨等待解決的問題，台灣目前雖然有幾家專門開發數位教材的公司，不過，課程的製作有是後也會良莠不齊，深度不一，有些讓學習者唸起來感到乏善可陳，無法確保每個課程內容品質的專業與精良；另外，因為是線上學習，因此，當員工對課程內容發覺有疑惑或是想深入探索時，卻沒人可以協助解答，這都是目前e-Learning所不如實體課程的部份，當然，在新一代出來的e-Learning平台已經有問答區、部落格也都可以讓學員可以在學習面臨問題時，可以及時在線上可以互動的區域，也許在一段時日之後，會有更好的方式備發展出來解決目前線上學習的一些問題。
面對企業的全球化，未來e-Learning將會成為企業全球員工同時學習的平台，而如何考量區域性的文化、語言、文字、學習習慣、用詞，都是未來訓練單位在規劃與執行e-Learning時所必須思考與面對的挑戰，而這部份也是我明年開始要執行的部份，或許到時候能夠這過程中，體驗與學習到一些心得，再跟大家一起來分享。

學以致用
負責教育訓練工作這麼多年，常常被人質詢訓練成效為何？其實，以訓練評估的學理來說，不管怎樣的評估，都只是被動性的運用，重點是學員學習的目的與心態，如果學習完之後不能馬上用，就等於沒有來學習，再怎麼評估都是惘然的。
在公司有一位很優秀的高階主管，每次上完課之後，不只馬上跟HR與訓練單位以及部屬分享學習心得，也會把在課堂上所學的東西，運用到自己的工作上，而且只要因為改變了而得到任何好處或是成功，他都很不吝於馬上提出來與大家報告，我很好奇的問他「為什麼它會有這樣的想法與態度？」，他開心的告訴我說「如果我們接受學習與訓練，而不立即用它，過沒多久就忘了，那不等於沒有來學習嗎？」，這位高階主管是組織非常成功的典範，也是我學習的目標，在企業服務10多年，從小小的工程師一路爬昇到高階主管，只要曾經帶過他的主管或是跟過他的團隊與部屬，人人都很跨他，但是，他卻很謙虛的將這些功勞歸功於別人，甚至認為是因為公司把他訓練的很好。
我從事訓練發展工作這麼多年，常常面臨到最辛苦的不是找不到好老師或是資源，而是參予訓練發展的同仁，自己都很不在意，願意學習的心態與意願不高，更不要說在學習完之後會願意把所學到的馬上用在自己工作上或是行為與態度上了；個人曾經對參加過人資認證班上過我的課程的學生做了個實驗，在課堂上告知了如何讓自己在人資「建立關係、改變行為方式的資訊」，然後回來驗證看有多少學生會開始跟我保持聯繫的，結果平均每50位學生，在剛上完課之後會有3-4位會有行為的改變，但是，一段時間之後，可能只剩下1位學生會持續的去做，而這位剩下的學生，可能本來自己的行為、個性就是這樣的特質，這也就是說，學習可能讓他們了解了一些知識，但是，能把它用到實際行為上的，卻是少之又少，更不要說因此而改變了既有的行為。
很多人都寄望因為去參加學習、訓練而可以讓自己更有競爭力，但是，最終的結果大都不如自己的期望，可能的最大原因，是在於很多人學完之後，並不能真正的將課堂看到、聽到、感覺到的東西，轉化成為自己日常的行為，如果我們在學完之後願意把得到的東西，開始用在自己工作或是行為上，你可能會發現很多事情就會開始改變，也會真正從中得到很多的利益，因此，只有讓自己建立「學以致用」的習慣，自己才能不斷的向前進步。

新人訓練的重要性
幾乎每家公司會對新人實施新人訓練，藉由訓練來傳遞公司的整體文化與組織架構，但是，因為訓練對象是新人，所以，傳統的講授法的效果是很差的，必須都運用活潑、有趣的方式來進行，以提升整體的教學效果。
在HR負責T/D的人，入門訓練與蹲馬步的基礎功夫就是規劃與辦理新人訓練，通常只要能將新人訓練辦好，不管之後規劃任何課程或是上台擔任講師，都能如魚得水，相同的，若是新人訓練這個基礎做的不扎實，未來在整個訓練發展工作一定也是表現出零零落落的，我這麼多年代訓練發展部門的經驗裡，只要是部門的新人，他的第一份工作，肯定就會被我安排去負責公司新人訓練的規劃與執行，而在新人訓練計劃與執行過程中，就會成為我考核他是否可以繼續留下來成為訓練發展部門的一員的關鍵指標。
為什麼新人訓練這麼重要，而且是負責T/D朋友的入門與基礎訓練呢？原因就在於新人訓練的參加者，都是對組織陌生的同仁，很多組織的事情完全是一片空白，再加上要在很短時間內，運用有效的技巧，讓學員吸收與接受，而且也順便要將公司好的一面，利用這樣的訓練行銷給新人，所以，在某種方面來看，其實新人訓練的難度其實還蠻高的，如果整個設計與規劃，未能依照訓練實施流程ADDIE(分析、設計、發展、執行與評估)，來有效開發與設計，無聊、枯燥與無效的新人訓練課程是有可能被產生的。
現在很多企業的新人時間都會拉長，除了想增加效果之外，也作為新人遴選的工具與方法，因為，只要能在這些天順利通過嚴格的新人訓練，也就代表這些新人可以接受與適應未來公司的文化與價值，最早對新人做集中與長期訓練，這樣的觀念與作法是來自於日式企業，這幾年才慢慢的衍生到台商科技、電子產業與外商企業，將新人集中起來做較長時間的訓練，除了能夠達到較好的訓練效果之外，也比較能夠使新人們在這其間建立同梯次與同袍之間的友誼，對未來人才慰留與員工心理上都可多一些管道，而對於新人訓練的教學方式不僅必須剔除舊式的講授式教學法之外，必須規劃出有趣、容易學習、可以使團隊建立的活動與課程，這些做法都是教育訓練在課程發展的精髓，也是T/D人員能夠了解如何將訓練目標與執行相連結，很好的學習踏板。
如果企業沒有一套完好的新人訓練，對於組織新人適應與了解企業的時間，都必須花費很長的時間，所以，唯有配合組織需求來規劃出一套完整的新人訓練，才能降低組織的新人學習與適應的時間，這也是為何新人訓練對於T/D的人而言是如此的重要了！

是績效管理還是管理績效
每年到了歲末這個時候，很多人資朋友都會面臨到要實施績效管理的工作，往往因為主管對於績效管理認知的差異性與執行力，而使得績效管理的成效不彰，因為大部分的員工都將績效當成是一項例行的工作在進行，這也是造成組織績效管理不佳的主因。
這幾天有機會跟我的人資多年老朋友，也是在HR的績效資深顧問林娟，針對績效管理做彼此的意見交流，林娟長年在大陸擔任績效顧問，主要是協助各企業導入績效管理與平衡計分卡，由於她在這部份有非常多的時戰經驗，所以，這次趁他返國休假時，我也向她學習與了解她這些年來導入績效管理制度的一些心得與經驗，在她的分享過程中我對她所提的「企業到底是追求績效管理還是管理績效？」，這句話感到十分有趣也特別感同身受，個人在人資界服務多年，常常在每年實施績效管理評估時，終究都會淪於大拜拜或是形式上的進行，最根究底的原因就在於大多主管與員工都將績效管理當成是一項例行的工作在進行。
幾乎每家企業每年在年底時，都會開始針對員工這一年的績效來實施評估與討論，本來用意是想讓員工就自己的表現來執行獎懲，但是，因為過度重視「獎懲」，所以，大家的心態都會只朝向於最終打考績的想法，感覺是把優劣的員工分出與評等，但是，組織卻不一定因為實施這樣的績效管理制度，而獲得最大效益與成長，甚至可能是員工績效很好，但公司整體的業績卻是衰退的狀況發生。
會發生這樣的原因主要就在於組織是如何看待「績效」這件事情，如果是從組織整體的未來的成長與發展來著手，組織的績效應該是有計畫的被管理與提升，然後很有計劃與順序的組織目標由上往下到每個層級與員工，也就是所有人來年所進行的工作，都會跟組織這一年的目標有相關聯，這樣的結果就不會造成員工努力半天，但是，所做的確跟組織未來成長與發展是無關的。
舉個例子來說好了，假設公司已經很明確的在未來準備轉型從國內銷售的型態轉型到國際銷售，這時候以人資單位的目標，也許會縮減元來國內人員招募的數量，但會取而代之卻是增加國外的招募小組，而訓練部門也會開始著種於外語訓練與人員外派訓練，而薪資部門也會開始從國內薪資調查，轉而參加國際性的薪資調查；如果目標沒有很有計畫性的向下與聯結到各部門之間，就會造成組織已經決定向某個方向進行，可是員工的努力方向卻還是依照既有習慣與作法在進行著，或是雖然知道組織的目標與方向，可使自己的績效目標卻完全跟組織目標沒辦法相聯結，而這衍生的結果也可以讓部門之間的合作、協助，以及支援甚至盈虧互補、熱賣產品獲利補貼未來新興產品，都能得到共識，做重要是員工個人發展就可以配合組織發展來進行。
相信如果企業能將組織的管理視成為重要的「績效」，組織整體的績效因定因此而產生鉅大的改變，相反的如果只把績效當成「管理」，只在意最後評估的結果，企業的成長與發展必定會受到很大的影響與限制，身為人資人員的我們怎可不查、步去慎重的看待此事呢？

你在跟世界競爭
隨著科技的進步，讓世界各國之間的距離越來越小，彼此的隔閡也越來越窄，這也讓我們的競爭必須面臨的不只有台灣這塊小島，而是必須面對蜂擁而至的全球化的世界，這也等於說我們現在是跟整個「世界」在競爭。
最近幾個月有幾個來自於日本、美國高中的學生專程到台灣高中來拜訪，其中有一團日本的學生到了我們家老大的學校，校方將這些日本同學打散分到每個班級彼此交流，整個互動過程除了用英文交談之外，彼此之間也一起共進午餐，學習與了解兩國之間的文化、習慣；而其幾周我的母校中央大學大學人資所，也特別邀請美國德州農工大學國際人力資源發展研究所主任Dr. Gary McLean教授來台灣參加人資所年度的研討會，事後也跟教授、學生一起聚餐彼此互動與討論。
以前我們對於台灣的大學教育，都會只從台灣窄化的角度認為，台大、清大、交大與成大，算是首區一指的好學校，但是隨著世界資訊流通的變化，以及大學全球化的評比，當這些知名大學與亞洲或全世界各大學之間實施評比，整體教育成績就會跟我們心目中的地位形成很大的落差，這樣的整體結果其實也是在提醒大家，我們現在是在跟世界競爭，而不能只從自己台灣這個小島的角度來看全世界，這也代表未來如果我們國家的整體能力或是個人能力，在世界總體評比中，如果不能超越很多國家，我們的競爭力也就消失殆盡。
台灣很多企業這幾年因為成長快速，組織整體也必須佈局全球，而不管人力資源的運用與規劃，都必須從全球化的角度去思考，這樣的轉變也讓我們很多e世代的年輕人，必須面對與世界各國人才競爭的機會與壓力，而這樣的狀況在最近幾年越趨於蓬勃的發展，尤其大陸在明年實施新的勞動法之後，很多企業的製造基地也慢慢從大陸轉移到中南半島或印度甚至中南美洲、俄羅斯等地之後，這波新的轉變更讓台灣企業與專業精英接受於以往所不同的挑戰，整個競爭對手忽然從台灣大陸島便成了全世界。
這次e-HR Club的兩天一夜，有幸也聽到了業界朋友分享自己企業未來整個全球的人力佈局，也著實讓自己感觸到地球村的世紀已經來臨了，現在的企業看的人才不在只是侷限於某一國家或是某一區域，而是整個全球，以前感覺離我們很遠的地方，現在卻感覺有如鄰居，難保有一天我們的整個組織北從英格蘭、北歐，南至非洲大陸與澳洲，都會有我們的同仁，世界之大也代表人才濟濟，而我們的競爭也就隨之擴大，如果還沒準備好你是在跟世界競爭的心態與能力，建議您，要加快自己的腳步了！

領導者的魅力
成功的領導者最重要的職能是「領導魅力」，所謂「領導魅力」不是指領導者的外表、形象，而是領導者在帶領團隊時，給所有團成員整體的感受與向心力的縱合體，成功的領導者所散發出來的「領導魅力」，可以讓所屬成員願意為組織與團隊奉獻一切，這種力量是非常的驚人。
有一位負責專案的朋友，因為所負責的項目非常的艱難，週遭的同事一開始對這項專案都不報任何希望，沒想到最後這項專案不僅如期完成，整體的成效也做的很成功，很多人都問他原因何在，他非常謙虛的說「因為自己很幸運，剛好碰到一群非常優秀也穿與配合的團隊成員」，不過，其他團隊成員卻熱情且含著眼淚的一起擁抱著他，大家都說「真正的成功關鍵就是因為有這位優秀的領導者的帶領」，因為他的「領導魅力」才讓整個團隊力量可以整合且揮發於極致。
曾經有一位同事在別人擔任團隊成員時，不願意配合他人工作，只要他覺得對方能力比他強，他就會表現強烈的忌妒，相反的如果他覺得對方能力比自己弱，他就瞧不起對方，有一天剛好有機會他擔任專案領導者，他卻表現出極為強勢的作風，凡事都要直接指導的方式，最終團隊力量並沒有展現出來，整個專案也就沒有如預期完成，他一直認為是團隊成員不配合與上級主管沒有支持，才讓他的專案沒有成功，殊不知整個過程中，團隊成員與上級主管對的支持都是最多的，而真正失敗的原因就在她自己欠缺「領導魅力」。
很多人在擔任領導者時，常常想急於表現自己，甚至是自以為是的認為是領導者，所以，領導的高高在上架式與態度完全的顯露出來，動則吆呼、指揮他人，完全不懂尊敬與尊重其他團隊成員，這都是很失敗的團隊領導者，我們可以在學理上看到成功領導者必須具備很多的關鍵要素，但是，其中最重要也最難的要素之一，就是所謂的「領導魅力」，也就是領導者能有種吸引團隊成員對團隊向心的能力，願意一起為工作、使命而全心全力的去達成。
我自己在擔任領導者二十年的經驗，也深深體會「領導魅力」對於領者隊的重要性，領導者在帶領團隊時，可以依照團隊成員的成熟度，採取截然不同的領導模式，像是嚴肅、紀律或是輕鬆、授權，但是，對於團隊成員的尊重、尊敬與關環，甚至獎罰分明都是讓團隊成員願意跟從領導者的魅力，我也不認同身為領導者的能力一定要比團隊成員優秀，畢竟領導者的重要工作是帶領團隊，整合與發揮團隊成員的能力，應該會優於專業能力的發揮。
因為領導者是否具備「領導魅力」可以以團隊最終結果，所以，如何挑選與培育領導者，就成為一件非常重要的工作，也是目前HRD的首要任務之一，相信協助企業將組織的領導者的「魅力」都塑造起來，對於組織整體人力資本的發揮，將會是很重要的助益。

人才評鑑工具
人資本是企業最重要的資源，而如何運用有效方式來評鑑優秀人才，一直以來也是HRD非常專業與熱門的話題，目前業界有幾種已經被開發出來針對人才評鑑的工具，T/D人員除了必須考量其信度與效度之精確之外，成本費用與自我的專業都是會影響最終評鑑工具的選擇。
在人力發展或績效管理的學理中，有一部份最重要的構面叫做員工個人發展(IDP Individual Development Program)，很多HR組織在執行這部份時都會從訓練需求的角度來看這件事情，其實IDP之所以為HRD裡最菁華之處，除了釐清與瞭解員工基本的訓練與發展需求之外，若能運用有效工具將員工真正職能與未來潛力予以評鑑，然後在依照評鑑結果協助員工(尤其是關鍵員工)朝向位未來在組織的發展，這才是真正IDP的落實。
人才評鑑其實是一們很專業的社會科學，內容綜合了心理學與統計學，目前業界與學術界運用最多的大概有幾種評鑑方式，分別為職能問卷評鑑、360度評鑑以、職能面談與觀察及評鑑中心的評鑑，這幾種方式我都有幸曾經參予，自己也曾經投入一些研究與發展，大致來說組織只要對評鑑工具的信度與效度，以及常模建立的標準考量符合標準與實際需求，這樣的評鑑工具至少是可以被接受的，而評鑑出來的結果也不至於差異太大，只是「被評者」個人的變動因素，會是影響評鑑工具成效的最終關鍵。
上述幾種的評鑑工具中，以職能問卷評鑑方式最為簡單、便宜，但是，卻也是最容易被「被評者」在評鑑過程中「偽裝與隱藏」真實自我的風險最大的工具，我自己就曾經有過類似經驗，在幫一群主管實施管理職能測試之後，出來的結果都高於業界與多，但是實際的表現卻不然，因為受測者的學歷、背景都非常高，是很懂得作答技巧的一群，所以，過往的訓練成績與在課堂互動都很棒，不過，實際的工作職場運用卻是另種模式，這樣的結果可能也會重創了整個HRD的名聲與專業能力。
第二種廣為學術界與業界所使用的評鑑工具為360度評鑑，這種衡量工具的架構基本上都依循職能問卷的做法，比較不同的是對「被評者」評鑑方式採取多重方式的評鑑，也就是俗稱的360度或720度評鑑，讓所有與「被評者」有業務、管理相關的人都參予評鑑，這種評鑑方式在某種程度會淡化「人」的因素，只不過再中國人的社會裡，容易被彼此情感與非主管意識所影響，尤其360度評鑑所看的是過去的「結果」導向，對於未來潛力與職能，能被評鑑出來的還是有限。
第三種是職能面談與觀察，這種方式可以採用一對一或是委員會的運作，不過，不管是單一「觀察者」或委員會的委員，都必須對「被評者」與組織未來發展所需的職能有一定程度的了解，而「觀察者」與委員也都必須接受非常專業的訓練，包含問題的提問與被評者回覆問題時的表現，都必須逐一觀察與紀錄，雖然這種方式更貼近於事實，只是有時在對答過程中，「觀察者」與委員會的委員還是只能針對表面性來做評估，對於潛力的發展評鑑還是有限。
最後一種是成本最高、困難度最高但卻也是最有效的，就是所謂的評鑑中心，所謂的評鑑中心，是指由評鑑者設計某些與未來工作相近似的情境，然後由被評者實際作業與行動，然後被評者從這中間觀察被評者的所有行為，在就職能逐一比對分析與判斷，所以，每位評鑑師都必須接受專業的評鑑訓練，而每項情境設計除了要盡量符合未來工作需求之外，也要跟未來工作的職能與特質相吻合，因此，整個過程是非常嚴謹且有節奏感的，我自己最早在10多年前服役時，就曾經接受過美軍所設計類似的情境實戰評鑑，很多人在評鑑前給人感覺是冷靜、決策力強，等到狀況開始，所有緊張、失去控制的表徵全部顯現無疑，而我這些年來擔任評鑑中心的評鑑師的經驗，所觀察到的也都雷同，很多主管開始時對這樣的結果與平日他們對這些被評者所觀察、了解有很大出入，所以不太認同這個結果，不過，之後所發生很多的事實都證明了評鑑中心的評鑑結果，確實預估了這些被評者真正的職能與特質、未來的潛力。
相信未來HRD要將組織好的人才依照職能、潛力，而依序提供與協助發展，人才評鑑的重要性將會是越來越重要，而這塊處女地一直也是很多T/D從業人員努力嘗試與投入之地，而如何規劃好的評鑑工具運用到組織，可以算是組織實施人才評鑑的第一步，只要做好這一步，慢慢的所有事情都可以逐步來推展。