資深人力資源工作者

完整的ABC計畫
計畫的完整性會直接影響專案執行的成效，不過完整的計畫，除了要對現況詳盡分析與判斷之外，也必須有預備方案與萬一有情況最壞的計畫。
我曾經跟過一位老闆，他要求每位部屬對於任何的問題，不能只看到問題，而且除了要分析問題外，還必須要有三項的解決方案，而我們必須提出每項解決方案之優缺點與最後建議，而這些建議必須以ABC三種方式來做為計畫之執行之順序。
什麼是ABC三種計畫呢？A計畫指的是(ACE最優先)，B計畫指的是(Backup預備)，C計畫指的是(Cover保護)，只要我們在處理事情或是規劃任何事情，有了這三種的計畫，不管未來的問題面臨到什麼樣的危機與衝突，我們都可以將事情處理對組織影響降到最低。
所謂的A計畫(ACE最優先)，就是我們對於問題或是專案，就資料蒐集現況分析之後，所做的決策，目的是解決或完成原理我們既定之目的與目標，所以A計畫也是經過各種優缺點分析之後，對我最佳之決策與選擇的方案。
所謂的B計畫(Backup預備)，就是除了A計畫之外我們的預備方案，這是當外部環境改變或已經不如我們當初所擬定A計畫時，甚至是已經無法執行A計畫時候，可以馬上採取的預備方案。
所謂的C計畫(Cover保護)，就是當情況完全不利於我，或是A、B計畫均已經無執行，甚至執行失敗之後，我們的補救或是掩護計畫，這個計畫大致會以降低整體傷害，甚致運用棄卒保帥的思維來規劃，目的就是當事情或是專案已經完全不利於我的時候，我們最終(後)的自我保護方案。
這幾年我在規劃與執行HR許多的作業經驗中，讓我體驗到許多原本預計的事務瞬息萬變，如果只有單一計畫根本無法因應這樣的變化與轉變，尤其組織的發展與變化都深受外部環境的影響，所以常常有人暱稱「計畫永遠追不上變化」，但是如果當我們在規劃任何重大事情或專案的時候，都有這樣ABC計畫的準備，至少我們不會讓這些突然其來的改變給打的措手不及，來不及反應與應變吧。
完整的ABC計畫除了平日運用於工作上之外，對於我們自己的職涯規劃也可以藉由這樣的思維邏輯來規劃，畢竟以現在的外部環境變化如此快速，我們不能不多為自己職涯發展多思考其他方案與計畫，這樣我們也才能在職場上永遠立於不敗之地。

要學會跟你不喜歡的人相處
不管在職場上或是平日生活中，我們總會有很多不喜歡的人，大部分的人選擇逃避或是攻擊自己所不喜歡的人，其實一位成功的人是很能懂得會跟自己不喜歡的人和平相處。
常有人會問我：「我們HR的人，如果遇到不友善或是不支持HR事務的同事，難道還要用笑臉迎人嗎？」，我想也許我們不能到的他們的認同，但是我們要讓對方尊敬我們還願意花時間跟他相處與願意與他溝通；很多年前我曾經被老闆派去加入公司某專案的成員，當時這項專案從負責人到其他成員都是我平時非常不喜歡的同事，尤其那位專案負責人是平日常跟我唱反調的人，有次當我們開完專案會議結束後，我心情很沮喪的坐在會客室裡喝茶，我的總經理突然走進來問我事情，當然他也看到我臉色不是很好，所以也就大致跟我聊聊，我突然股起了勇氣問了他：「總經理，如果你跟一群不喜歡的人在一個團隊一起工作，你會怎麼辦？」，我們總經笑笑且拍拍我的肩膀回答說：「我天天都跟我不喜歡的人在一起工作阿！」，他接著說：「如果你只能跟喜歡的人相處，那代表你的視野與度量太小，也可以說明你未來的成就一定不大，看看歷史上那位優秀的開國君王或將領不都是能接納不同人的意見嗎？」。
我們總經理對我說的這句話讓我銘記於心，至今我都受益無窮，我相信在職場裡，人跟人之間一定有喜歡或是不喜歡甚至是自己的敵人，但是如果我們只能跟其中這一小群我們所喜歡的人相處，那我們不就無法廣納更多的意見與看法嗎？尤其身為HR的我們，在面對顧客服務時，那些常常找砸或是不配合的員工，甚至看不起我們專業或批評我們服務的人，我們應該要學會的是如何放掉心中既有的成見來跟對方相處與溝通，相信可能在某種狀況之下，也許是我們自己真的做的不夠好、不夠專業或是服務真的令人不滿意吧！
如果把組織成員用10等分來劃分，大概有10之6-7的人可能不是我們所喜歡的人或是自己認為的敵人，想想如果一個HR組織最後只能與那10之3-4我們所喜歡的人溝通，這樣的HR應該是失職的吧？再換種角度來看，如果你只能跟越少的人可以相處，那也表你可以擔任的職務與未來發展絕對是會被局限，因為代表大多數人你是無法管理與溝通的，而如果你可以跟所有不管你喜歡或不喜端你的人相處或一起工作，組織的最高領導人就非你莫屬了。
要跟自己不喜歡的人相處是不容易的，但是也不是那麼的困難，重點就在於自己內心是否可以放掉那個成見與看法，心理學家將這種方式叫做「同理心」，也就是多站在對方的角度，去思考別人面對這個問題時可能的想法與既得利益，也許事情就沒有那麼複雜了。
運用之妙存乎一心，心誠則靈，只要有心去做，相信你可矣學會跟你不喜歡的人相處下去。

誰是好的領導人
領導人能否成功的帶領組織更上一層樓，有時候是在於領導人的領導特質，是否符合當時組織的氣候與發展階段。
二次大戰時美軍有兩位非常優秀的軍事將領，一位是德懷特•大衛•艾森豪（Dwight David Eisenhower），又常被暱稱為艾克（Ike），美國西點軍校1915年班畢業；另外一位是道格拉斯•麥克阿瑟（Douglas MacArthur），又常被暱稱為麥帥，美國西點軍校1903年班畢業，雖然這兩位當時分別屬美國歐洲盟軍統帥與遠東總司令，而艾森豪將軍後來還擔任美國第34任總統，而麥克阿瑟雖未擔任過總統，但是他曾留下「麥克阿瑟為子祈禱文」以及《老兵不死》的著名演講，直到今日仍為世人津津樂道。
其實艾森豪與麥克阿瑟分別具備了不同的領導特質，艾森豪是屬於那種大器晚成型的，而在西點軍校時成績也屬平平，在1915年班164人中排名第61名，官運也並不是很順暢，光是陸軍少校就幹了16年，但是因為他在組織協調與涉及維護各同盟國家利益方面皆極具才能，而且精於計劃，處事果斷，贏得了各國聯軍廣泛的信賴和支持，所以後來在二次大戰時短短的5年之內，從一位陸軍中校晉升為5星上將。
而麥克阿瑟卻是從西點軍校開始時就是那種頂尖優秀的學生，他是西點要1903年班第一名畢業，而畢業成績也是西點軍校創辦一百年時最好的，總平均成績超過98分，在第一次世界大戰時，擔任美國陸軍戰功彪炳的彩虹師師長，在1919年他從西點軍校畢業16年後就被任命為西點軍校校長，也成為該校有史以來最年輕的校長，他長於戰略佈局與軍事領導，極具領袖魅力，是天生的軍事將領與領導者，在官場上也是官運亨通一路順暢，後來也順利被晉升為5星上將。
從歷史觀來看這兩位優秀領導者，我們會發覺他們兩位之所以能在在各自舞台上發揚光大，主要是因為當時在在歐洲戰場，各同盟國的聯軍軍事將領都非常強悍，像是美國的巴頓將軍、英國的蒙哥馬利將軍，法國的戴高樂將軍等，都是作風強勢的軍事將領，所以必須要有一位擅長於溝通協調且能獲得大家支持的領導者來帶領，而艾森豪將軍的人格特質就是那位最佳的人選；相對的在太平洋戰場上，主要以美軍為主，整體對日本戰爭中，需要一位決策明快且能有效發揮美軍戰力運用極佳作戰戰略的領導者，而這些剛好符合麥克阿瑟將軍的特質；所以這兩位領導者都能夠在自己職務發揮所長，應該說重要的是他們都被放到對的位置，所以真正厲害的人是將他們放對位置的人，當時他們的頂頭上司-「美國的羅斯福總統」。
這些年來我在談管理課程時，常常會跟學生分享自己的一個想法與心得，那就是如果當年這兩位統帥對調位置，那結果會是怎樣呢？雖然歷史不能重寫，但是有其他的歷史證明了如果領導人帶領的組織不合時組織的氣候與發展階段，可能會帶給組織是一場大災難，也會造成所謂的彼德原理「把不合適的人晉升到不合適的位置」，狀況發生。
誰是組織最好的領導人？這不一定是有對的答案，其實應該是可以修正為誰是組織最合適的領導人，可能更洽當也更符合組織的實際運作吧。

從「扶桑花女孩」這部電影來談改變
最近台灣有一部日本電影還未上演卻已經很轟動，片名叫「扶桑花女孩」，故事描述一群礦工女孩決定學跳草裙舞，打算興建「夏威夷度假中心」來拯救煤礦小鎮存廢的危機，卻被保守村民指責放棄了傳統和榮耀，而這片卻同時表達人不容易改變的真諦。
昭和40年（西元1965年）的日本，以採礦維生的礦鎮生活接連走下坡，位居福島縣、日本最大的常磐礦坑也正逐漸沒落中；眼看礦坑一一關門，鎮上居民就要集體失業，於是在這寒冷的北方小鎮，當地的煤礦公司和鎮長打算出奇招以興建「夏威夷度假中心」開始招募礦工的女兒們來學習跳草裙舞，以拯救煤礦小鎮存廢的危機，當時在日本民風頑固保守的窮鄉僻壤，保守鎮民無法接受小鎮的女孩穿著暴露草裙搔首弄姿，學習這種傷風敗俗的舞蹈，群而指責這些人放棄了村里的傳統和榮耀，儘管受到重重阻礙，仍不影響主其事者與其他女孩練舞的決心，最終終於成功的打造小鎮的新生命。
從這部影片中我們可以感受到一群鎮民在外部環境的變化下，卻又不願意也沒能力去接受這樣的改變，甚至對於願意投入改變的主事者與女孩們，卻大肆的阻礙與反對，這樣的行為與態度是否像極了我們在真實世界裡，組織變革時的大部分人所展現出來的態度與行為呢？也是否類似職場上當外部環境產生變化時，大部分年紀與經驗資深的人們，所展現出來的行為與態度呢？
變革是很無情的，而改變也是一種痛苦的，依照「周哈利窗口理論」，大部的人都喜歡擁有與待在舒適區裡，很少人願意去面對不知的未來，也不願意去做大幅度的改變穩定的狀態，尤其年紀越長不願意改變的心態會越加的強烈，這也是為何當組織或人面臨必須改變時，都會有很大的抗拒的原因，所以在「扶桑花女孩」裡面大部份鎮民所展現出來的行為與態度，也就是希望能保持現況，但是卻卻無法改變外部環境已經產生變化的事實。
時代的進步是趨勢，改變也是必然的，人要不斷的學習與成長才能因應時代的變化，我們必須像「扶桑花女孩」裡頭的主事者與願意學習草裙舞的女孩們一樣，不要受到不願意改革的其他雜音所影響，立定志向戮力向前，也許這種雜音可能不只來自於他人，有時候可能也會是來自於內心深層的另個自己的質疑，堅定的信心與意念是改變的成功重要因素。
我們這一代所面臨的改變速度卻是人類有史以來最快的，有可能在今日所學習的新技術，過了明日卻以已經落伍了，這也是現代人不安定感非常強烈的原因，也唯有自己的心理要不斷的調適與放空，才能面對這樣快速改變的時代潮流，大家一起加油吧！

台灣還有多少機會
每每看到亞洲各國近來陸續甩掉幾年前亞洲經濟風暴的陰影，經濟持續的快速成長，反觀台灣還在原地踏步，舉國上下還在爭論「愛不愛台灣」、「你是哪裡人？」，心中真為我們未來擔憂。
這幾個月不管是從大陸、韓國、日本、香港，甚至泰國、印度、菲律賓、越南這些國家，都有很多強勁的經濟成長訊息，這些國家之所以能夠不斷成長，主要端賴舉國上下團結一致全心拼經濟，所以在國民所得與經濟成長都交出很漂亮的成績單。
反觀我們台灣，每天還在探討你是哪裡人？挺什麼顏色的？是愛台灣的還是賣台灣的？一大堆的選舉語言跟不負責任的政客，充斥與蔓延且佔據了整個新聞媒體版面，台灣人已經失去了解國際情勢的時間已經太久了，花了太多與太長時間去爭執、討論這些與經濟毫無關聯的東西了；我自己去讀歷史的，人類之所以成長是因為可以從歷史中學到教訓，不是讓我們從歷史中去仇恨彼此與對方，如果我們因為彼此不斷為這些成年往事來爭執無法團結起來，那台灣還有多少機會去面對世界的挑戰呢？
曾經在大學同學會的時候，就有同學跟我開完笑的說；「你應該繼續待在政府機關，以你的家族背景應該可以前途無量，不論藍綠都會給你加官錫爵！」，我很不以為然的回答說：「如果我職位的晉升是因為自己背景而不是自己才能，那我待在那個位置我都覺得難過」。我的祖先來自於福建省漳州府金浦縣酒泉坑，於清光緒初年時移民到台灣，我的曾祖父輩們曾經抗過日，外祖父在日據時代時是日本良民(依歸日本姓名)，當過保正(里長)，家族的親戚有被征召去當日本自願兵，被派到南洋打過仗，有228事件時遭受到傷害，有人參加過823炮戰，我父親又是第一批台籍子弟保送軍校，所以我小時候住過眷村，我又唸了7年軍校，老婆是所謂的外省人，家族也有客家媳婦、女婿，外籍跟中國新娘，因為血統很純正，所以同學才會說我是不管藍綠執政皆會重用的那種；還好我現在是靠自己能力贏得別人對我的尊敬與肯定，不必靠自己祖先與親戚們是誰來自哪裡來光耀門第。
從全球化人力資源的宏觀管理思維，企業用人與全球佈局，都是依照當地人才可以對組織貢獻最有價值為思考點，所以可能研發重鎮放在印度，法務單位放在新加坡，財務單位放置於香港，市場行銷放置於大陸，工廠製造放置於越南或大陸…等等，那我們台灣的人力優勢為何呢？我們可以為跨國性或全球化企業青睞之處是什麼呢？再者企業用人早已經不會去思考這些員工的種族、膚色、性別與國家，重點在這些人於可以為企業產出的價值多少為考量，可笑的卻是我們再這麼一塊小小的土地上，卻還在分來分去，吵來吵去，至於怎麼可以整合與連結上全球的人力市場供應鏈，卻都不曾為人所關心。
其實台灣還有多少機會，相信很多在企業工作的朋友們都比我清楚，如果我們這個小島不能停止再繼續這樣爭亂下去團結一致，不只機會消失更快，可能我們的未來將是很悲慘的，也許我們除了表達憤怒，也不知道還能為自己的故鄉台灣去做些什麼呢？

物競天擇
地球上的所有生物一直都接受大自然嚴苛的挑戰，適者生存，不適者淘汰；想想我們在職場上所面臨的任何挑戰情景，不也很類似這項大自然的定律嗎？
早上陪著小朋友在看Discovery頻道介紹了地球曾經在遠古出現的很多動物，有些非常的巨大，也有的很機靈，但是很可惜的是，他們早已經滅絕消失了，只留下一些化石供後人去憑弔與考古，當下我們都很好奇，這些曾經雄立於地球的古代動物群，是什麼原因讓它們滅絕？大自然的物競天擇的定律真的是非常殘酷啊，只要無法通過者，不管體型是大是小，動作靈活不靈活，沒有隨環境而進化的動物，就只有滅絕被淘汰這一條路。
記得10多年前我剛進入人資領域的時候，那時候我為了學習人資專業，所以努力的參加很多研討會，認識許多人資前輩，也結交許多人資的朋友，我還記得當時曾經參加一個5天的訓練人員培訓班，全班大約有40位同學，而所有同學也都是在業界訓練領域工作的朋友，很多年之後，我發覺這些當年的同學除了幾少數還在人資領域服務之外，幾乎都已經沒有在HR領域活動了。
在達爾文的物競天擇理論中很清楚告訴了我們：「適者生存，不適者淘汰」，是否能適應環境變化是這場生存遊戲中唯一的遊戲規則，當我們剛進入職場的起跑點的時候，有人可能挾著優勢的學歷與能力，有人可能只是剛好具備可以進入這場遊戲入場卷的學歷與能力，照理來講這場遊戲的勝利者，應該屬於資質超群的一方，那群資質平庸的人可能是很快被淘汰的一群，但結果往往卻是出人意料之外的。
將職場視之為自然環境一點也不為過，能不斷依照環境而改變的人，才是真正能長期適應職場，成為永遠的贏家的人，就像在戰場上能夠百戰百勝的人，一定是參酌了戰場百變的局勢，謀定而後動，運用最佳與最有利於我的策略來進行作戰，這樣才能不斷在各種錯綜複雜的環境下不斷的贏得勝利；就如以前有位人資前輩告訴我的：「一位優秀的人資人員，是不會墨守成規的，而是能將人力資源理論，參照不同的組織環境，轉換成合宜的方式而予以推行與運用」，這項原則在我經歷10來年的人資生涯後，深刻體會到這句話的真諦，但卻同時也了解這句話的知易行難之處啊！
天下不變的道理就是變，隨著時代不斷的快速變遷，現代人面臨的改變的速度與衝擊都遠高於人類有有史以來的時代，也就是說這個世紀被淘汰的速度與數量，都遠超過於以往，所以，現在已經卡位或是居於某一個安全與舒適位置的人，不代表你可以永遠在那位置上坐下去，只要你沒成長或改變的話，新的替代者馬上就會出現予以取代。
當你發現自己許久未曾改變或是成長的時候，千萬要注意物競天擇的理論是否已經悄悄的接近了你，一旦它接近了你，也代表很快的擬將會被淘汰出局，離開了你據以為生的工作了。

一位「叫化子李」的乞丐
前一陣子有一篇網路故事，介紹大陸一位「叫化子李」的乞丐，他成功的建立了屬於自己的「乞丐」專業品牌，不僅賺到很多錢，還開了很多的分店。
故事中的這位「叫化子李」的乞丐，本來剛開始也只是一位在市井乞討的一般小乞丐，但是在他面對街頭強大的乞丐群的競爭壓力下，在企管顧問公司的建議下，建立了非常獨特的品牌-「叫化子李每次只收一元」，結果引起了很多人爭相圍觀與嘗試，甚至有人試著一次給他100元，「叫化子李」還是很親切的找給對方99元，這樣的乞討方式最後造成風潮，「叫化子李」最後還成功的到各地開設分店。
我在人資界工作10多年，面試了無數的年輕朋友，曾經有一次我們公司要找一位行銷主管，當時所寄來的很多履歷表中，有一位年輕女孩給我印象深刻，她剛從大學畢業沒有幾年，說真的應該是沒有資格與機會可以得到這個工作機會，可是，這位女性朋友她在履歷表中除了附寄自己曾經做過的行銷企劃案之外，還附上一份她對我們公司產品的行銷企劃與建議，包括了顧客市場分析與幾項的行銷建議案，等我們找她來談的時候，她給人的感覺除了表達技巧非常之成熟之外，還在面談與提簡報之前，給了我們每位面試人員一份評比表，希望我們這群主管，以從顧客的角度，針對她所提的企劃案提出我們的建議與看法，當然，最終她得到了這份工作，而且在職場上也表現的非常的棒。
很多人資朋友常常都會說，一位來應徵者的人，大概只要給我們30分鐘，大概就知道這個人是否會被錄取，因為這段時間裡就能知道在面試過程中，所表現給人印象深刻的程度；相對的有時候我在談職涯規劃的課程中，我也常跟學生談到：「古人說3歲看未來，而一位年輕人在職場工作大概2年，大概就知道這個人未來是不是會有出息，可能成功的早晚時間不一定，因為要看機運，但是這兩年對工作投入的程度，跟他未來的發展是有相關連的」。
我覺得人願意對自己的工作做更多的行銷與建立品牌的行為程度，跟他心中的意願與態度有絕對的關係，如果顧問公司都把 know how都告訴「叫化子李」，但是「叫化子李」就是不願意多花力氣或是覺得幹麻這麼麻煩去做這些事情，那故事絕對不會照這樣的發展；這些年來不管我教過的學生或認識的朋友，一樣的話可是有些人願意聽進去還更舉一反三去做的人，現在都立足於人資界或成為一位績優的主管，相反的，聽完之後沒有力行的人，還在到處埋怨為何別人都沒有給自己一個機會，殊不知機會都曾經到過他的門前，只是他都不曾讓機會找到他而已。
理論與觀念大家都懂，但是真的願意比別人更早投入更多心力的去做的人，鮮少矣，也許下次當我們再看到類似「叫化子李」的故事時，可能除了當下感動一下之外，也得可以好好想想-「那我們自己到底做過些什麼事情，可以成為職場上的『叫化子李』」。

凡努力過必留下痕跡
人在職場上工作除為了豐沛的收入之外，要是能在未來離開這個職位以後，還能後任者或是後人懷念與感恩，應該更是開心的一件事情。
多年前，當我還在大林飛彈連任職排長期滿準備離職時，剛好我底下那群優秀的弟兄們，一起努力設計油漆了一面牆壁，他們希望我能提一句話來留念，當時我就寫了一句「凡努力過必留下痕跡」，來做為我留給這個單位的紀念；很多年後我巧遇了一位也在同單位服務且退役的朋友，他晚我很多年才到那個單位服役，當我們談到那面牆的時候，他用很嚴肅的精神跟我說：「那是我們X單位的精神指標，據老兵們說那是在很多年以前，我們X單位曾經最輝煌的時候，兵強馬壯，績效卓越….」，這位朋友登然不知道他對面的人，就是當時立那面牆的主管，只是我聽了頓時眼框泛紅，感動莫名。
在人資界服務了十多年，也擔任很多年的主管與講師，我常常跟同事、學生或朋友們說：「我個人覺得一位優秀的人資主管，不只是自己是否一直在知名企業擔任什麼要職，我認為自己最棒的成就就是曾經帶過的部屬或教過的學生，有多少人現在在職場上或人資界裡表現的非常優異」，因為這些人的成就會像是當年我在大林服役時立的那面牆一樣，我對他們的努力、投入與用心的痕跡，都會在他們身上展現出來。
我覺得一個人最在職場上有成就感的是能回頭去細數，為自己曾經待過的單位，建立過什麼制度，培養過哪些優秀的部屬與人才，尤其對我們這些從人力資源管理工作的人來說，能幫組織訓練發展出很多將才，這可能比自己多賺一點錢都來的高興；我自己曾經在多年前服務於某家企業時，規劃與開辦過一期的高階主管培訓班，最近聽說這批學生全都接了班成為該企業的重要的要角與幹部，當下的喜悅實在無法用筆墨來形容，也許這是作為一位HRD的最大喜悅吧。
古人曾說：「人死留名，豹死留皮」，人在一生中的所作所為都會留下痕跡，任何人都可以依循這個軌跡來去找尋這個人付出與貢獻，相信在每個組織都會聽到很多資深同仁會特別懷念，某些已經離職的主管或同事，也對當年他們在的時候的表現津津樂道，這種感受也就是當年我會在大林X單位留下「凡努力過必留下痕跡」這話的目的了。
當夜深人靜的時候，也許你可以靜心去思考，職場多年你曾經留下了什麼給以前的單位與同事，那些痕跡是不是讓很多人感恩與環念著你呢？

人力資源外包好嗎？
現代企業為了節省經營成本管理的問題，所以非常流行將很多工作都外包，也就是採用人員委外方式，只是有些工作外包之後，雖然減少了經營本與管理問題，但是相對的卻也衍生其他問題，對企業而言這些問題不能不受重視。
英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾經在1990年代的組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization)，他認為未來的組織將由三種部分的人力所組成，就像醡醬草的三片葉子，第一片葉子代表專業核心(Profession Core)，是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力；第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員；第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce)；從之後很多企業大量開始將許多工作以外包方式來交付人才外派公司來進行，只是由外包公司聘僱來的員工是否能像由組織內聘僱的員工來的忠誠或在態度上的投入程度等，都會影響到企業整體的品質。
這次我到了工廠之後，發現廠內不管警衛或是食堂與宿舍服務人員，他們的服務品質都有很大的提升，當然除了要求與訓練有大幅度的提昇之外，這些人員由原來外包公司聘僱轉成為由公司來僱用，也是一項很大的改變，最早的時候我們的食堂是由我們廠內自行管理，所以從餐廳師傅到管理人員都是由總務人員一手負責，當時，很多外派的台幹老婆都會義務性的輪流擔任伙食團團長，除了監督伙食品質之外，也會教授這些餐廳師傅很多道地的台灣菜，所以整體餐廳菜色與衛生的品質，都會常讓人誇獎與讚美，而廠內警衛管理也是一樣，因為是由自己雇用與管理，所以警衛會將工廠視為自己的家一樣來管理與看護；但是隨著必須降低所謂的管理與經營成本，所以在幾年前開始將這些職務與工作都給外包了，從那時候很多的服務品質就一路往下滑了。
很多人都會很好奇，為何不去要求這些外包公司提升服務品質，因為在東筦當地能提供外包服務的管理顧問公司整體的素質，並不能跟一類城市相比，也許我們可以做的就是不斷的更換不合適與不滿意的外派人員，但是人員更換平凡的結果卻是很多服務人員都是新手，而因為是外派，他們的向心力與投入以及對工作的熱誠，都明顯的低於原來公司專職人員，裡面也有很多人可能因為尚未找到正式工作，所以臨時來這邊兼職賺錢，也因此所提供的整體服務品質，都很難達到員工的滿意。
這些年我在人力資源領域工作的經驗，也發現外包人員不管在士氣、對組織的認同，對工作的投入程度以及長期服務的承諾程度都遠低於組織的正式人員，而公司真的因此也減少經營費用與管理成本嗎？我到不這麼認為，除非這些工作是短期職務或是提供服務的外包公司對於所承包業務非常的專業，像是保全公司或是清潔服務公司，不然，因為人員流動快速，所以組織必須常常實施的教育訓練與整體的營運成本，算算還高於由自己來僱用的費用，若是加上因為服務不佳所帶來的成本，那會更無法估算。
人力資源外包真的很好嗎？我覺得不能僅以單一數字或只為減少管理麻煩來看，可能必須要深入思考，外包的目的與結果是否為組織當初的預期，以及當地是否有可以提供高於預期服務的外包公司，所以如果低於預期，從長期來看，這些人力還是不能外包，反之則可以選擇人力資源外包，尤其是對員工的服務工作，會直接與間接影響全體員工對組織的向心力與人員的流動率，這也是人資人員不可不深入思考的議題。

選擇1:21還是21:1
數字是一種很有趣的符號，尤其當兩個數字交換之後所產生的意義與結果卻是南轅北轍的，如果將之轉換成本與費用將會是一個非常恐怖的數目。
行銷學裡有個名言，得罪一位顧客會影響21位顧客，但是相對的要讓一位顧客願意對產品產生忠誠，則必須讓顧客滿意 21次，才能達到這個目的；從數字來看1:21跟21:1，只是將兩個數字給對調過來，但是它的意義卻是完全不相同。
滿足顧客與得罪顧客都是源自於組織員工的行為，員工在做錯一件事得罪了顧客，公司得要花數十倍的時間與力量才能得到顧客的諒解，相對的，要讓顧客產生忠誠，公司卻必須做很多次對的事情，所以如果換成數字來思考，就可以得到一個數據，也就說如果員工因為行為造成顧客的不滿意，公司就必須用21的平方成本與力量，重新讓這些不滿意的顧客，建立起對公司產品的忠誠度，如果這21個平方的單位是萬元計算，那就可以得知公司因此的損失費用有多大了。
從這樣的數據可以說明，組織人力資源的重要性，也就是說公司是否可以降低這些不要的成本費用，主要就在於組織員工對服務顧客的認知度程度，而這些是可以藉由教育訓練來提升的；我自己過去有過這樣的經驗，工廠的同仁因為趕生產進度，對於產品某些瑕疵並未特別去檢視與改善，所以，產品銷售出去沒多久之後，都會被退回來檢修，很多顧客甚至要求退錢，但是很多瑕疵都是無意之間造成，很難找到問題的原因與解決方法，直到公司開始導入福特八D的概念之後，問題受到控制與改善，而這個新概念的導入就是由HRD的同仁協助工廠一起導入，雖然瑕疵問題受到控制，但是公司已經因此損失了很大筆的成本費用。
在市場上有時候一次做好都必須花費很多的資源、時間與金錢，產品才能辛苦的建立起自己的品牌，如果在因為人為因素而得罪顧客，乘以幾何倍數的損失實在是難以估計，而決定這些浪費是否會發生的關鍵就在於組織的人力資源是否具備應該具備之知識、技術與態度。
千萬不要小看一位員工對顧客的任何行為，有時候會讓公司失去了重要顧客，也會讓公司損失更多潛在顧客，甚至影響至鉅是我們所無法想像的。

兵隨將轉
記得有這麼一句諺語：「強將底下無弱兵」，一頭獅王怎可能帶出一群弱綿羊，要看一個組織會不會有績效，可以先看看他的主管是怎樣的人。
在我職場生涯中，曾經跟過一位非常剽悍的老闆，在他底下除了做事要有效率之外，對於任何細節他都不放過，他每天都是凌晨2-3點才休息，但是，他清晨6點就起床運動，連週末與假日都是如此，真不得不讓人佩服他的精力過人，除此之外，他對於部屬要求的都能身體力行，舉個例子，當時他非常嚴厲的要求我們做事情都必須準時，所以，一場會議只要計畫50分鐘，他從來不會延遲準時結束，甚至要求他的秘書，只要那一場會議的時間超過預期5分鐘就把會議是電燈關掉，10分鐘之後就把會議室的門給鎖了起來，因此，當時開會的時候沒有人敢延遲時間，另外他非常痛恨部屬貪污與廉潔度，也嚴格下令任何人不能跟廠商或供應商私下吃飯或是聚餐，違令者一律懲處，在他嚴格紀律帶領下，人人都很積極與講求效率，所以我們部門是所有單位裡面最高績效的團隊。
單位的主管對於同仁的影響是很大的，有時候我們可以看到兩個類似的組織，成員學歷背景、專業知識相近，但是效率卻有如天壤之別，最主要的差異就是在於領導者也就是單位的主管；在我週遭有很多令我敬佩的人資主管，他們在意的除了自我績效之外，也時時以培養自己部屬，期許他們未來能夠成為人資界優秀的成員為己任，因此過程中對自己的部屬嚴格要求，而且除了在知識與能力的傳授之外，對於部屬的行為與態度也會不斷的諄諄教誨，所以多年之後當這些部屬也能立足於人資領域時，內心都是非常感激當年嚴格栽培他的老闆。
當然，不同的部屬跟隨了不同的主管，也會有不同的差異，我自己曾經也有很多類似這樣的經驗，原單位可能之前因為出了很多事情，或是團隊合作不佳而造成績效不彰，當原任主管離職後由我去接任，在經過一段時間之後，整個組織氣氛與士氣都為之改變，甚至創造了極高的成效，不過，我也曾經帶過一個非常好的團隊，當我離職交接給另位同事之後，整個團隊變成了烏煙瘴氣、人心散漫、整體的績效不彰，更讓團隊成員彼此猜忌，喪失信任與互助的氣氛，這樣的經驗讓我體會了「兵隨將轉」的真諦與意義。
領導者影響整個組織甚鉅，如果組織希望未來朝向什麼方向與目標，就必須先思考組織到底需要什麼樣的領導者，畢竟有什樣的主管就會帶出什麼樣的部屬，這對組織整體人力資源的影響是非常巨大的，人資單位不得不謹慎注意。

從台啤籃球隊獲得冠軍來看行銷
這兩天台啤籃球隊在超級籃球聯賽（SBL）贏得冠軍，很多人對它們的表現嘖嘖稱奇，而中間我覺得非常有趣的是台啤隊的副領隊黑人陳建州對這個隊伍所做的行銷工作。
台啤籃球隊在近兩、三年來快速竄紅，成為SBL人氣最旺的球隊，其中藝人黑人陳建州扮演了非常關鍵的角色，他在賽季前到處奔走，單槍匹馬替球隊談贊助，本季他還把台啤隊球員球場內外的心情故事，放上網路電視I’m TV，也創下驚人的點閱率，對籃球的熱情與喜愛，正是陳建州對台啤籃球隊無怨無悔付出的最大動力，而這幾年的陳建州 也是個頗受爭議的角色，有人批評他帶藝人進場看球，有人嫌他常在場外對裁判叫囂，也批評他把球員帶進綜藝節目，不過我倒是很欣賞他能夠很微妙的運用行銷手法來提升台啤的知名度。
陳建州很巧妙的運用藝人熱愛籃球的心理，邀請許多年輕偶像級的藝人到場為台啤加油，這樣也直接的讓每位藝人底下擁有許多的粉絲，也因為想爭向目睹自己心目中的藝人，而跟著進入球場看球也成為台啤隊義務的啦啦隊，而這樣的方式除了提升台啤隊隊員的士氣之外，也拉抬了球隊的高知名度，而所花費的成本幾乎是非常的低，相信也間接的提升了台灣啤酒的品牌與銷售量。
我記得10年前剛進入中央大學在職進修的時候，當時我的行銷管理啟蒙老師就受委託於台灣啤酒公司來進行提昇品牌與行銷手法，以抗拒當時因為開放進口而大舉入侵的日本麒麟啤酒等知名品牌來搶奪台灣啤酒市場，我的老師建議運用以更貼近市場的廣告手法來重新塑造台灣啤酒的品牌，最後因為成本費用的考量，所以無法長期與大規模的來進行市場的行銷爭奪戰，沒想到，過了10年之後，一位曾經叱吒籃球場的明星，卻以另類的行銷方式達成卻超越了當年預期的市場目標。
試想，一位非正式組織的成員，憑藉著對籃球的熱愛，就可以產生出這麼廣大的流行風靡，也間接提升了產品在市場的佔有率，這也可以證明組織的行銷與企業知名度的提升，是每位員工的責任，也是每位員工都可以盡一己之力的，就像我們人力資源管理理論中談到招募遴選時，會因為招募流程是否公平或面試者的專業與否進而影響了公司的形象是一樣的，也就是說公司的形象與品牌的打造是隨時可由每位員工一起奮鬥來完成的。
千萬不要小看組織任何一個人，也許他就是我們組織的陳建州也說不定，相信陳建州可以做得到，我們也可以做到，正是所謂的「運用之妙存乎一心」，只要人有心，就會願意為組織投入更多。

一個已經消失的城市
我們常常說「人定勝天」，也就是人可以克服大自然來創造世界，但是，當人類足跡不在的時候，大自然卻無情且很快的席捲與回收被人類佔據的一切。
住在北台灣的朋友們大概都知道甚至去過有名的產媒古鎮-「九份」，只是，可能很多人不清楚沿著台北縣102縣道，曾有一個很繁華的小城跡-「大粗坑」，這是個什麼樣的地方？又曾經有多麼繁榮呢？原來在日據時代大粗坑，九份及金瓜石合稱瑞芳三大金城，大家都知道九份曾有小上海之稱，而大粗坑則有小美國之稱，據說大粗坑人口最繁榮的時候曾經達到400多戶有1200人之多，如果再加上相連它的小粗坑，那人口數絕對超過此數。
我的老家是住在與九份一山之隔的(頂)雙溪，記的小時候當時濱海公路未打通，要回老家唯一的路就是從瑞芳沿著102縣道(因為有三個大灣，所以我們當地人俗稱這條路為三彎)，經過九份之後穿越山頭至牡丹而抵達雙溪，當年九份根本沒有人煙，沿路都是放滿骨灰罈的小洞，尤其在夜晚通過時格外令人害怕，而每次當繞過九份一段時間之後，父母親都會指著右邊一望無際漲滿茂盛樹林的山崖處說：「那就是大粗坑，以前有多繁華多熱鬧」，當時只能在那滿佈樹林的山谷中，看到有間破舊樓房與掛在屋頂上的旗桿，父親跟我說過那是大粗坑的小學，曾經擁有很多學生，他小時候也曾經待過那裡…。
記憶中，我的大姑姑當年就是從家鄉嫁到大粗坑，而幾位大堂兄也都是在那邊唸書與長大，因為舊時代小孩生的多，父親的年紀與自己大姐差距較大，因此，這些堂兄們與父親的年紀都較相近，所以，當時父親都會走路從家鄉越過這個山頭來大粗坑找這些年進相近的侄子們一起玩、一起唸書，這個山谷當然也同時埋藏了他們童年的回應與快樂！
大粗坑後來為什麼突然消失了，主要原因大概是因為金礦的消失，所以，人們陸續離開可以賴以維生的礦區，也就搬離了這裡，在我成年時曾經看一張泛黃的照片，裡面是一群婦人與小朋友在小溪旁洗衣服與玩樂，背後是街道與很多日式建築組合的社區，如果，沒人告訴我，根本很難跟這個已經被茂密的綠木所佔據的山谷來相連結，在大粗坑人們散去不到幾年的時間，大自然就以最快的速度完全吞食掉這個當年由採金礦人們所建立的小城，一點也不願意殘留給人們任何的回憶，只能保存在當年生活在這裡的老人們的心理。
後紀：近年來知道有不少熱愛山野的朋友們，在台北縣政府的規劃下開始陸續開發與探險大、小粗坑，雖然打開了這個古鎮的神秘之紗，不過，也破壞了它的安寧與面貌，我曾經問過父親是否願意藉著已經開發的鄉間小徑，重回那個塵封他心中已久的回憶，他只淡淡的回答：「還是讓它存在過去的歷史吧」。

從一場演習來談人力資源
組織的成敗往往不在規模的大小，也不在設備的新穎，甚至也跟產業無關，追根究底就只有一個原因，那就是人力資源的差異性。
最近台灣有個新聞讓我看了都有點難過，是今年的漢光演習時軍方的幾枚飛彈試射都出狀況，其中鷹式飛彈更是直接飛往地面差點打到牛群，個人服役時就在陸軍防空飛彈部隊，在我過往多年的經驗裡頭，飛彈實彈射擊時是從沒也不曾出過這麼糟糕的狀況，相信裝備是個問題，不過我更相信部隊人員訓練與保養的問題更大；我服務單位的裝備是早在10年前被汰除的勝利女神飛彈，控制與操作這種飛彈的設備，幾乎都像祖母級般的老舊，但是因當時人員嚴格的要求與訓練，所以整體的妥善率都非常的高，在我所參加幾次的神箭演習(飛彈實彈射擊)，我們的表現都是非常優秀的。
組織架構再大或是裝備再好、產品新穎，若是沒有更好與有效率的人力資源來執行或實施，這一切都是惘然；相反的，若是組織具備了強而有效率的人力資源，即使組織不大裝備很差、傳統產品，組織還是能獲利與成長，就像當年的我們跟現在服役中的小老弟們，論設備與整體環境都比我們當年好太多，唯一最大差異的就是以前我們擁有了一群經驗老到與素質很強的官兵，也許平均學歷不是很高，可是他們對於裝備學習的投入程度與了解，只能用「佩服」兩個字來形容，也許因為當年他們必須有3年或2年的時間要在軍中服役，所以每個人願意也必須要花更多時間來學習裝備，成為一位飛彈專家，而今隨著役期大幅度的縮短，讓現有的年輕人不願意再花費時間在這個他們認為短暫與過渡的職位與工作吧。
越來越多的學術與實務驗證了人力資本的重要性，也就是說兩個完全類似的組織，最後能夠勝出的組織，主要就在人力資源的差異性，甚至有可能因為人力資本的優異性，而讓小型許多的企業一直強化與增加人力資源組織功能與權責的原因，畢竟最後能讓組織獲利的最大關鍵就是人。

工作輪調
EMBA(世界經理文摘)151期有一篇文章提到-從波斯灣戰爭學到的領導，提到在波斯灣戰爭時美軍巴哥尼斯將軍的部屬於戰爭準備時期17個月內，指揮官前後三次換新，幕僚換新六次，而能讓美軍可以如此依恃著敵前換將的主因，除了巴哥尼斯將軍所提的訊息簡化外，若從人力資源管理的角度來看可解釋為美軍在工作輪調 (Job Rotation) 上的基礎做的很好之成果！
講到工作輪調 ，我們必須先提到日本這個工作輪調實務上的先祖，日本的工作輪調模式是整體性及全面性的，所有的員工都必須按計劃、年資實施輪調，當然就HRM的理論而言這種做法可以達到工作豐富化(Job Enrichment)，可是換個角度來看，如果員工個人的核心性格(Core Character)、核心能力(Core Competence)及核心價值(Core Value) (個人將上面三個要素稱為3個C)三者中的任何一種都不符合該職務的特質，套句HRM的名詞就是『不適任』；綜然許多日本學者或文獻不斷將這個落差提出大量利用訓練或HRD來補強，但是只要是在HRM上有較長工作經驗者都了解一個事實，訓練並非是全能的，也並非所有績效不足的問題都可以利用訓練來改正的，更何況員工個人的價值及態度；所以一開始若是HR部門未能有效的把適合的人擺在適職的工作上！那一切將是徒勞無效的。
如果我們試著將工作輪調配合著員工個人的核心性格(Core Character)、核心能力(Core Competence)及核心價值(Core Value)這3 個C來實施是否會比較好呢？在舉實例前我們先來談談上面所講的3個C；讀過組織行為的朋友都知道人的行為源起於性格，而每一個人的性格是從個體出生、成長歷程中所累積的，所以基本上性格對於一個人工作或交友…等影響是非常大的！而價值亦可視為一個人表現意圖和行動之準繩，且引導一個人之情緒、意圖及態度，也形成內心對行為的先後順序之排列！而能力基本上是一個人在職務工作上的專業，這種專業通常與個人所接受的教育、訓練與長年累積的經驗有正相關，所以員工在本職能力越強組織與企業爭利例就越強！
以下我們來討論美軍的工作輪調作為到底與日本的方式有何不同！首先我們來探討美國陸軍軍官人員招募的基本兩種來源，一種是西點陸軍官校(West Point Academy)的畢業生，另一種是在大學時期就接受陸軍預備軍官團【Reserve Officers' Training Corps(ROTC)】獎學金，並利用寒暑假完成軍事課程訓練的學生，這些學生在受訓時期即被運用榮譽感等的做法加強其對工作的強烈價值觀；而當這些學生於完成學業與軍官基礎教育後，即依個人自願、在校成績實施分科訓練(功能專長訓練)，在美國陸軍兵科(功能單位)大致可分成步兵(Infantry)、砲兵(Artillery)、防空砲兵(Air Defense Artillery)、裝甲(Armor)….等兵科(功能別)；在接受6-8個月的訓練後接著必須接受性格測試來分成指揮職(Commander)及幕僚職(Staff)兩種職務體系，凡擔任指揮職者即依排、連、營、旅、師..等(企業的課長、經理、處長、協理)指揮管道晉升，而擔任幕僚職者也大致分成人事(Personnel)、情報(Information)、作戰(Combat)、後勤(Logistics)等四種專業幕僚(Staff)；所以當某一任職於派駐日本某地的牽引炮單位的排長，於服務期滿實施輪調時，有可能被計劃輪調到德國的自走炮連指導員兼負連長；另外也有可能步兵營級單位(功能別)的人事幕僚專員，於服務期滿實施輪調時，有可能被計劃輪調到防空砲兵旅級單位的人事首席幕僚。
美軍的工作輪調與日本的工作輪調又有什麼不同呢？美軍在實施招募甄選時就讓所有成員，對於未來工作有高度認同感及目標設定，所以無形中也建立了每位陸軍軍官對於工作的核心價值(Core Value)；另外於工作分派(Job Assignment)時，即介由性格測驗來考量到個人的核心性格(Core Character)；另外針對每一位初任者，都已針對每項職務所需的核心能力(Core Competence)，規劃出極為完整的訓練課程；所以在這3C都具備下的成員，只要輪調到任何新的單位，只要有一份職務明確的工作說明及詳細的工作內容，即能夠在短期內進入狀況，即使被輪派到與原服務單位的裝備編制較差異的單位，也僅需接受短時間的轉患訓練即可勝任愉快，而不至於影響組織的整體戰力；但是在日式的工作輪調上就僅能利用大量訓練與較長的適應期，去讓新輪調的員工符合新職位，至於3個C的差異所造成的影響，可能也就無法去評估了！
從上面的簡述中大概可以了解美軍是採取將同性質及職務類別的人員組合成一個構面實施輪調，所以無論如何輪調基本上個人的專業及特質是都存在的；但是日式的輪調就完全依照年資去與以規劃的！在波灣戰爭中美軍還有許多讓軍事專家都跌破眼鏡，認為不可思議的表現發生：例如在數十萬大軍開始側面移動準備進行攻擊時，每天坐在快速機動的戰車或裝甲運兵車的士兵，居然能吃到前一日才從美國家中送來的復活節食物；又例如能夠同時指揮數百門大砲及火箭的FCD(射擊控制中心)居然僅只有5個人，而其中還有一位女性軍人，而他們其中最高階也僅是尉階軍官；又例如美軍從波灣戰爭準備開始到作戰開始，軍隊人員都一直不斷的在輪流休假！以及本篇文章中所提巴哥尼斯將軍的部屬不斷的輪調，而卻無損任何戰力的發揮。這種高效能的人力資源的表現，有不少人一直將它居功於美軍訓練的紮實，但是身為人力資源工作者的我們是必須從整體的人力資源架構去思考這樣一個成功的企業及組織它的所有人力資源策略，而並非僅從一個構面去判定它的成效。
最後個人覺得，如果輪調的本意是去讓員工學習它所完全陌生的，以增加工作豐富化及工作滿足，但是員工個人的3C卻完全不吻合，那麼是否能達到原本所設計的的工作豐富化及工作滿足，還是值得深入探討；又假若輪調的本意是讓員工多一層歷練，而員工個人的3C也完全不吻合，那組織及企業所付出的成本也未免過大了吧，充其量只能在其任內保平安就好了(如果看看我國政務官的安排大概就能了解為何政府效率一直不彰的原因了)；所以說如果訓練真的能直接影響效率而欠缺3C構面的支撐，美軍的人力資源是不可能在波灣戰中發揮的淋漓盡致！

供給與需求如何平衡？
人是一種很感覺的動物，因為有自己的喜、怒、哀、樂，所以每個人喜歡的東西很難去建立公式或流程，更難以用自己的經驗來幫別人決定需求。
有天早上搭捷運上班，聽到依對母子在對話，首先是母親看看小兒子悶悶不樂的不說話，所以母親很好奇的問他怎麼了，他回答說：「今天要去上討厭的語文課程」，母親接著就問他說：「這個課程是爸媽覺得它能有助於你的語文成長而讓你去參加的」，小兒子用很無奈的語詞回覆他母親說：「那是你們大人認為的」；我想只要是為人父母的都曾經有類似的經驗，就是不斷從自己的認知上去給小孩所要的，過程中有些有做溝通，有些則直接安排，但是，我相信出發點都是為小朋友好，只不過，這真的是可以全部滿足小孩的需求嗎？可是身為父母的難道都必須順從小孩的需求嗎？事實上也並不全然是這樣，畢竟小孩子年輕尚輕、經驗不足，父母本來就負有引導之責任。
回頭來看看在職場上，我們人資單位常常也必須去規劃與建議許多很好的流程、制度與辦法，提供給組織與員工，不過卻不被同仁所領情或接受，問題到底出在哪裡？那HR是不是就必須完全依照員工的需求來規劃與提供產品？這是個很有趣的問題，我們可能要從幾種角度來看，畢竟人資單位除了要滿足員工需求之外，同時也是肩負推動組織制度與紀律的單位。
首先來看的是HR在制定流程、制度與辦法之前，當然是要去深入瞭解員工實際的狀況與需求，考量哪些部分是否會窒礙難行或是會影響員工日常活動，以及可能會造成員工的反彈狀況，但是最後還是以組織的發展與需要為主要依據，這部份是人資單位所必須堅持的原則，也是要作為落實執行的單位，這是人資單位的職責工作之一，但是人資單位在規劃過程中就必須考量到如何化解員工可能的反彈或是解決影響日常活動之處，除了溝通之外可能還要有備案與適應時間；這就像在家裡父母親雖然了解小孩需求，可是在經驗與年齡的判斷下，還是得引導小孩向可能有助於小孩未來但卻不為小朋友接受的方式去進行，所以父母親得以溝通或是其他方式來化解小朋友的反彈與不悅是相同的道理。
相對的，如果是針對員工個人發展方案或是人員留才的套餐或是員工福利措施，對組織整體發展與制度無衝擊性的部份，HR倒是可以在預算與能力掌控的範圍的內提供給員工去做選擇，甚至可以提供更多訊息諮詢服務，讓員工備受尊敬與感動，而願意長期留任於組織服務，這部份在HR的專有名詞被稱做為：「自助餐式的福利」，也是增加員工自主權利的一種手法；這就像在家裡父母親可以讓孩子就生日與過年禮物或是夏令營，只要在預算範圍內都可以提供給小朋友做選擇，而不用幫他們都做好決定與安排是一樣的道理。
有時候如何在整體與自主中去得到平衡是一件不容易的事情。

你是T型的人資人員嗎？
完整的人資人員必須經歷兩種腳色的歷練：「一是Central Service(人資營運本部)」、「一是Account Service(人力資源客戶服務代表)」，若是已經具備這樣歷練的人資人員，通常我們就稱呼他為T型的人資人員。
很多人資人員工作了一段時間之後，都會憂心於自己的職涯規劃是什麼？也有些人不清楚自己到底還能往哪個方向去發展，或是經歷了人資選、訓、用、留四個領域之後，好像不知道自己下一步該何去何從？也許T型人的思維模式可以提供給人資朋友做一個參考，作為自己在HR領域發展的藍圖或路徑。
若從所需具備的能力來看，Central Service(人資營運本部)的人員所需具備的能力為專才能力(Specialist )：
1.人力規劃、招募、遴選能力2.薪酬規劃能力3.訓練發展能力4.員工關係與諮商能力5.人資資訊系統能力6.專案計畫能力，就是HR傳統談的功能別能力，而每項能力也是一般人資人員在HR領域服務的核心能力；當然，要能夠完全將這些能力都能串聯或歷練是不容易的，但是至少要能理解每項能力可以提供組織什麼樣的服務與協助。
而Account Service(人力資源客戶服務代表) 的人員所需具備的能力為：通才能力(Generalist)：
1.協助組織運作能力 2.對所服務單位之產品、外部顧客需求之了解 3.宏觀思考觀念與建議 4.溝通協調能力，這些能力都有別於傳統HR所談的能力，而且有很多幾乎是一般的人資很難有機會可以歷練到，所以，通常輪調到Account Service(人力資源客戶服務代表)的人員，都是比較資深的HR人員或是已經具備全方位人資專業能力的HR才會被派到這個單位來學習。
從Dave Ulrich 在1997年在「Human Resource Champions」這本書裡談到人力資源部門要成為企業的策略夥伴開始，在這將近10年的光景中，HR部門也終於找出一條可以讓自己成為策略伙伴的道路，相信經歷這樣T型路徑發展的人資人員，不僅可以同時具備HR專業之外，也可以很清楚組織整體發展中的人力需求與人力資源，為未來成為策略夥伴，奠定良好的基石。
你想成為組織的策略夥伴嗎？那得先衡量自己是否為T型的人資人員囉！

如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？
相信服務於人力資源領域的朋友都知道HR談的是招募、訓練、薪酬、績效發展，但是很可惜的是很多人資人員都只將這四句名詞掛在嘴巴，真正將之用到組織人力資源管理的幾乎都只有薪酬而已。
前些日子跟幾位服務於人資領域的朋友在聊天，大家不約而同都談到了過年後人員離流失的問題，以及各家企業留才的方式，在有幾位任職於股價不高的人資朋友，十分無奈於自家公司股價無法與他人競爭，當然對這些服務於股價不錯公司的人資朋友也露出羨慕之情；無獨有偶的，我這次去大陸出差，也遇到幾位朋友，他們也非常抱怨自己公司無法給予應徵者高於市場更高的薪資，所以，組織內的人力素質非常的差，不僅沒有競爭力也造成管理上許多的問題，我故意的問他們說：「難道除了薪酬，你們都無他法了嗎？」，他們異口同聲的回答我：「No money no excellent talents」。
我相信企業在招募人才或執行留才政策的時候，第一個重要的因素與吸引人的就是薪酬與獎金，因為這對員工而言是最現實也重要的，但是，企業是否一定非花高薪來找出自名校的畢業生或是頂尖人才，而企業才能具備競爭力？有時候跟一些人資朋友談到他們所服務企業的人力資源策略時，大都是含糊的回應，說真的，可能連他們自己都不知道到底組織需要找進來的是什麼人呢，那更不用去談運用T/D的手法來提升員工能力了；再者，我看了很多企業的留才策略，除了相互比較彼此留才獎金大餅的大小之外，好像也看不出其他所以來，而比較不錯HRM是能發展出一套工具度來找出組織關鍵人員來分這塊餅，但是很多都是大鍋飯式的分餅，但是往往因為這個餅不夠大，在加上沒有其他留才手段，所以，根本留不住好員工。
我在人資界服務期間，曾遇到一位優秀主管，有一次他跟我講了一句話影響我至今，他說：「如果一家公司願意花很多資金，可以僱用於與留住員工，也具備很響亮的知名度可以吸引人，那在這家公司服務的HR一定沒什麼高挑戰與成就感！」，是的，以自己在HR工作這麼多年的經驗，最高興的就是能將二流人才訓練與發展成成一流人才，並且打敗那所謂擁有一流人才的公司；HR的任務是要清楚知道自己的人力資源策略是什麼？然後往下展開至自己公司的薪資策略，然後衍生至招募策略，然後到訓練策略，了解對公司而言，什麼樣的人才是公司最有把握聘僱，而這些人與組織預期之間差異多少？然後依照不足之處的需求進入訓練發展流路，讓這些人慢慢具備職務上優秀的專家；而當這些同仁進入能力成熟巔峰期時，除了確實依照績效表現與潛力運用獎金制度留才之外，這時候T/D的發展路徑與員工關係的手法，都是很棒的手法可以讓員工願意長期留任於組織服務。
其實，人力資源最難做的是要找出對組織有貢獻與潛力的員工之外，還要依照不同的差異化，去思考與提供可以滿足不同人的心理，別以為這看似簡單，很多人資人員當面對這樣複雜的挑戰與衝突的時候，都會縮回最原始的從「錢」的角度來看人力資源，原因無他，因為這是最容易做，也是最容易說服別人以卸責的說詞，只是很少人去嚴肅的思考這個問題-「如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？」，如果一個人資部門只剩下這一百零一招，那人資部門的人不就太容易為他人所取代了，不是嗎？
現在組織每個部門都在談生產力、對組織的價值與貢獻程度，我想，這種壓力與要求也一體適用於人資單位，更豪曠人資人員是公司的Role model(模範)，更要能列舉出自己對組織的貢獻程度與價值來說服其他部門與得到認同，所以，只有努力的將HR專業發揮於淋漓盡致，將人力資本提升於及至，而不只有「給錢」來作為執行組織人力資源的唯一手段與方式。
也許我們可以想想，除了給錢之外，自己還能做出什麼有助於組織人力資本提升的能力？

人力資源單位成為企業變革的火車頭
隨著時代變化的快速，很多組織企業面臨必須變革的抉擇點，在新一波的變革程中，HR已經成為被賦予組織變革的火車頭，因為在整個變革過程中，人是決定企業變革成功與否的重要關鍵。
最近幾年我非常有幸的參予了除了HRD專業之外的許多HRM的工作，這中間就以M/A(購併)與組織變革讓我體會很深，當然，M/A(購併)成功與否還是會牽涉到組織的變革與差異性文化的整合與新文化的建立，所以組織變革對於企業而言即成為快速適應與反應市場與顧客，所做的重要改變。
早年企業談變革，幾乎都是由外部顧問或是CEO直屬的幕僚單位與特助直接負責，原因無他，主要是者單位擁有權責與就近了解最高主管的企圖心，而人資單位只是企業變革小組裡頭的成員之一，主要工作大都被設定為在人員盤點、能力盤點與人力調整後之後續處理事項，包含人力資遣、工作轉掉、員工安置..等等工作，有些較大規模企業的HR，則還必須負責規劃後續團隊建立、擬聚與鞏固團隊士氣與組織文化等事項，但是不管做了什麼事情，組織變革的引導與規劃者絕對不會是人資單位，這也是HR一直為人所詬病無琺成為企業策略夥伴的因素之一，當然也跟以前人資單位不具備專業能力、策略觀或是對組織的整體發未來的發展不瞭解等等都有關係。
在最近幾年，不管在學術界或是世界級的標竿企業的CEO，都不約而同的提出人力資源是組織能否強大與具備競爭力的重要關鍵與資本，所以，也連帶的影響了人力資源部門的在組織的重要性，也讓很多CEO重新檢視與更加重視企業的人力資本的效能，因此，人資單位也被賦予了超越從前許多的重責大任，而組織變革的引導工作就是近來HR被賦予最深的職責之一，換句話說也就是企業變革的火車頭是由人資單位來擔任與引導，當然，這也無形中加重與考驗人力資源單位的責任與能力。
而隨著國際化與全球市場腳步的加快，企業的變革所牽動的複雜性與困難度都遠遠的超越了過往的經驗與幅度，除了必須清楚的瞭解組織現況與未來發展之間的差距之外，也必須具備變革思維的宏觀度與在各地差異性的文化中如何尊重與做有效的整合，尤其是在藉由變革之後，要能將組織的人力資本價值產生綜效的提升，以增加企業整體的競爭力，這是非常不容易的，這也有賴於更多優秀學有專精的年輕菁英人力資源管理從業人員的加入，才更能協助整個人資單位完成這艱困的工作與任務，這也是為何近幾年來越來越多企業的人資單位在招收新入門的HR人員都必須具備高學歷獲高素質的原因所在，尤其在語言或是國際觀方面更是高標準與要求，主要也是因應組織變革中能快速的融入各地差異性的文化與價值觀念。
相信人力資源單位成為企業變革的火車頭之後，將更能讓組織在變革中不只從組織的需求與發展思考，也可以有效的融合人力資本與建立符合企業文化，以提升更高的競爭力為依歸。
各位人資朋友們，你準備好加入組織變革的行列了嗎？

越來越多高素質的年輕人投入HR領域
記得以前在中央人資所讀書的時候，李誠教授曾經說21世紀是知識經濟的時代，當時感覺可能還沒那麼深刻，最近不管從台灣或大陸，看到很多應徵人力資源工作的履歷表，才驚覺有越來越多高素質的年輕人願意投入到HR領域來工作。
又即將到了鳳凰花開的畢業時刻，有不少很積極的年輕學子都提早在丟履歷表，當然，這裡面也包含很多人想來應徵人力資源的工作，跟三年前想進入人資領域的人來做比較，現在有意願想做人資工作的人，不只是高學歷而且都來自知名的學府或是科系，甚至跨越企業管理與人力資源管理科系，而且不管在校成績或是表現都是非常優秀，而讓我不得不肯定與佩服的是，這些充滿自信的兩岸年輕朋友們，除了擁有好的學歷之外，同時也具備醫身好功夫，像是網路資訊規劃能力、精通雙語或是三語能力、具備國際觀(學生時期曾到他國遊學或留學)、社團重要幹部或是領袖、對經濟與財務會計的知識…等等，這些人資界朋友以前一直最弱的部份，卻是新的HR生力軍都已經具備的了。
我相信多年以前，這麼優秀的人大概不會以人力資源管理的工作作為他們進入職場的優先選擇，尤其要能在組織主導與發展是不容易的，但是，隨著時代的轉變已經組織快速的發展，人力資源工作已經不能在運用緩慢與被動的服務方式來提供給組織，所以HR組織與部門極需要優秀、學有專精的人來加入，這也讓我覺得，也許在人資界工作的資深前輩朋友們，要趕快改變做人資工作的人都只具備很好的與人相處態度才能做的很好的觀念，相信不久將來，這群同時具備高學歷、多能力以及自信的年輕人，會改造與顛覆整個人力資源領域的觀念與作為，這是我在很多地方已經看到這樣的改變。
這幾年不管在台灣、北京、上海、廣州、深圳.等地的人資聚會或是上課，我都接觸到非常多年紀很輕大概30歲左右的人資主管，大部份為女性朋友們，他們統有的是高學歷、程度高，學習能力強而且觀念非常新穎，做事積極、處事明快，這都有別於上一代人資界的朋友在企業的做事風格與角色扮演的方式；也因為這些年輕主管的新觀念，他們也開始大量的聘請能力更好、素質更棒的年輕朋友進入人資界工作，這些年輕人除了將新觀念與能力帶入人資領域外，也將會衝擊與改變現有人力資源在組織的定位與風格。
不過，這些年輕人是否能成為未來HR的新潮，也得有賴身為主管的我們能從旁不斷的教導與授權，可以給他們更大空間去做一些改變與發揮，將新穎的理念與知識能夠影響組織，當然也可以提升人力資源部門的角色成為策略夥伴。
改變已經開始了，你準備好了嗎?