資深人力資源工作者

重視員工離職前的徵兆
從組織的發展的角度來看，如何留住關鍵的員工，是整個人力資源管理中，最重要的工作，只不過很多人都是，到了即將離職的前一刻，主管與人資單位才會被告知，而這時候要挽留員工，大概也已經很難了，所以要如何觀察並掌握到，員工離職前的徵兆，是一門很重要的學問。
張主管最近非常的煩惱，因為他底下有兩位得力部屬，好像是講好一樣，同時都向他遞出辭呈，而且也不接受公司的慰留，害得張主管急急忙忙的，找上人資部門來幫忙，人資客戶服務中心的同仁，再安排與兩位同仁面談之後，才知道兩人想離開公司的辭意，其實已經醞釀了很久，而且也己經多次向主管「暗示」，只不過主管根本沒把這些事放心上，甚至也不以為意，也未把訊息告知人資部門請求協助，結果等到員工遞出辭呈時，就已經無法挽回了。
人是有感情的動物，所以內心的喜、怒、哀、樂，都會展現於平日的表情與行為之中，所以，員工打從心裡想離職，到決定離職，這中間會有一段過程，也就是從希望、失望、到絕望、最後決定放棄，而每個階段員工也會有不同的反應與表現，其實主管只要稍微用心觀察，應該都可以發現一些徵兆的，而當這些徵兆出現的時候，主管就應該要警覺，或者是趕快找人資部門來協助了解，通常只要越早發現，就能夠針對原因提出解決方案，把人給慰留下來。
當員工在工作崗位上，可以穫得如自己的預期時，他的行為與表現，都是比較積極的，也比較願意去投入與付出，而當員工在工作上，開始面對了挫折，或是有些不如預期時，員工通常會開始沉默、觀察，然後慢慢的，也會從主動轉變成被動，這是後主管就要注意，可以適時的關懷與了解，或者是去想辦法，來解決員工的問題，如果問題沒有改善，而且一直持續，甚至慢慢的惡化，那主管就必須趕快找人資部門來協助，共同一起解決問題。
人資部門所轄的人資客戶服務中心，其最重要的工作，就是當單位主管提出需求時，能夠藉由面談，來深入瞭解員工心中的問題，然後提出對應的方法，如果問題非常嚴重，或者經過分析判斷之後，認為整件事情對於BU或組織，將會影響很大的話，就必須立即與人資管理中心協商，成立專案來處理，人資部門也可以燈號，來展現這些問題的嚴重性，甚至做成SOP (Standard Operating Procedure) 「標準作業程序」，列出員工常發生問題與狀況，人資部門與主管處理的作業方式，畢竟員工從心裡想要離職，到決定要離職的過程，時間有時是很短的，如果有外部環境的拉力，那員工就會更快的選擇離開，因此HR是否能夠當機立斷，協助主管去留助人才，就變成很重要了。
當然主管能夠學會了解，員工哪些異常的行為，是離職前的前兆，是整個留才管理流程中，最重要的訊息告來源，所以人資部門就必須針對這部份，向主管實施相關的教育訓練，因為留才的工作，是人資部門很重要的工作外，也是用人主管的人力資源管理的績效指標。

掌握員工訓練需求
在人資界負責訓練工作的朋友，最煩惱的就是要怎麼找出員工的訓練需求，因為如果訓練部門所規劃與執行的訓練課程，並不是組織與員工所需求的，那等於就是在做白工，對於整個組織人力資本的提升，完全都沒有價值，最後只會把訓練淪為是員工的福利。
又到了每年的第四季，也是很多從事教育訓練工作者，開始要傷腦筋的時候，因為馬上要面臨了明年的訓練計畫，整個年度的訓練計畫，除了要包含訓練費用預算之外，也要針對組織與員工明年的需求，規劃出合適的訓練發展課程，而這個部份也是所有負責HRD朋友最煩惱的地方，因為整個訓練需求的調查與分析，就像是對組織與企業實施診斷，如果沒有把問題與需求給診斷清楚，那後面所規劃與執行的訓練課程，就不會是組織與員工所需求的，當然整個執行下來的成效與價值，就不如老闆的預期結果，那到底要怎麼做，才能有效的掌握員工的訓練需求呢？
在HRD極具知名的訓練大師Raymond Noe教授，在其所著作的Employee Training & Development(中譯本為：員工訓練與能力發展)，提出以ISD(Instructional System Design)來做為訓練流程的運用，而所謂的ISD model，主要是以ADDIE五個步驟，來進行訓練的規劃與執行，分別為：A(Analysis分析)、D(Design 設計)、D(Development 發展)、I(Implementation 執行)、E(Evaluation評估)，而從如何做好練的角度來看，在五個步驟中，最重要的是第一個步驟A(Analysis 分析)，也就是訓練需求的分析，而Noe教授所提出的訓練需求分析方式，不只是去找出學員的訓練需求，還要去思考整個課程的預期目標，這是跳脫出整個傳統對於訓練需求的思維。
傳統上對於訓練需求的分析，大致可以分成組織分析(Organization analysis)、工作分析(Task analysis)、個人分析(Person analysis)三種方式，在組織面的訓練需求，大都是與企業未來的願景、目標有相關聯性，這部份對HRD而言比較容易可以獲得與掌握，而在工作需求部份，只要組織擁有工作說明書，或者是在ISO第二階的工作流程，有比較詳細的分類與說明，都是可以作為工作需求分析的參考，而比較困難去分析與掌握的，就是在員工個人需求部份，尤其如果要串聯到IDP(Individual Development Program) 「員工個人發展計畫」，那就更加的複雜了，很多企業的HRD都會以「職能(勝任力)」基礎(Base Competency)，來實施評鑑(Assessment)，或者是360度來分析與了解員工個人的訓練需求。
在我自己從事十多年的訓練發展工作經驗，會比較喜歡運用矩陣圖表，將各部門與各職位的訓練需求，來分門別類將它們逐一的展現出來，並且以符號來代表什麼課程對於什麼職位(崗位)，是屬於必修課程，或者是選修課程，當然這整張表單就完整的涵蓋了，全公司的組織需求與工作需求，而因為大部分企業只會針對，關鍵員工實施個人訓練需求分析，而分析後的結果也會單獨的展現在單獨的IDP計畫表單內，且由HR的同仁持續去追蹤，如果是有AO單位的HR部門，會由AO負責後續的跟催與執行，而如果沒有AO單位的HR部門，則由HRD來負責後續的跟催與執行。
不過，HRD的大師Noe教授，提醒我們訓練人員，不管是哪種的訓練需求，除了要確實掌握需求之外，還要去深入去探討每個訓練需求，想要達到的預期目標為何？因為這些都將作為，ISD model的第二個步驟Design(設計)時，作為很重要的課程規劃依據與參考資料，當我自己拜讀Noe教授的大著，並於中央人資所研修訓練發展課程 (本書為中央人資所教科書)之後，也習慣開始轉變思維，在規劃訓練課程時，除了思考員工的訓練需求之外，也會更進一步的探索每個需求與課程要達成的目標是什麼？這樣才能滿足員工真正的需要。
員工的訓練需求分析是否能得到確認，會直接影響到後面的整個訓練執行，是否有效的結果，有時候我們常常會說錯誤的訓練分析結果，就像醫生診斷錯誤是一樣的，就像吃的藥是神仙妙方，也醫治不好病人的病，因為，根本沒有對症下藥，而訓練需求分析也是相同的，如果沒有真正確認員工的需求，再好的訓練發展也是徒然，這對於每一位HRD的從業人員而言，是必須要牢記在心的理念。

人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)的重要性
在整個企業的人力資源管理中，本來人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)就扮演了很重要的角色，尤其現在很多在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要強而有力的人資資訊系統，來協助與支援的，所以，如何選擇一套好的HRIS/e-HR，是HR很重要的工作與職責。
最近碰到很多HR的朋友，都在相互的打聽，在人資業界中，哪家的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)比較符合未來的需求，這幾年整個人力資源管理的領域，以及環境都變化的很大，從早期人資系統只重視薪資計算(Pay roll)，到現在已經可以協助組織，來規劃與執行人力發展，甚至可以提供即時的分析報表，以及人力資本儀表板(HC dashboard)，都已經遠遠超過了，原有對於人資資訊系統的要求，尤其現在很多HR必須要去面對，所謂錯綜複雜的「Chaiwan」組織，更讓很多服務於人資領域的朋友們，傷透了腦筋，極需要更強更好的人資資訊系統來協助與支援。
人資人員借重e化來增強自我的能力與價值，可以追朔自Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Partner)，人力資源的四種角色，而HR就開始的藉由更好的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來降低與簡化人資人員在行政作業的工作量，以提升自我的定位與價值，希望能夠朝向成為，員工大師、變革推動者、與策略夥伴這些角色來發展，這也是在當時HRIS/e-HR，開始被HR重視的時候。
隨著IT技術的不斷提升，很多原來很多HR可望、卻遙不可及的功能，這些年都很多系統平台一一的實現，從人員招募與遴選的平台、訓練發展平台、薪酬獎金平台、員工關係與福利的平台、員工績效考核平台，還有性格評鑑與360度評估的平台，都已經備發展成為成熟的產品，提供給各家企業的HR來運用，甚至還有專門整合與串聯，各個HR平台的人資系統，也因為有了這些強而有力的，人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，各家企業的人力資源管理工作者，慢慢也就隨之轉型成為企業的人資專家，而不需再花更多時間，在浪費在累人而又沒有多大績效與價值的行政工作上。
而這幾年由於企業必須快速來回應，不論是顧客的需求或世界情勢的轉變，人資人員也開始從被動、守勢的服務方式，轉變成為積極、主動出擊的服務方式，尤其面對組織的複雜化，尤其是在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要具備了，更彈性、靈活的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來協助與支援的，尤其為了因應任務與客戶需要，而建立的錯綜複雜的組織架構，更常讓很多人資人員傷透了腦筋，這也是現在對人資資訊系統(HRIS/e-HR)最大的挑戰，而很多的問題與狀況的複雜程度，也都是大家前所未有，從來沒經歷過的，不過，相對於人資系統的供應商而言，既是一種挑戰，也是一種機會。
而在這些年來進入人資領域的朋友，幾乎都是學有專精、高學歷與高素質的年輕人，很想有一番作為，剛好導入人資資訊統，這些年輕人可以應付與參予規劃，這樣的能力對於大部分HR的主管來講，是相對弱勢，所以，也都願意放手讓這些年輕人闖闖與試試，而新入職的年輕人資朋友們，剛好也可以藉此去深入了解與學習，整個企業的人資體系與架構，也是很棒的成長經歷，而這也是人資世代交替的必然結果吧！

選人與用人
組織是由一群人所組成的，所以，決定組織未來的發展與前途，也就是在組成組織這群人，這也是為什麼在近代的管理學中，「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素，而要讓組織的人能夠發揮所長，當然就要選對人與用對人，因此，如何做好這兩件事情，也是組織領導者必須重視的。
很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說：在企業裡「人沒有好與壞」，只有「合不合適」這個位置，在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡，我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」，譬如說名校畢業的，或者是有很多年的相關經驗，最好曾經是在哪些公司服務過的，有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了！這些人比過去的經驗給帶過來，相同的也會把過去很多，不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」，這也是說我們選人不能單只看「專業」，或者是「過去經驗」兩點而已，而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」，是不是符合我們公司與職務的需求。
選人與用人確實是人力資源管理中，最深的一門專業領域，在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法)，也就是從應徵者過去的經驗與行為，來判斷這個人的未來的行為與能力，只不過這門面談技巧，除了要累積較長的看人經驗之外，也必須要常常運用，這樣才不會因為「判斷」錯誤，而誤把「馮涼」當「馬京」，那可就糟糕了，這也是選人最重要的考驗了，不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力，還是要去思考未來要怎麼去用他，在這麼多年的職場工作經驗，我自己深深的體會，其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。
我從大學畢業後就開始擔任主管，剛開始幾年我也總認為，只要把人選好了，後面應該就沒有人和問題了，但是最後人「選」進來了，卻常常因為沒有「用」到對的地方，結果這個人等於是白「選」的，所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement)，也就是要針對每個「人」的能力與特質，把他有效的安排與運用到最合適的位置，而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力，能否「互補」與「合作」，這部份就很困難了，大部分的HR或用人主管，是以自己累積的多年經驗，來做出判斷與安排，當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗，像PDP、DISC、Assessment Center，都是業界比較常用的評估方式，因為人只要放錯地方，對組織造成的傷害與影響，那真的可以用「災難」兩個字來形容。
所以我們可以看到很多企業，要不就是因為選錯人，要不就是不會用人，因而造成了很大的問題，最常見的就是很多人，原來在某個職務做的不錯，老闆就把他晉升為管理職，或是調到某個職務去歷練，但是，並沒有做好其他的配套設施，也沒有去考量、安排，其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處，結果最後不只沒有得到預期效果，反而造成了更大的問題，因此，身為人力資源管理的工作者，除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外，同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制，因為這是相輔相成的人力資源功能，也是缺一不可的，這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。
如果人力資源部門都能夠確實，把組織的選人與用人的制度都做的很好，相信整個組織對人的管理與運用，都能夠更具備挑戰性，我相信這也是可以讓組織，更認同HR的價值與專業的地方吧。

從影片來談企業組織
這幾天整個大陸最火紅的電影，大概就屬「建國大業」這部電影，這部影片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，如果跳脫歷史與政治的思維，其實這部影片有很多的內涵，是可以作為整個組織之借鏡與警惕的。
前幾天跟幾位同事去看由大陸中影集團董事長韓三平，集合了許多知名的演員，如成龍、李連杰、章子怡、劉德華、張國立、唐國強等超過50位大牌明星共同合演的巨片-「建國大業」，本片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，從歷史學的觀點來看，整部影片的敘述與當年實際的過程，絕大大份都是相吻合的，尤其導演能夠回復當年的實景來拍攝，更屬不容易，而這部影片的內容，讓我體會更深的是，影片中有許多成功與失敗者的行為與過程，在競爭激烈的企業與組織，也是一體適用的。
台灣的企業經營大師郭台銘先生曾說過一句名言-『天下沒有「大」的打敗「小」的,只有「快」的打敗「慢」的」』，如果從1945年抗戰結束後的局勢來看，蔣介石先生領導的國民黨軍隊，當時不管在軍隊的規模、人員素質、武器裝備、軍隊訓練等等，都是遠遠的超過當時由毛澤東先生所領導的人民解放軍，只不過組織雖大並不代表能夠因應局勢，而做出快速的反應，所以，國共兩軍在幾次的交鋒，國軍都處於挨打的位置，甚至同樣的問題會再而三的發生，反觀解放軍雖然也有挫折，但是卻能夠很快的在失敗中吸取教訓，這其實跟組織運作是相同的，不能夠及時在失敗中吸取教訓的組織，老是在同樣的問題上跌倒，相信就算組織再怎麼強大，早晚也會被競爭對手給幹掉。
在部影片也可以看到，很多當年共產黨組織的紀律與明確的分工，其中我最動容的一幕是在解放軍進入上海之後，為了達到不擾民的要求，所有的部隊捨棄到室內居住，而全體露宿街頭，軍隊能夠這樣的紀律嚴明，等於是對當時上海老百姓的愛民宣示，而另外一幕是毛澤東先生要求當時，林彪將軍率領的第四(東北)野戰軍，在很短的時間下，馬上率軍南下進攻華北地區，雖然當時部隊才剛打完東北會戰，極需休息與給養，但是，林彪思考了之後立即回電遵命執行，而後續的部隊行動方案，毛澤東就完全權授權給林彪將軍去執行，沒有做任何的干擾，這也像我們的組織一樣，決策者一旦方向確認之後，就必須堅定的去要求部屬執行，而且會尊重組織分工，不去干擾與影響部屬的作業執行。
相反的蔣介石先生就展現出不同的領導風格，本來計畫要把東北與華北的軍隊南調，卻因為部屬的反對而就沒有去堅持這樣的想法，另外在很多場戰爭時，卻喜歡在南京國防部，指揮在前線的將領如何作戰，這也說明領導者授權的重要性，兵法上有一句名言叫做「將在外軍令有所不受」，因為前線的狀況瞬息萬變，是遠在後方的總部很難了解的，如果領導者不能夠充分授權，反而喜歡牽制與干涉部屬，最後不僅失去部屬的信任，也無法有效去掌握瞬間出現的契機，當然就會影響整個情勢的後續發展。
而當年共產黨對於宣傳的運用，是做的非常成功，不僅讓每位解放軍都知道「為何而戰，為誰而戰之外」，也能夠讓全國知識分子都很認同他們的理念，這也就像企業如何讓其遠景，有效的運用行銷手法，讓我們的顧客、供應商與全體員工都了解是相同的，在企業的公關部門的企業識別CI(Corporate Identity)手法，以及人資部門的員工關係ER(Employee Relation)的功能，就是扮演相同的任務與角色，也就只有在組織內部的成員，都能清楚且認同企業的遠景與目標，甚至都願意共同為了這個理想，而付出與奉獻自己，這樣才能夠讓企業達到早日達到目標，這也讓我聯想到MTP(Management Training Program)這個課程，一句非常經典名言-「訊息共享、狀況共有」，而也因為領導者可以做到這樣，部屬就可以做到凡事都可以「自我支配」管理的境界。
最後我在影片中深深體會到，當年毛澤東先生對於人力資源的充分運用，把合適的人放到合適的位置，而且能夠有偉大的胸襟，把「非敵即友」的理念落實到實際的領導風格，不管任何曾經反對過他的人，只要願意認同理想，他都能夠去接受，這讓我想到春秋戰國五霸中，非常有名的君主「齊恒公」，他之所以可以成功就是用了一位很有謀略的宰相「管仲」，而其實最早管仲是他的王位競爭敵手，也是他大哥「公子糾」身旁的謀士，而且還曾經射殺過「齊恒公」，但是卻沒有成功，而「齊恒公」卻能在繼承王位之後，願意聽從鮑叔牙的建議啟用管仲，也促成的齊國後來能夠立足於春秋戰國的歷史中，這也是說明了，如果要成為一位成功的領導者，除了要能擅用組織的人力資源之外，寬闊的胸襟也是很重要的。
「他山之時可以攻錯」，不管我們身在任何的組織，都要從歷史中去學習，不管是成功或是敗的人，都是有很好的經驗足以讓我們去學習，我想雖然可能年代不同、情景不同、所遭遇的事情與困難也不盡相同，但是，成功者與失敗者在過程中的思維與抉擇，也都會有很多雷同與相近之處，而這也都是我們可以模擬與避免的地方，這也是我覺得可以從「建國大業」這部電影，更深入去思考與學習的。

如何掌握新人到職後的關鍵期
依照統計新人報到後的三個月之內，是離職風險最高的，而新人會在很短的時間內選擇離開，主要都跟環境適應不良有關係，所以如何讓新人度過這段時期，就成了人員留才很重要的工作，而這個工作除了是HR的責任外，直接主管更是直接影響新人去留的關鍵，畢竟直接主管是真正的人員管理，也是部門氣氛營造的主導者。
我在人力資源的領域工作這麼多年，碰到最煩惱的事情，就是當我們辛辛苦苦把一個人給找進來之後，過沒多久時間人就提出辭呈，因為一般來說員工進到公司大約至少6個月到一年的時間才會有生產力，所以只要在這段時間內離職的新進人員，都是一種浪費的成本，而依照統計新人到職後三個月內，是離職風險最高的，而為什麼在這段時間內新人的離職率會是最高的呢？主要是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量的影響。
當新人剛進入一個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織，若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去，因此這兩項因素都是讓新人會在剛報到沒多久時，就會選擇離開的力量，尤其在職場歷練越久的人，一般都會拿之前服務過企業的工作環境、文化、人員相處方式來做比較，甚至我還碰過還有新人把公司餐廳的菜色拿來做比較的，當場讓總務同仁都傻眼了，只是會去相互比較本來就是人性的特質，是我們無法去避免的，所以要如何讓新人「移情別戀」，轉換心情來欣賞公司美與好的地方，就成為人資單位與部門主管的重要工作。
要讓新人對公司有好感，在初期的工作，是人力資源部門的行銷工作要做好，譬如從面試時，面試的流程與面試者，都要讓新人感覺到親切、合諧，專業的印象，並確認對方的期待與組織的需求能相吻合，在新人報到前，也可以提早把公司的相關資料，或者是受訓的課程內容、上課時間，都提供給新人參考，而當新人報到後的新人訓練，訓練部門也能以清晰、有趣與誠懇的方式，來表達企業的文化與願景，以及組織未來的發展方向，還有公司的福利制度與措施，讓新人心裡的不確定感降到最低。
而當新人完成新人訓練到職之後，留才的責任就開始轉到部門主管的手上，主管除了要讓新人快速了解業務外，更重要的是要讓新人，能夠很快的熟悉部門的人事與週遭環境，尤其新人報到後候的前兩天，是對公司觀感的關鍵期，像是剛上班的第一天，如果桌上沒有電腦，或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱、文具不齊全，名片也還沒印好等，這樣就不免讓新人產生負面的印象，這也新人剛入職時的幾周時，主管應該要做好的工作。
很多企業的人力資源部門會在組織規劃與設計，像類似「夥伴」(Buddy-Buddy)，或者是導師(Mentor)等制度，在新人剛到職的這段期間，來協助主管照顧新人，但是，重責大任還是落在直接主管的身上，因為主管是真正的人員管理者，也是部門氣氛營造的主導者，所以會直接影響到新人去留的關鍵，這也是很多人資單位的訓練部門，會把如何照顧與留住新人，規劃到管理課程裡去教導主管，否則如果沒有好好的留住新人，人資部門永遠都不斷在招募、而新人報到不久後又離職，又得重新找人，這樣的惡性循環中在繞著，花了好多時間與成本在找人，都是在做「白工」。
也許是因為很多用人主管，都沒有掌握住新人報到後，三個月時間的關鍵期，應該做好的事情，所以，等到新人遞出辭呈之後，才懊惱並回來找人資單位來協助，不過，當事情到了這個時候，絕大部分的新人應該都已經「鐵了心」，選擇做出「琵琶別抱」的決定，大概都很難挽回了，因此，主管與HR人員千萬都不能忽視，在這段期間應該要去做，可以讓新人有所感受各項細節，這樣也才能降低新人離職率。

以企業大學來長期提昇組織人力資本
當企業面臨人才戰爭時，並不是每家企業都能在找尋人才時，可以投入更高的人事成本，來僱佣市場上優秀員工，或者只能聘僱少許優秀員工，而訓練發展部門九可以以企業大學的長期培養模式，來提升組織整體的人力資本，來增強企業的競爭能力。
有一位企業執行長CEO（Chief Executive Officer），在高階主管會議上，對人資長CHO(Chief HR Officer)說「如果公司的招募策略不是找找業界的一流人才，那HR就要去思考、規劃與協助各事業群BU(Business Unit)單位，如何再短時間內將這些人才培養成一流的人才，且又具備了高度的競爭力」，當人資長在會議上接獲了CEO的指示之後，馬上就召集了人資單位裡，管轄整個訓練發展部門HRD(Human Resource Development)的主管，一起\來討論與研究對策，最後的結論，是由先去了解這些人員的組織、工作、個人需求，然後擬訂出整個企業的訓練發展體系，讓員工依循這樣的體系來成長與發展，期許最終能讓整個組織的人力資本給提升起來。
以上的作法是越來越多企業的人資單位，目前所遭遇的困境，以及所提出的建議與作法，隨著人才戰爭的激烈與白刃化，並不是每家企業都能在找尋人才時，可以投入更高的人事成本，來僱佣市場上優秀員工，或者只能聘僱少許優秀員工，其餘大部分的員工，都只能僱用一般較平凡的員工，但是，這並不代表組織整體的人力質本，就缺乏競爭能力，人力資源單位的訓練發展部門，就被賦予類似像學校一樣，長期培養與提升組織人力資本的使命，而這也是這些年，很多企業大學油然而生的原因，本來人力資本的提升，就是要長期投資與培養的，尤其要讓一位平凡的員工，銳變成為優秀的菁英，如果沒有花上幾年時間，是很難達到這個目標的。
在人力資源管理的學術理論，都指出人資部門在組織的最大價值就是提升組織的人力資本，而從事人力資源管理工作的朋友，雖然也都知道這個道理，但是，到底要怎樣做才能讓組織人力資提升呢？這是個有挑戰也是很困難的問題，而執行的成效與結果，確實也很難去有效的評估，所以，如果企業能把人力資本的發展方式，從企業大學的方向去思考，就不會去追求短期效益，或者只重視數字的結果，來思考組織人力資本的效益，畢竟人才發展的工作，還是需要花長時間來進行與推展的，當然，HR還是要去評估，組織人力資本的「質」，經過長期投資是否已經有很大的調整與改變。
我想未來的企業大學，除了肩付著原有組織，基本的訓練與發展需求，其重要的使命將會是要，提升整個企業的人力素質，而這也是人力資源發展從業人員，另一種挑戰與更大的價值。

西點軍校管理學

西點軍校始建於1802年，至今已培養了近4000名將軍，它不但是「將軍的搖籃」，也是大企業執行長的「搖籃」，因為西點軍校對於軍校生，嚴格的訓練與意志的鍛造，強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，除了讓西點軍校生在戰場攻無不克，也能在商場利於不敗之地。

「西點軍校」 (The West Point)，也是美國的陸軍軍官學校(United States Military Academy)，因為校址位於美國紐約州近畔的西點，而被命名為「西點軍校」，它以其獨特的教學模式、先進的管理方式和高素質的畢業學員聞名於世，西點軍校成立於1802年，至今已有二百年的歷史，西點把學生塑造精神品質放在教育的首位，通過無時無處不在的養成教育，培養學生牢固樹立以「責任、榮譽、國家」為核心的軍人品格，自建校以來已培養了近4000名將軍，第二次世界大戰中的著名將領麥克阿瑟、布萊德雷、巴頓等將軍，均畢業於該校，所以，西點軍校也被譽為美軍「將軍的搖籃」，此外，西點軍校也培育出許多企業界成功的管理者，諸如可口可樂、杜邦、通用汽車的總裁都出自西點軍校，說西點軍校是另一所哈佛商學院似乎也不為過。
西點軍校學制4年，教育課程由科學文化、軍事、體育3部分組成。科學文化課主要學習大學的文、理課程，學時佔教育訓練總學時的57%，是學員知識結構的基礎和主幹，軍事課佔總學時的35%，平時每周安排2-4小時的軍事教育課，軍事訓練安排在暑期進行，通過軍事科學與領導藝術課程的學習，掌握軍事及領導管理的基本知識，除此之外每年夏季學生都要接受野營訓練，軍校生的第一年主要進行入伍教育、隊列訓練、行軍、夜間宿營等；第二年則以軍事技能為主，主要訓練武器操作、格鬥搏擊、通信聯絡、野戰救生和野外生存 等；第三年派到國內或海外的專業訓練基地進行跳傘、熱帶叢林作戰、寒帶作戰等戰術訓練或到部隊見習，第四年主要是學習帶兵和部隊日常管理，而西點也實施高淘汰制，對不合格者實行逐年淘汰，每學年的淘汰率達5--8%，4年的總淘汰率為30%左右，從而保證西點畢業生的質量。
在這樣的以軍事訓練、管理與領導學為主，並同時結合一般大學的學科教育，讓每位從西點軍校畢業的學生，不僅具備軍事專業的能力，同時也培養出了一位優秀領導幹部所具備的能力，而西點軍校所強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，更是企業在商場競爭的成功關鍵要素「CSF」(Critical Success Factor)，也是企業的高階主管所必備的管理職能(勝任力)，不管是從行銷品牌產業，或是從事生產的製造業，從人力資源管理的角度來看，西點軍校的教育，完全涵蓋了組織對於一位領導者所發展的所有項目，這也是為何西點軍校生不僅在每過陸軍服役，或是退役後轉職至民間企業去服務，都受到極大的肯定與熱愛的原因，而西點軍校今年也獲得美國財經雜誌富比世(福布斯)，對美國各大學的評比，本項評比是根據學校教育品質、學生經驗和學生成就等三方面的評定，西點軍校擊敗了眾多的長春藤大學，榮登為美國最佳大學排行榜的榜首。
在我職場工作經驗裡，曾經有幸與幾位西點畢業生接觸過，他們宏觀的全球思維與戰略觀念，實事求是的原則，還有從實戰中鍛鍊出來的果斷決斷力，都讓我留下很深刻的印象，我想這也是很多大學的企業管理系所，甚至是哈佛商學院，都很難培養出來的領導能力，也是人力資源發展對於領導者培養的終極目標。

有效運用雙軌制(Two tier System)來留才
企業隨著不斷的發展，常常面臨了如何留才的困惱，畢竟不是每位表現優秀的員工，或具備專業能力的同仁，都適合被晉升成為主管，只是傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，如果沒有晉升就很難留住優秀的人才，幸好人力資源管理有雙軌制(Two tier System)的方式，可以來解決這個困擾。
多年前在我服務的公司裡有一位非常績效卓越的業務員，他個人每月成交的業績數量，就佔了全公司的大半，因此，不管是總裁、總經理或是各級主管對他都非常的客氣，而且對他的要求幾乎是有求必應，只是這位超級業務員脾氣非常古怪，別人都很難跟他相處，換過的助理如過江之鯽、多如牛毛，而且在很多的職涯發展性格特質測驗中，顯現出他的性格是不適合任職主管的職缺，後來因為組織希望發展他的未來，就提升他為部門主管，但是卻從他擔任主管之後，整個團隊的績效下降過半，而團隊的成員也紛紛離開，沒多久這位超級業務員也黯然的離開了公司，造成了公司很大的傷害與損失。
傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，而所謂工作評價(Job evaluation)，就是根據組織中各職務的特性，進行系統化的分析與比較，依工作執行及專業知識的難易度，和對組織的績效影響大小(統稱為可酬因子)，來決定每個職務的職等，並給付不同的薪資，這也是我們所俗稱的一個蘿蔔、一個坑，所以，如果組織要留才要晉升優秀人才，在某個職等之後只能讓這些人去擔任主管，不然這些優秀人才就很領取更高、更多的薪資與獎金，這樣也才能達到留才的目的，不過，因為人有天生的性格特質，有些人喜歡與人相處，有些人則只喜歡處理事情，如果硬把不適合擔任主管的人推到主管的職位，可能會造成所謂的「彼得原理」的效應。
那組織如何既能達到留才效果，又可避免所謂的「彼得原理」效應產生呢？在人力資源管理的學理中，有所謂的雙軌制(Two tier System)作法，也就是整個薪資與職務架構，會有兩條相等的職務路徑，一條是管理體系，另一條則是專業的職務體系，而其職稱的抬頭稱呼與薪資是完全的一致的，可能會有人會擔心，既然不同工卻又要那如何進行工作評價呢？目前薪資管理的已經可以運用專業技術來進行跨職務甚至跨區來進行工作評價，例如美商惠悅企管公司的GGS系統所進行的職位評等即是，這樣子就可以避免因為拘泥於傳統工作評價的規範，而無法來做跨職務與跨區域的職務對比，也可以滿足組織既能留才，也能把合適的人放置於合適的位置上的作法。
其實在組織推動雙軌制(Two tier System)，最困難之處並不是在技術部份的作為，而是在人的觀念與想法，因為不管是管理職或專業職，其職稱的抬頭稱呼、薪資都要完全的一致，就算連福利措施都要相同，在傳統的觀念裡，大部分的人都會認為「帶人」才能叫做主管，而帶人的主管薪資、獎金、福利也一定高於其他人，甚至不能接受不帶人的職稱居然也可以是「主管」，而且也有很多人會認為「主管」一定是要帶人，這些都是組織推動雙軌制(Two tier System)時會面對的挑戰，人資單位唯有運用很長的時間，去改造整個組織文化與氣候，才能順利的來突破這些障礙。
不過，推動雙軌制(Two tier System)確實是目前能讓企業，在留才與有效運用合適人才的抉擇點上，可以比較有彈性且符合企業需求的方式，而這也是我們HR在變革推動者(Change Agent)這個角色上，可以提供給組織最大的價值所在之處。

人資長(人資總監)「CHO」的角色與職責
在各家大企業裡除了CEO之外，人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)對於組織的人力資源發展與佈局，扮演了非常重要的角色，人資長(人資總監)的視野、格局、策略觀，都會影響到整個組織未來的發展，所以，人資長(人資總監)的角色與職責在企業扮演了非常重要的角色。
前GE總裁威爾許曾經在接受訪問時，提出「企業的人力資源最高主管的地位，應該與財務長相同高」的論點，並指出他在GE公司所任命的人資最高主管與其他人資部門主管或HR同仁，均從各BU最菁英的同仁中，轉調過來擔任的，他也舉例說明，假如你是西班牙皇家馬德里足球隊的老闆，你會跟誰混在一塊？是球隊會計師？還是球員人事主管？當然會計師會告訴你各種財務數字，但球員人事主管知道贏球所需條件，包括每個球員的能耐，以及到哪裡吸收新血以填補人才缺口，來強調企業人資長(人資總監)的角色與職責之重要性。
如果先從學術上來探討，所謂的「CHO」(Chief HR Officer)也就是人資長(人資總監)這個名詞，是最近十年來才有一些人力資源學者專家所提出的，最早主張將人力資源部門必需要與組織策略相結合的學者，是密西根大學商學院教授Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)，於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書中，首先將HR界定為組織策略的角色，到了2005年Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)，緊接著又撰寫出版了「The He value Proposition」這本書，書中除了更深入的延伸與探討HR在組織的價值外，更加清晰與完整的朔造出人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)的角色與輪廓，而Dave Ulrich(戴夫.尤瑞奇)為了進一步實證HR在組織的策略地位，也分別於1997與2005年運用訪談企業CEO方式，撰寫並出了兩版「Tomorrow's HR Management」 (台灣翻譯為：『人力資源管理的未來』)這本書，也等於藉由這些CEO來當推手，讓人資長(人資總監)的這個角色誕生了。
在企業實際的運作中，人資長(人資總監)的角色，也是從傳統人事主管慢慢轉變而成，只是這兩者角色之間，最大的差異在於人資長(人資總監)能主動的了解並運用組織的人力資源，來協助與提供組織建立最好的「策略」與「佈局」，而傳統的人事主管則只能被動的來協助、支持組織的發展與需求，也因為是這樣的原因，所以，人資長(人資總監)除了必須對HR專業了解外，其視野、格局、策略觀，以及具備如伯樂般可以識人與發掘藏匿於組織的將才，都是一位「CHO」人資長(人資總監)所必須具備的能力，只是目前大部分線值得HR從業人員，大都具有人資工作專業能力，但是，在視野、格局與策略觀，以及識人與發掘將才的能力，都受限於有限的管理幅度與管理經驗，因此，很多全球知名的企業CEO，都會從其他非人資領域的部門，來轉調高階主管擔任「CHO」人資長(人資總監)，因為這些能力都不是短時間可就以被培養出來的。
人資長(人資總監)的角色與職責是引領企業人資策略前進的火車頭，也是人力資源部門的最高管理者，所以，相較於財務長(財務總監) 「CFO」 (Chief Financial Officer)、資訊長(資訊總監) 「CIO」 (Chief Information Technology Officer)、行銷長(行銷總監) 「CMO」 (Chief Marketing Officer)等這些以技術導向為主的高階主管而言，CHO除了必須具備除了HR的專業知識之外，更要清楚了解組織的策略與佈局，這也是為何前GE總裁威爾許，會認為人資長(人資總監)對於組織的影響是非常深遠的原因，因此，我想如果把中國歷史有名的張良、諸葛亮等名相視成為人資長(人資總監)的角色，是非常適合的。
最後也對未來有志想要成為人資長(人資總監)的年輕HR朋友們提出建議，除了要增強自己人資專業之外，還要利用時間來培養與提升對企業戰的了解與佈局，以及能夠成為發掘將才的「伯樂」，這樣才能夠成為實至名歸的CHO。

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度，基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃，所以當面對衝突與爭議時，都運用定期與不定期的會議溝通，還有調整與制定制度與流程來管控，甚至也考慮過藉由撰寫工作明書，來劃分彼此的權責、功能，不過，畢竟人力資源管理所面臨的是「人」，不像工廠生產線的產品，很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控，也因為過於重視各自之間的職責與工作分配，組織卻花了很多時間在彼此磨合，但是，工作與流程再怎麼切割，都無法達到最合適與最高的效益，反而衝突與爭議卻不斷的發生，尤其隨著AO制度的深入發展，衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議，慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆，稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」，或者可能因為AO人員專業不足，只扮演了BU「行政專家」的角色，容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色，然後去思考目前HR人員素質與專業能力，以及組織願意對AO所投入的人力資源，然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納，然後再放到HR的CO team與AO team，以及BU主管三者身上，這樣就更能確認每個職務的職責與角色，而彼此的衝突與爭議也會降低許多，畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期，以及願意與可以投入的資源，都不盡相同的，可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色，有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴，當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效，這些「人資客服代表」的專業能力與歷練，甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利，都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇，組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期，都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織，或者是只可以或願意付出的資源與成本有限，卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色，我個人到認為AO制度在企業裡，並不是都一定得要扮演何種角色，更不是絕對要優於CO team的角色，還是要回來視組織對這整個AO制度的定位，然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工，這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢，且展現出更高的價值與成效。

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。
這幾年我們在推動AO制度，基本上是遵從學理上對於「人資客服代表」的角色與職責來規劃，所以當面對衝突與爭議時，都運用定期與不定期的會議溝通，還有調整與制定制度與流程來管控，甚至也考慮過藉由撰寫工作明書，來劃分彼此的權責、功能，不過，畢竟人力資源管理所面臨的是「人」，不像工廠生產線的產品，很難有計畫去找出合宜之「參數」來管控，也因為過於重視各自之間的職責與工作分配，組織卻花了很多時間在彼此磨合，但是，工作與流程再怎麼切割，都無法達到最合適與最高的效益，反而衝突與爭議卻不斷的發生，尤其隨著AO制度的深入發展，衝突也由初期的AO與CO兩個團隊之間的爭議，慢慢擴展到AO與BU主管之間的角色混淆，稍有不慎可能會淪為BU主管的「打手」，或者可能因為AO人員專業不足，只扮演了BU「行政專家」的角色，容易失去了我們原有對於的AO人員角色的預期。
如果我們先策略定位AO的角色，然後去思考目前HR人員素質與專業能力，以及組織願意對AO所投入的人力資源，然後重新將人力資源的四種角色與職責予以歸納，然後再放到HR的CO team與AO team，以及BU主管三者身上，這樣就更能確認每個職務的職責與角色，而彼此的衝突與爭議也會降低許多，畢竟每家企業與HR單位對於AO制度的預期，以及願意與可以投入的資源，都不盡相同的，可能有些組織將「人資客服代表」定位在BU扮演好行政專家的角色，有些公司則是將他們定位成員工大師或是變革推動者或是策略夥伴，當然要讓「人資客服代表」能夠展現出如預期的成效，這些「人資客服代表」的專業能力與歷練，甚至公司願意賦予的職稱、提供的薪酬獎金與福利，都得要達到人資領域的中、高階、基層主管或專業職的待遇，組織也才能雇用到這樣的人才。
其實目前很多企業推動AO制度卻不如預期，都是以傳統人資部門的觀點來思考與架構整個HR組織，或者是只可以或願意付出的資源與成本有限，卻預期讓AO制度達到如學理上所談到的策略夥伴之角色，我個人到認為AO制度在企業裡，並不是都一定得要扮演何種角色，更不是絕對要優於CO team的角色，還是要回來視組織對這整個AO制度的定位，然後再來決定彼此之間的工作職責與流程分工，這樣HR才能把整個AO制度運用的更順暢，且展現出更高的價值與成效。

「你的下一步是什麼？」談職涯規劃的重要性
職涯規劃是人力資源很重要的議題，人常常自滿於現在的表現與一切，卻鮮少從職涯發展的角度去思考與對自己職場的下一步來預先佈局，所以當目前的事業隨著環境與年齡的轉變，而從巔峰急轉直下時，就再也難去創造職場的另次高潮！
我曾經有位好朋友，因為個人的能力很強，所以，在不到30歲的時候，就已經在某個當時火紅產業的企業，擔任負責市場開發地高階主管，也許是因為在職場太過於順利，所以，當他事業成功的時候，就已經認為未來的職場發展，大概就會在這個產業順利發展下去，但是，「人算不如天算」沒幾年的光景，整個產業快速的掉了下來，而他的公司與組織也被迫縮減，到了最後他也被迫離職，當他離開這個產業與公司之後，他不僅沒有靜思下來思考自己的下一步，反而急於想再要回到過去輝煌時期，結果，幾年下來他還是一事無成。
我們可以藉由美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農(Raymond Vernon)在1966年所提出的產品生命週期理論PLC(Product Life Cycle)來談每個人在職場的生涯，其實我們在職涯工作就像產品是一樣的，要經歷所謂的開發、引進、成長、成熟、衰退這樣的週期，所以，當自己的職涯已經進入成長期時，就要思考自己的下一條職涯曲線是什麼，然後提早去做規劃與佈局，然後開始去開發與嘗試，所以等到目前職涯曲線從成熟期開始進入衰退時，下一條的職涯曲線馬上就可以接上來，而才不致於在職涯發展中有空窗期。
現在的職場隨著時代的進步，不僅變化快速而且變化的結果也高深莫測，所以，對於未來職涯曲線的思考與嘗試，必須同時要從好幾個方向來進行，因為可能其中有很多思考方向的發展，最後都不如自己預期，因此在思索自己的下一步職涯時，絕對不能把全部希望都只壓在一個方向，這樣的職涯風險太高了。
那我們如何去思考自己未來的職涯發展呢？首先還是要跟自己的核心能力、性格以及過往的經驗與未來的潛力能有所相結合，以我們人資單位在企業協助同仁，進行職涯發展規劃時，首先就是實施性格特質評估，然後接著評估核心能力與未來潛力，再就組織未來發展需要的職缺，安排合適的職缺與訂出時程表，而目前與未來能力不足或相差之處，再由人力發展部門，依照個人的需求規劃出短、中、長期的訓練發展計畫(IDP-Individual Development Plan)，這個計畫內容包含了教育、訓練、教導、歷練、賦予專案、擔任代理人、工作輪調、工作擴大化與工作豐富化等方式來進行。
可能有人會問我，如果因為之前自己沒有做好職涯規劃，導致自己已經從成熟期掉入衰退期了，或者企業沒有專業的人力資源單位，來協助自己規畫未來的職涯發展那要怎麼辦呢？我會建議就參照HR所做的流程一樣，先去思考自己的核心能力是什麼？然後再去評估自我的性格，以及適合的發展方向，然後針對這些未來自己規劃的職涯路徑，找出個人能力不足之處，然後做好計畫，自我投資去培養與訓練自我，當然這段期間就比較辛苦，認知的態度是成功與否的重要關鍵要素。
我們週遭有很多人曾經在職場風光一時，可惜「好景不常」沒多久就銷聲匿跡，其實大部分的原因就是「人在成功時候，鮮少思考自己的下一步」，而當職涯從成熟掉入衰退期時，心裡卻又放不掉過去的輝煌，不願意行下來靜心思考未來，所以，我們如果要成為職場上的常不倒翁，一定要隨時去思考自己未來的「下一步」是什麼？

績效管理制度的重要性
獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力，而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定，而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長，只有建立一套績效管理制度，當然，任何的績效管理工具都不能完全公平，但是組織不能「因噎癈食」而不去建立合適於自己組織的績效管理制度。
老李是一位製造部門主管，個性是屬於自我要求非常高的人，因此平日對於所屬員工的要求也很嚴謹，而每年對部屬的績效考核評比都給的分數都很低，因為他總會認為這些同仁都達不到自己要求的標準，所以該單位的離職率也一直很偏高；而老張是一位很有自我主見的主管，他對於公司的績效管理制度，完全不認同也不屑，鮮少會依照制度的要求，去對部屬做有效的績效考核，他喜歡用自己方式去對部屬做考評，造成員工選擇討好他，而不去把應該完成的工作給做好。
我想幾乎每位HR的朋友，都會常常聽到部門主管對自己抱怨公司績效管理制度，可能是不公平、也有可能是很複雜、也有可能是難用、甚至有要填寫的考核表單太多等原因，很多人資部門的同仁在長期面臨部門主管的挑戰，除了很沮喪之外，也有可能會對自己組織的績效考核制度，產生了懷疑，甚至對於績效管理可以提升組織的成效的概念，也慢慢的動搖了信心，久而久之也就只在每年的規範時間內，去應付績效考核的作業，這些現象普遍存在於很多HR人員的身上。
人力資源管理的學術理論，大致可以選、訓、用、留四大部分，如果以人資作業來看，就是招募遴選、訓練發展、績效考核、薪資獎金四塊模組，而目前各大企業的人力資源組織，都會有負責招聘、訓練發展與薪資獎金的部門，可能也許會有員工關係部門、人力資源資訊部門(HRIS)、人資客戶服務部門(AO)，大概鮮少也不曾聽過有績效管理部門，績效管理的工作要不是由薪資部門來負責，就是由人資客戶服務部門來負責，為什麼會有這樣的結果呢？答案很簡單，因為績效考核一年只做一次或兩次，所以不需要特別去成立個績效管理部門來負責這項工作。
我個人也很同意任何的績效管理工具都不能完全公平，但是組織不能「因噎癈食」而不去建立適合於組織的績效管理制度，因為，獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力，而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定，而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長，只有去建立一套績效管理制度，這樣才可以讓組織可以有評估考核的依據與標準，而重點是在於組織的每位主管，也都必須熟悉與運用這套管理工具，如果大家可以遵循這樣的遊戲規則，至少整體性的績效標準還是可以被建立起來，很多主管之所以不願意依循組織的績效管理制度，主要還是在自我的態度與人員管理的風格，而這些屬於人為的因素，常常是部門主管拿來要求與質詢HR的地方，如果人資部門的同仁，可以回到管理的角度來與主管討論這些狀況，就可以讓主管去面對與認知自己的問題，而不是不斷的去挑戰與質疑公司的績效管理制度與辦法。
當然，對於人力資源管理部門而言，如何去設計與發展一套符合組織的需求，以及儘可能的講求公平、公正的績效管理制度，是我們HR的專業能力，而去訓練與推廣，並且讓主管願意接受與認同這套管理制度，是我們HR最大的挑戰，如果我們可以讓主管了解，如果落實去執行績效管理制度，可以讓他的部門得到什麼「好處」(Benefit)，我相信主管的抗拒與排斥將會降低一些，這也是人力資源行銷的手法之一，但是最主要的還是HR自我的專業能力要能夠提升，這樣才更有信心與能力去完成這項工作，也可以因此而讓組織藉由績效考核的執行，而提升整體的人力素質。

從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡
20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大
台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力，尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震，甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較，我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解，但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊，卻無法很快的進入災區救難，很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢？」，但是畢竟我們都不在災難的現場，不清楚當地的情境與狀況，也不了解整體的救災計畫，不過，台灣的軍隊這些年，確實因為被要求降低人力成本，而過度的扁平與精簡化，因而嚴重造成了組織能力與戰力，卻是不爭的事實。
很多企業在面對經濟不景氣或是調整時，都會直接對組織採取扁平與精簡，在20世紀末有不少知名的管理學者，從組織靈活與應變的角度，提出「組織扁平化」的學術建議，並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大，未先獲其利就先遭其害，尤其扁平化下被移除的中階主管階層，以及精簡的很多後勤支援與保障部門，都是平時看不出其重要性，但是當問題發生時，卻是不僅無法解決問題，反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。
我們就拿本次救災的國軍來看，大量的精簡與扁平化，刪除了原來中階主管的位置，所以平日培育與訓練部屬的職責，以及指揮執行任務，就只有基曾與高階的主管，但是高階主管要得肩負策略規劃與思考，所以，基層主管就變成了很重要的角色，一旦他們的能力或是資源不足，就無人可以及時提出協助與支援，而另外把很多後勤保障單位給大量精簡掉，所以這些後勤保養工作，也得落入到使用單位身上，而因為平日工作的繁瑣，所以，就不被列入重點的工作事項，因此這也是這次很多救災的裝備在急需要時，卻無法及時拿出來使用的原因所在。
在企業也都有相同的情況發生，因為過度的要求人力精簡與組織扁平化，但同時並沒有把原有工作與職責做有效的分配與安排，甚至予以外包，而遺留下來的人力資源素質與能力也沒有計畫性的提升，很多的工作與思維模式都還是沿用過往的流程，當原來設置被賦予督導、支援、執行、訓練的人，都已經不存在了，當然問題就會像骨牌效應一樣，越來越擴大無法遏止，甚至會快速的蔓延到原來沒有問題的部份，對企業所造成的傷害與成本，遠遠高於當初粗糙決定的人力精簡與組織扁平，影響所及也許最後導致了企業結束營運。
其實組織不是不能扁平化與精簡，只是要在執行前先對既有工作實施流程改造，然後再去思考為了因應未來的工作，需要怎樣的組織與部門，然後予以重新調整與改變佈局，然後再衡量既有人力資源與組織能力的差異性，逐步的調整或提升人力素質，這樣才不至於讓組織因為匆促的改變，而面臨了極大的危機，我想這是身為人力資源部門重要的職責與角色，也是成為企業策略夥伴的能力要素，我想這是可以提供給每位HR朋友作為思考的地方。

跨兩岸的人力資源 AO(Account Service)組織
隨著企業Chaiwan整合的需求，人力資源的AO組織，也開始要從台灣連結至大陸，而可以採取的方式大致有兩種模式，各有其優劣利弊，HR得依企業文化、產品需求與能力找尋適合企業需求的AO制度。
記得在大學唸書時，老師從歷史的觀點曾經預測過「21世紀是中國人的世紀」，這些年隨著兩岸關係的緊密，以及大陸整體的崛起，老師的預言已經即將成真，而要支撐企業能夠長期的成長與發展，「人力資本」是一項非常重要的關鍵要素，在台灣HR領域推行多年的AO(Account Service)組織，也因為隨著企業「Chaiwan」整合的需求，必須快速的跟進與佈局，只是這個跨海峽兩岸的人力資源 AO(Account Service)組織，在世界人力資源管理的學理上，以及過往實務的經驗完全找不到，它是一種新的組合、新的概念，也是一種新的嘗試，更是在創造一個新的歷史與里程碑。
最近因公去了趟華東與華北各地，碰到很多台灣人力資源界好友，很多人都在煩惱著，如何在未來配合企業在「Chaiwan」整合的需求，對自己的HR組織做很大的調整與改變，因為，就BU(Business Unit)的角度而言，已經不能只將大陸只視為生產與製造基地，而是整個BU產品鏈中密不可分的流程，尤其經歷這波世界金融風暴，大陸市場轉變成為帶頭世界復甦的火車頭，讓很多台商更快速的改變了整個企業戰略與佈局，唯有更深入的將大陸組織改變並整合成為一體，才能夠在未來佔有一席之地，而人力資源部門也因而必須把AO組織連結至大陸，而目前各家企業採取的方式大致有兩種模式，各有其優劣利弊。
第一種是絕大部分公司的作法，也就是，AO Team是依照BU於台灣與大陸分別建置，並由台灣的AO擔任Leader，負責引導與整合，提供服務與管理的建議，而CO(Central Operation)Team建置於台灣的企業總部(HQ)，依照不同的需求提出協助與支援，這樣的做法有幾項優點，包含了分工明確、可以精簡較少的人力，以及總部可以確實掌握HR 的Policy(政策)，但是最大的問題卻是台灣的CO Team因為又要負責規劃與支援，以及提供兩岸的組織的服務，所以只能採取短期出差(Short time-Business travel)，而無法長期停留(Long stay)於大陸，根本很難提出與協助最適宜於當地的解決方案(solution)，久而久之就會形成反而會由當地的AO Team自行解決問題，取而代之CO Team的角色。
第二種作法是目前我服務企業的作法，在AO team部分是一樣不變的，差異的是CO Team也是於台灣與大陸分別來建置，當然這樣作法最大的缺點，除了會使用較多人力成本之外，如何整合與劃分CO Team的權責與功能，而不致於讓彼此有工作重疊，以及總部的CO Team無法掌握整體HR 的Policy(政策)，都是極大的挑戰，這部份我們是如何來運作，我將在後段來闡述說明，而這樣的建置最大的好處是AO Team的需求可以立即得到CO Team的支援與協助，總部的CO Team 各function的Owner，隨時可以以出差方式，指揮與督導本地的CO Team，一起與AO的同仁解決較大的HR issue，而不會漏接任何的球。
這種兩岸都建置有中央廚房(CO)的作法，是我從加盟連鎖店聯想的點子，舉個例子來說，很多有名的牛肉麵或是火鍋店，總店會把做好的湯頭與配料配送到各分店，可是各分店還是有廚房與廚師，他們會依照當地需求採購物料，並依照當地人的口味來調整味道(譬如加鹽與加辣椒)，而總部的廚房要確認不會因此改變產品的原味，所以從總部HR CO Team角度而言，整體的選訓用留作業流程與策略，以及研發出符合企業未來需求的產品，還有協助總部AO team都是他們的職責與工作，而總部CO Team各function的Owner也同是負責兩岸各function的總Leader，譬如T/D team的leader，同時要肩負CN與TW的整體HRD工作，因此職責在於規劃與督導，還有就是重大事件的協助執行，也就是公司T/D的資深顧問。
我相信隨著兩岸HR組織的整合，未來總部的HR team，將有可能調任表現優異的CN HR成員來擔任，而TW與CN 的HR同仁也將相互緊密的支援，一起負責兩岸的HR專案，甚至一起外派到其他國家去工作，這都已經是未來的趨勢，這些作法都會改寫人力資源管理的學理與歷史，而我們都將是創造21世紀人資新歷史與學理的HR，讓我們大家一起來加油囉！

完美的HR團隊
這些年在人資領域颳起了一陣AO(Account Service Officer)的風潮，很多人都很期望能有機會去嘗試與擔任AO這個角色，只是如果沒有優秀的CO(Central Officer)團隊來支持，AO制度在組織還是一樣無法成功的，而且AO的角色也並不是每位HR都合適的，除了能力考量之外，重要的還是要考量人格特質。
前幾天跟幾位HR朋友在聊天，很多人對我們組織所推行的A O(Account Service Officer)制度，都感到非常的有興趣，突然我話鋒一轉反問他們「怎麼都沒人對CO(Central Officer)團隊感到興趣啊?」，大家都笑著告訴我「CO team不就是傳統HR功能嗎?那沒什麼特別啊!」，我搖搖頭告訴他們，雖然感覺是一樣的，但是做法完全不同，而且整個AO制度如果沒有很強的CO團隊來支持，是不可能成功的，更何況不是每個人都適合做AO的，而且每個組織的AO所被賦予要扮演的角色都不一樣，對於AO的需求也就有所不同，這時候CO所扮演的角色就非常的重要，兩者都是缺一不可的。
目前自己帶領的HR部門，我把AO團隊稱為「前台」(The downstage)、CO團隊稱為「後台」(The upstage)，其實要在跨兩岸又在工廠做好AO制度，除了AO的規範要齊全，前台人員必須提供「服務與諮詢」能力外，CO團隊的每個功能單位，都可以依照每個AO所服務「Site」不同的需求，快速回應與提供「管理協助與顧問」的角色，更是成敗的關鍵所在，畢竟每個AO所服務的「Site」都完全不一樣，有可能是不同的產品線，或是功能性的不同(研發中心與行銷中心)，或者是因區域性的不同，所以每個「Site」的人力資源也都會有所差異，因此管理的模式與能力，也因人的不同而有所差異，所以在AO制度下的CO團隊，常常要跨部門或是跨兩岸，來組成「專案」小組，協助AO團隊去解決每個「Site」的問題，這些都是以前採「功能性」組織運作的HR單位，所沒有碰過的挑戰。
由於AO團隊擔任的是「前台式的顧客服務」，等於是第一時間的要去面對與解決顧客的問題，因此，通常我們在挑選到「前台」擔任HR的人，都會選擇具備較有「親和力」、能夠面對「壓力」、與擅長「溝通」的人來擔任這個職務，我在AO制度HR組織服務的經驗，深刻的了解到，如果「前台」在第一時間沒有做好顧客關係，以及初步的把問題給解決，那等問題到了「後台」，往往都是要花好幾十倍的時間來解決，甚至對組織造成了無可彌補的傷害，也都會影響了整個HR團隊的聲譽與專業性。
當然除了對外所面臨的問題要及時處理外，其實在AO制度下的HR單位，面對最大的挑戰，是來自於內部之間的協調與整合，因為人力資源管理的服務與工作，都是完整且連慣性，因為AO制度的規劃，要將HR工作的負責單位，分成為「前台」與「後台」，這之間會造成很多重疊、沒人理的權責不分的工作事項，甚至常常內部因之起了很多次的衝突，對顧客而言才不會去管你是「前台」還是「後台」，只要服務不佳，滿足不了他們的需求，他們就會責難於整個「HR」單位，雖然我們有固定「產銷會議」，也就是「前台」與「後台」人員的互動與溝通會議，但很多衝突的發生都是即時性的，而工作也很難每一項都分的很詳細，而這之間又會因為服務「Site」性質、直線主管個性不同，甚至「前台」HR核心專業能力的強項不同，而使得「後台」必須投入的程度也有所不同。
舉個例子來說吧，如果服務甲「Site」的HR「前台」人員，是從事HRD出身的，那當自己服務的「Site」，碰到有關於HRD方面的工作，可能他自己投入程度會高於「後台」，如果他的HRD能力已經到了專家級，那有可能「後台」的T/D部門都沒比他強，如果在沒有很多的溝通與強而有力的制度規範下，可能他會本末倒置，來引導「後台」的T/D部門來進行HRD的工作，而「Site」性質與直線主管的個性不同，又常容易引發「前台」與「後台」之間的衝突，尤其如果「前台」的績效有部份或是大半是由「Site」主管來考核時，有時候還會造成「前台」對抗「後台」的事情發生，而這些衝突與挑戰，除了是「前台」與「後台」的主管以及我自己要親自去處理外，「後台」HR的「問題解決」的能力，是「前台」HR可以昂首向前的重要支柱。
這些時間我常常以「We are the same team」，來激勵與鼓舞我們整個HR團隊，因為，要讓HR「前台」與「後台」人員，變成完美的團隊，只有不斷讓每個人的心裡面都認知不管自己是在那個部門，不分彼此都是人力資源組織的成員之一，在這我也藉此跟有志於想在AO制度HR組織，從事「前台」服務的人資朋友分享與了解，一個成功的HR Account service制度，是要在「前台」與「後台」人員彼此密切、相互合作與支援下，才能共同完成的目標，不管那個角色都是HR團隊所不能或缺的，也都是一樣重要的！

「Chaiwan」世代的人力資源管理與佈局
這些年隨著兩岸局勢的越加趨緩，台灣企業的佈局從設廠，慢慢轉變成為整合性的集團運作，甚至也將大陸視為重要的銷售市場，而近期從韓國所發展出「Chaiwan」(中國大陸加台灣)這個字眼，就很真實的刻畫出這種結合對許多亞洲企業的衝擊，而在「Chaiwan」的世代裡，HR也將面對異於以往的挑戰與衝擊，而對於HR而言，這將是個機會與挑戰。
這幾天在台灣，打開電視、網絡、報紙到處都看得到有關「Chaiwan」的討論，這個在英文字典里查不到的單字，創造者是韓國媒體，它們用這個單字來表達韓國人對中國大陸加上台灣的恐懼，而這個單字也說明了兩岸結合所產生的利益與威力，也正式宣告兩岸結合的時代的來臨！
所謂的Chaiwan企業，是在中國大陸龐大的生產力上，添加台灣公司的研究開發能力后形成的台灣企業，這些企業利用台灣特有的網絡管理，并且有使用同樣語言的中國大陸職員和合作企業，台灣與大陸同文同種的優勢，促成Chaiwan企業強大發展，這些年大陸與台灣已經逐漸形成，強而有力且橫跨垂直與水平分工的價值鏈，尤其大陸在近幾年人力資源的轉變上，更讓很多總部在台灣的企業，必須盡全力去重視與發展，尤其大陸80後(1980年後出生)的年輕世代，有很多人在各方面都超越同世代的台灣人，他們普遍都接受了良好的教育，也願意憑藉自我的能力去追求更好的生活，以及實現自我的價值，這些思維跟台灣職場現有的價值觀相符合，而這些改變也直接影響與提升了企業整體的人力資本。
為了因應Chaiwan企業的來臨，整個人力資源管理與佈局也勢必要做很大的調整，而不是只將之視為「工廠人事」的組織來做管理，而這卻也是台灣企業與人資人員一直甚少著墨之處，台灣企業與組織擅長的是「小兒美」，也就是小組織但是要發揮最大之績效，但是當Chaiwan的價值鏈整合，代表的是「大團隊的」整體作戰，組織效率能否發揮，是在於團隊能力的整合是否得當，以及人力資源可否有效的運用以及合適的佈局，這些對於台灣總部的人資單位都是很大的挑戰，尤其是HR的心態上能否跟著調適與快速轉變，都是Chaiwan企業能否成功的重要關鍵要素之一。
我個人現就服務於Chaiwan的企業，也實際領導與管理「Chaiwan」的人力資源組織，尤其在兩岸的組織分別實施「AO」(Account Service)制度，更能體會對於Chaiwan企業，人力資源的整合與提升對企業效率提升的重要性，就從HR自己的組織而言，台灣的HR同仁的優勢在於整體規劃與學理基礎的紮實，而大陸HR同仁的優勢在於作業與執行，因此總部HR的重要工作就是如何整合與做好「Chaiwan」的HR團隊分工，以及組織規劃與資源的分配，還有彼此支援、協助的作為，這樣才能讓「Chaiwan」的HR團隊，以互補與整合的方式，展現最強的能力，而可以在企業發揮最大的功效。
而人資單位的最重要功能與角色，就是架構符合兩岸管理制度與系統的運作，有些必須採取兩邊一制性的，像是績效管理體系、人力發展制度、指揮與報告體系、職位職等與職等，這些都會牽涉到人力資源資訊管理系統(e-HR)，有些則是雖然一致但必須稍作微調，像是人力招募與遴選方式、職位職稱、教育訓練作法，當然還有些是要因地制宜的，像是員工關係、薪資將金給予的方式，前些年受限於台灣的法令，很多大陸人才到台灣總部接受培育，受到很多的限制與困難，慢慢的這些外在因素都已經鬆綁，可以讓HR更能有效的協助企業團隊建立最佳的「Chaiwan」團隊，當然未來如果台灣政府可以再調整與修正法令，使企業可以更靈活的整合兩岸的人力資源，相信「Chaiwan」企業所展現出來的力量，影響的層面將會更寬、更廣。
其實「Chaiwan」企業與全球化企業(Global Company)最大的差異性，是Global Company是以總部為主，針對每個國家的分公司，制度上採取「One company」的要求，感覺上雖然是一體的，但是在很多人力資源的作為上卻是以「Diversity」，也就是差異化來運作，這與「Chaiwan」講求兩岸整合的方式，是完全迴異的概念，而我相信未來在Chaiwan的思維邏輯下，陸續會有更多中國大陸的企業，會採取兩岸人力資源整合方式來運作企業，以提升企業更高的競爭力，我想這將會是台灣很多年輕人的機會，不過重點還是在於自己的能力夠不夠具備競爭力，以及心態上是否可以調整與接受大陸的企業，我想這也是「Chaiwan」這個名詞，在商業管理模式運作上，可否可以長長久久，而不會成為曇花一現的重要關鍵要素了。

人事管理與人力資源管理
從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理，可是人資部門內很多的工作並沒有因為改名而消失，只能說「提升」了原來人事單位的能力，以及被賦予之職責，雖然學理上有很多的說明，但實際上很多「行政基礎」的工作還是人力資源管理部門所必須執行的。
最近我利用晚上與假日開始幫大陸HR部門同仁，上整個大學「人力資源管理」課程，第一堂課就是談整個人力資源架構與系統，當談到從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理時，我問了他們不要管書上怎麼說，你們認為「這兩者之間有何不同」，課堂上每個人紛紛發表自己的意見並討論熱烈，大部分的人都會認為「這兩者最大的差異在於工作的不同」，也就是說「人事管理」做的是「行政基礎」，而「人力資源管理」做的確是「策略性」的工作，我笑笑的告訴現場的二十幾位同仁「如果真的這樣，那我們公司做HR的可能只有我一個了吧」!我讓他們好好思考，並把想法回饋給我。
課後我們的同事非常熱烈的在找尋相關資訊並討論，有一天某位同仁轉寄了一封『為什麼「人事單位」要改名為「人力資源單位？」』的信給我，內容是這樣的—『好友英英在人事單位服務，日前調到樓下的...「總務單位」
這天，他的朋友打電話找他，「英英在嗎？」朋友問。
「他已經不在人事(人世)了喔！」英英的同事回答。「啊！怎麼會，他什麼時候走的？」朋友驚訝地說；「上個禮拜。」英英的同事答。「我都不知道，沒有送他一程。」朋友懊悔地說；「沒關係啦，你下去找他就好了。」英英的同事答。』，我同事在後面加了自己的一段話「所以，人事單位會改名成人資單位，應該就是提升自己的溝通與思考能力」！我看完之後哈哈大笑，也很肯定他的見解，因為，我覺得如果跳脫出理上的說明，其實，人事管理與人力資源管理之間最大的差異，應該就在於「能力」的提升。
記得幾年前我在台灣也有這樣類似的經驗，有一位剛從人力資源管理研究所畢業的同仁，有一天他很難過的跑來跟我說「Peter，我覺得自己根本不是HR」，我非常的好奇的問他「為什麼你會這樣的認為呢？」，他回答我說「我每天都在做行政的工作，在學校上課時老師說這是人事管理，而真正的人資應該是幫公司規劃策略的」，我告訴他「誰告訴你人事管理只做行政工作?以前的人事管理也會做選訓用留，更何況如果一位HR沒有把基礎系統都搞懂，你怎麼幫公司做策略呢？」，我想這是很多剛從學校(尤其是研究所)畢業學生的共通認知的錯誤，試想台灣現在有多少企業的HR部門，大部分工作都還是傳統的管理模式，或者已經導入了HRIS，但是，整個人力資源管理的思維都還停留於過去，只是部門名稱叫做「人資部門」，如果比照「人事管理」來說，也只有換湯不換藥的作法啊！
其實，人事管理與人力資源管理兩者間最大的差異，就在於對於「管理思惟與作法的不同」，舉個歷來說吧，假設以員工所填寫的請假與加班單來說，以前的人事管理會確保這些資料key in的正確無誤，並且會確認這些人填寫無誤，以及是否符合公司的規範與要求，最後是檔案的歸類以及報表的分析與提供，但是人力資源管理不同之處，就是除了上述作業之外，他就會去分析與思考甚至把有用的管理資訊提供給主管，譬如說某個人最近一直請假，而這個人如果是Key talent，可能就會請「人資客戶服務人員與員工關係」的同仁前往關切，如果部門短期內加班次數過高，人資單位也會主動去溝通、了解與鼓舞員工士氣，這些都是以往「人事管理」所比較不會深入的作法。
當然除了管理思維的轉變之外，人事管理與人資管理還有一項最大的差異，就是在於「組織與分工的細膩」，大體來說以前的「人事單位」只分成招募、訓練、薪資功能別的部門，但是，現在的人力資源單位就不同了，除了傳統的三大功能別部門外，像是員工關係與HRIS或是人力資源客戶服務中心，這些都是近年來人力資源管理的新產物，因為分工的越細，做的就越深入，而要做的深入與專業人資人員所必要具備的能力與性格特質，就不同於以往人事管理的人員，這也是為何現代人力資源管理從業者，都會要求高素質的原因所在了。
不過，最後還是那句話，不要認為我們已經是「人力資源管理」了，而輕忽原來人事管理的基礎與架構，萬丈高樓平地起，千萬不要小看這些行政基礎與流程，如果沒有把人資的「蹲馬步」基礎工夫給學好，要在組織做好「人力資源管理」將會是遙不可及的事情。

職能系統與在人資管理中的應用
近幾年來，由於國際化、自由化、金融化、資訊化的結果，使得全球及國內的競爭環境變得更加複雜，各企業彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業組織的「競爭優勢」，根本的關鍵在於重視「人力資源管理與應用」。因此，唯有發展「人力資源」，才能提高企業的生產力及競爭力。企業要提升其競爭力，便要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求。而「職能系統」(Competency System)的導入，就是要使員工能力與其工作內容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提升組織競爭力，強化競爭優勢。
到底「職能」是指什麼呢？Spencer ＆ Spencer（1993）的定義，「職能是指個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。職能的種類可區分為五種類型，亦即廣為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯可觀察(Visible)得及內隱不易觀察(Hidden)兩類，傳統的人力資源管理強調以職位分析（Job Analysis），來確定職位目的、職位工作關係、職位主要職責和活動、職位許可權、任職者的基本素質要求等職位要素，並形成職位描述（Job Description）和職位規範(Job Specification)，然後在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統的一個顯著特點就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學的方法對職位進行分析，並以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利於企業開展各項人力資源管理工作。但是，以職位為基石的人力資源管理系統也存在明顯的局限性。
首先，職位分析一般都是通過對任職者進行訪談，或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取資訊。通過這種方式獲取的資訊是對任職者過去經驗的總結，而採用這種“過去”的資訊來要求任職者，最後的結果極有可能是對任職者的要求與企業實際所期望的要求並不完全一致，特別是對於一些發展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。
第二、職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責，且主要職責是任職者開展各項工作的主要依據。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責來開展各項工作，即要求“人”適應“職位”，則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創造性，影響任職者潛能的發揮。
第三，在職位規範裏頭重視的是KSAo，也就是Knowledge(知識)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特徵。而使用KSAo來評價任職者，極有可能會得到極為片面的結論。象國內很多企業在選拔人才時，都把學歷（也就是KSAo中的K）作為最主要的標準，最後卻發現很多高學歷的人才，甚至包括一些碩士、博士，其工作業績並不一定理想。
總之，職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用，但是到了知識經濟時代的今天，隨著企業結構調整速度的加快，組織結構的扁平化和網路化、工作的團隊化和知識化，仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因，國外很多企業開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺，而開始採用Competency作為人力資源管理的平臺。
一、職能模型的基本概念
職能是指“和特定企業特定工作崗位上工作業績水平有因果關聯的個體特徵和行為。”換言之，就是能將特定企業特定工作崗位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特徵和行為。職能的提出者McClelland博士認為，職能包括六個方面的內容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，並且這六個方面的內容形成了一個有機的層次體系。其中，知識和技能是職能最表層的內容，而社會角色、自我概念、特質和動機是職能中比較深層的內容。以職位為平臺的人力資源管理系統比較重視知識和技能這些表層的內容，而忽視社會角色、自我概念、特質和動機等真正決定業績的深層內容。實際上，越是深層的內容，其對個體業績的預測作用越強，效果越穩定。
 知識：某一特定領域的有用資訊；
 技能：從事某一活動的熟練程度；
 社會角色：希望在他人面前表現出來的形象（如以企業領導、主人的形象展現自己）；
 自我概念：對自己的身份、個性和價值的認識和看法（如將自己視為權威還是教練）；
 特質：個體行為方面相對持久穩定的特徵；（如善於傾聽他人、謹慎等等）；
 動機：那些決定外顯行為的自然而穩定的思想（如總想把自己的事情做好、總想控制影響別人、總想讓別人理解接納喜歡自己）。
職能有如下特點：
 客觀性：職能的確定都是以實際業績為基礎，根據大量一手材料，找出那些能區分表現優秀的員工和表現一般的員工的個體特徵和行為。這樣，就能確保具有這些職能的員工都能有優秀的表現。
 與特定企業特定工作崗位密切相關：不同的企業，不同的工作崗位會對職能有不同的要求。
職能模型（Competency Model）則是指特定企業特定工作崗位所要求具備的職能，以及這些職能之間的權重關係。比如，某公司專業技術人員的職能模型如下：
二、職能模型的建立方法
建立以職能為平臺的人力資源管理體系時，最關鍵的是建立職能模型。一般來說，建立職能模型包括如下幾個環節：
 確定業績標準：在建立職能模型之前，必須定下一個標準，即我們希望用所建立的職能模型來預測什麼樣的業績。
選擇調研物件：根據所確定的業績標準，確定哪些人達到了所定的標準，哪些人沒有達到所定的標準。然後，選擇一部分達到所定標準和一部分沒有達到所定標準的人進行調研。
 進行調研：常用的調研方法包括行為事件訪談（Behavioral Event Interview, BEI）、專家小組、問卷調查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。行為事件訪談法是一種開放式的深度訪談技術，需要被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵情境，主要包括3件成功的事情和3件不成功的事情。然後，讓他們非常詳盡地描述在這些情境中發生了什麼事情。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想怎麼做，實際上又做了些什麼？結果如何？而企業常用的方法將行為事件訪談、專家小組和問卷調查結合起來使用。
資料分析和建模：通過調研獲得資料之後，需要對資料進行分析，一般要對資料進行專門的分類、編碼和量化，並最後確定所應該包括的職能，以及每一種職能在整個Competency模型的重要性。
驗證模型：採用各種方法驗證所得到的職能模型是否正確。
模型推廣和應用：在企業的人力管理活動中應用所建立的職能模型，並在實踐過程中不斷完善。
三、職能模型在人力資源管理中的應用
1 工作設計和組織設計
在基於職位的人力資源管理系統中，職位是工作設計的基本單位；而在基於勝任特徵的人力資源管理系統中，員工成為工作設計的基本單位。以前企業可能需要職位說明書，而現在企業可能更需要員工描述（Person Descriptions），詳細描述員工所具備的各項職能的水平。在這種人力資源管理系統中，員工能真正成為企業關注的重點，企業也可以根據業務發展的需求和員工的職能水平靈活地對員工的工作進行合理的安排和必要的調整，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
2 員工培訓和職業發展
在基於職能的人力資源管理系統中，員工的培訓顯得特別重要。因為在這一系統中，員工的工作安排、薪酬和職業發展等都是根據員工所具備的職能的水平來確定的。所以，員工自然而然就會主動爭取培訓機會，以不斷提高自身的職能。誠然員工重視自身的發展對公司來說是一件好事，公司有必要為員工提供相應的培訓機會，創造相應的條件。與此同時，公司也應該採取措施，以保證員工所培訓的職能是公司業務發展所需要的職能，並且一定要創造條件讓員工能把在培訓中所提高的職能能真正應用到工作中。否則極有可能是員工通過培訓，在一些公司並不需要的職能上有了顯著提高，或者員工通過培訓所提高的職能在員工的實際工作中派不上用場。此外，公司也應該根據員工所具備的職能水平為員工制定合理的職業發展計畫。
3 人員招聘
在基於職位的人力資源管理系統中，人員招聘時評價的主要是候選人的知識、技能和能力，而在基於職能的人力資源管理系統中，所評價的更多的社會角色、自我概念、特質和動機等方面內容。因此，在評價時採用的方法也會與以前不完全一樣，BEI、工作樣本、情景類比等技術將被更廣泛地採用。同時，由於公司工作安排的靈活性，企業一方面要考慮所招聘員工的職能水平與工作崗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同時還應該考慮能否適應公司的發展變化，是否與公司的總體要求一致，即必須考慮Position-Person-Organization(P-P-O)之間的匹配。
4 績效管理
績效＝結果+過程，即Performance=What+How，引進平衡記分卡和關鍵業績指標能清楚地界定績效在結果方面的指標，而引進職能之後則能非常容易地界定績效在過程方面的指標，從而極大程度地簡化績效評價過程，並能鼓勵員工不斷提高自己的職能水平。此外，在績效管理中還能更加輕鬆地對員工在工作過程中表現出來的職能進行監控，並根據員工的表現提供及時有效的反饋，以幫助員工提高績效水平。
5 薪酬管理
在基於職位的人力資源管理系統，主要根據職位的價值（職位評價的結果）來確定其基本工資，與此相對應一般採用等級工資制。在這種薪酬系統中，員工極有可能為了得到更高的薪酬，而盲目追求職位等級的上升和工作職責及許可權的擴大。而在基於職能的人力資源管理系統，主要是根據員工所表現出來的職能水平來確定員工的薪酬水平，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的職能水平。
在導入職能系統的過程中，需要注意到下列幾點：
1. 每一個職務必須先確定其職務目標，這樣才能知道要找什麼樣的人及他需擁有什麼樣的能力，才能擔任這樣的職務。
2. 隨著環境的改變和公司不同的階段，該職務的職能也會有所改變，例如：公司草創時期，業務人員要具備開拓新市場的能力，而當公司進入成熟期後，業務人員則需加強維護客戶的能力，所以職能也會有所改變。
3. 職能系統要配合公司的組織文化與價值觀。
4. 職能系統的導入，必須藉助管理顧問公司的協助，所以需要從其過去的經歷、配合的程度及成本的考量慎選適切的顧問公司，以免花大錢卻得不到效果。
5. 在公司方面需尋找對公司文化及對各種職務有所了解的專人，以配合顧問公司去執行職能的調查，另外尚需具備決斷力以及影響他人的能力去說服公司內部執行這個專案(內部行銷)，才能讓調查的結果能切合公司的需求。
6. 企業高階主管對職能系統的了解與支持，可以幫助企業有效地推行職能專案計畫，因為職能系統不同於業務員開拓新市場，是如此容易發現其成果。倘若高階主管只重視短期效果，卻枉顧長期目標，職能系統的導入將不容易成功。
由於職能系統的導入，需要耗費不少的成本，一般企業很難去負擔，所以可先建立公司基本核心職能，然後再逐步發展其他的職能，這樣不但可以節省成本，也能真正符合公司的需求，而職能系統的建置及導入，人力資源人員扮演著相當重要的角色，剛開始必須要先扮演好溝通者的角色，也就是要了解整個系統的內涵與運作，以協助主管及員工去了解職能系統所帶來的好處。而在導入的過程中，除了很多的行政上的事務需要人力資源部門去協助，例如：將公司的文化與價值觀傳遞給顧問公司，協助顧問公司去執行訪問、調查的工作。因此，人力資源人員就彷彿是博物館的導覽員，協助企管顧問了解公司整體的資訊。