資深人力資源工作者

是「Account service」或是 「Account management」?
「人力資源客戶服務代表」制度(AO)，在實施過程中，會面臨AO同仁花在所謂的service(服務)的時間會是很多的，反而影響了原來規劃AO這個工作要協助B提升人力資源管理的目的，其實，服務對於AO而言是重要的，但是提升組織管理素質，卻是這個部門存在的真正價值。
當HR有了AO(Account Service Office)的組織之後，員工會慢慢養成對這個單位事事倚賴的程度，有時候除了諮詢之外，任何資訊的獲得以及工作或是私人的協助，都會直接向AO單位來求助，從AO初期的建構精神而言，員工的習慣改變對AO而言是一種很好的激勵，可是，如果當AO人員的大量時間幾乎已經完全被員工邀請服務的時間給佔滿，可能會影響原來HR組織真正設立AO的目的，也就是提升事業部門整體的人力資源管理與素質。
我自己做了非正式的統計，大概每位AO同仁，每天平均被員工邀請服務的時間大概約佔期整日工作時間的7-8成 (70-80%)，服務的項目可能會從公司規章制度與辦法、人資作業流程、人力招募與面談方式、薪酬獎金、教育訓練作業、績效管理、e-HR平台使用問題…等等包羅萬象的問題，員工期待的是只要一通電話，原來這些以前必須自己花時間去找答案的問題，現在都有專人可以提供服務，也許對於AO而言，能提供員工這樣的服務，本來就是AO成立的精神之一，只是大規模的需求卻佔據了原來AO被賦予的任務與工作，結果可能讓部門的價值並沒有如預期中的得到肯定，反而會被最高主管或經營者質疑AO真正存在的價值與意義。
老實說「人力資源客戶服務代表」，在學理與實務上其基本上有兩大目的，第一個目的是「服務」，第二個目的是「協助與提升組織人力資源管理」，就組織對於AO投資的成本而言，第二目的當然高於第一目的，只是第一個目的對員工而言比較實在也看的到，員工基本上跟市場上的顧客是一樣的，他們不願意面對冰冷的網路導引資訊或是電話語音介紹，甚至是電子郵件說明，這也是為何一般導入AO制度的HR，基本上員工滿意度會立即攀升好幾成(%)的原因，只是，第二個目的才是當初HR Head向企業CEO或COO要求改變HR組織與增加更多人資 headcount的目的，可是，如果到頭來這些AO做的事情只是取代機器來坐這些服務，當然長期而言對於HR Head，可能無法像CEO或者COO做交代，畢竟每個人每天的工作時間都是有限，每天花了這麼多時間去做服務，當然就沒有時間與能力去協助做發展。
目前比較大的企業會把AO Team又拆成兩個小team，一個專司「服務」，有些企業把它稱之為「Call center」，另個就回歸到原來AO應該扮演的角色，當然這樣的結果可能又要增加HR的 Headcount，不一定會得到企業經營者的支持，畢竟對CEO而言，已經投入這麼多的資訊設備，卻還要重覆投資人力來做服務，這對他們而言是不能接受的，只是越是科技或電子公司，員工反而卻喜歡直接找「人」協助與服務，而這些看似不經意的服務，卻是組織留才與人力資源部門平日跟員工建立關係的罩門，這也讓很多AO的同仁左右為難，不知如何是好無法做出更好的抉擇。
是「Account service」或是 「Account management」?其實我自己也並沒有正確的答案或見解，孰重孰輕也並沒有定見，只能端看你從組織層面或是員工角度來看事情，不過可以確定的是兩者都有其功效與價值，只是對老板而言，當然是「Account management」有價值，但是絕大部分的員工卻會認為「Account service」對他們才有意義，這或許是可以讓學界的學者可以來做更深入的探討與研究，我個人以為只要能同時讓組織人力資成長，而且任員工得到滿意服務的方式都是好的答案與作法，「運用之妙，存乎一心」。

人力資源管理從「心」做起
很多HR人常常會自問「什麼是最佳的人力資源管理」？相信這樣的問題並沒有標準的答案，因為，「最佳的人力資源管理」其實是來自於員工內心對組織HR的感受，所以，只有HR從業人員將人力資源管理從「心」做起，才會得到大家的肯定與支持。
最近年終將至，卻也是員工離職潮開始乍現的時刻，每年到了這個時候，組織的HR同仁都會繃緊神經，提高警覺來擔憂年後開始的離職潮，有時候很多人都會戲稱說，這個時候最能看到員工對組織的忠誠度了，也最能瞭解組織平時對待員工是否夠好，不過，我會用組織對於人力資源管理是否有從員工的「心」來思考與考量，來看待這件事情。
我記得剛做HR沒多久，有一天我們的副總把我跟我的經理給找去，劈頭就跟我們說「很多員工都認為公司的HR像極了衙門，只會做官沒有服務的態度」，這件事情當下給我內心很大的衝擊，其實，當時我部門的同仁並沒有高高在上的行為，但是他們很喜歡堅持規則與辦法來拒絕員工的需求，換種角度而言，這些人資同仁其實根本沒錯，因為他們在捍衛著公司的規章制度，相較於後來我親身感受與看到很多高高在上HR的態度，他們應該是好的太多，只是，當時員工無法接受老是被HR拒絕的行為與態度，因此就私下把HR封為「衙門」。
很多年後我有機會在Amazon買了一本好書，是由「Libby Sartain」與「Martha I. Finney」合著的「HR from the Heart」，我才比較深入的去思索這個問題，其實問題並不是在捍衛規則與拒絕員工，而是人資人員在處理這件事情時的態度，舉個例子來說，很多公司在年底時，都會發布依規定本年度員工的特休假將於１２月３１日截止，請大家配合與執行，因為這是公司的規定，乍看之下也們什麼不對，只是，很多員工都會有很多特休假休不完，因此，員工一定會打來HR來諮詢與請求是否可以延休幾個月，大部分的人資同仁接到電話之後，一定都會這樣回答「這是公司的規定啊，我也愛莫能助，還請你們配合吧！」，員工打這電話也許只希望能否搶救其中１－２天，就心滿意足，或者是指示來抱怨跟訴苦的，但得到的確是HR很無情的回應。
「HR from the Heart」這本書提供了一種很好的概念，「Inspiring」(鼓舞)，也就是人資人員要有熱誠來鼓舞員工，綜算是不好的訊息，也要能讓員工心理充滿喜悅與激情，因此，假使以上述的例子，如果HR可以在接獲諮詢電話時，先瞭解員工需求，然後回覆他說「我們一起來想想看有沒有辦法讓你的假期少損失一些」，相信員工通了這樣回答之後的感受，心情的不悅就比較容易降到最低，如果真的能夠因此少損失１－２天的假期，對他們而言內心對於HR是會充滿著感謝與感恩。
　當然，除解決問題之外，人資部門常提出很多政策與辦法都要大家來「配合」，其實所謂的「配合」就是要讓大家本來沒做的事情，變成要去多做，當然「內心」的不悅與排斥也就會油然而生，如果好的政策與辦法可以真的協助大家做事或是解決組織的疑難雜症，那這些政策與辦法就是「幫助」大家，而不需要大家去「配合」了，不是嗎？這也是說明很多人力資源管理的事情，如果從「心」來做起，員工的感受肯定會不同，當然HR就不會變成「衙門」單位了，而人資部門很多很好的立意，也就可以得到員工們的肯定與支持。
　下次，當你有好的想法與創意，也許可以換種思維來與員工溝通跟行銷，當你從員工的「心」去思考時，你會發覺最後的結果有極大的迴然不同。

好書介紹「Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies」
(中譯：基業長青)
這是20世紀第一本經過長期研究、選出一群真正傑出、歷經歲月的公司，平均創立日期是1897年，研究最後發現所謂「偉大的企業需仰賴才智出類拔萃者領導，這種特質長人根本學習不來」的說法，根本不存在，高瞻遠矚的長青企業有能力保存核心理念，另一方面，也能不斷創新求變、刺激進步，化不可能為可能。變與不變有如陰陽互濟，缺一不可。

「Built to Last」(中譯：基業長青)是由學者Jams Collins (詹姆斯.克林斯)、Jerry I.Porras(傑利.薄樂斯)兩人潛心六年，研究全球重要企業，探討為什麼像奇異、惠普、新力、迪士尼等這些百年企業都能恆久卓越、屹立不搖，而大其他的企業卻只亮麗於一時，從絢爛歸於平凡，本書自 1996 年出版以來至今，一直廣受商業界推崇並爭相拜讀，轉眼間已經有 10 年的時間，而這10年雖然世界與市場變化快速，但是，本書卻一直仍受到管理界的尊崇與最為標竿。
本書針對如何在瞬息萬變的商業市場上建立一可長期屹立於市場中的卓越公司，提出了幾點重要觀念，分別是『建立完善的組織架構和流程（管理者應該自我期許做個造鐘師而非報時人）』、『擁護兼容並蓄的融合法』、『保存核心價值同時刺激進步』及『追求持續一貫的協調一致』。作者藉由從不同領域當中挑選出所謂的『高瞻遠矚』公司，同時比照其競爭對手，研究其相關歷史和商業活動後，歸納統計出這些成功公司所具有的共通特質。
身為人力資源的工作者，在面對成為企業的策略夥伴時，除了要能了解人滋相關專業知識與能力之外，也必須熟析企業經營之道與組織發展的過程，而基業常青這本書剛好是一本非常棒的入門書籍，可以提供人資人員從組織與策略的角度去思考與瀏覽成功企業所必須具備之組織文化與成功領袖、管理人才，這樣才能在未來執行企業的組織佈局時，以更宏觀與策略的角度來協助企業成功的贏得市場激烈的競爭。
我想這本書雖然已經是出版10年的老書，但是，仍然非常值得大家買來好好的閱讀品味，從「他山之石」來學習與成長，是最快也是最便宜的方式，當然也可以讓你知道創立一家長青且屹立不搖的公司所應抱持的態度和想法。

相關本書資訊：
原文本書名：「Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies」
原文作者：Jams Collins、Jerry I.Porras
出版社：Collins
出版時間：Jan 1996
ISBN：0060566108
Website link：http://www.amazon.com/Built-Last-Successful-Visionary-Companies/dp/0060566108/ref=pd_bbs_sr_1?ie=UTF8&s=books&qid=1198543132&sr=1-1

中文書名：基業長青
中文譯者：真如
出版社：智庫文化
出版時間：1996.07.01
ISBN：9579553440
Website link：http://www.kingstone.com.tw/book/book_page.asp?LID=se008&kmcode=2014940343996&Actid=tornado

捨棄機會的人
很多人在職場都期望自己能夠有「機會」，但是，很多人卻在無意中會把自己的「機會」給捨棄掉，主要的原因可能是待人與做事情的「態度」所造成的，可能因為這樣消極的「態度」，而喪失了可能自己一生中最重要「機會」。
有一位同事這些年的表現非常優秀，能力與績效都很得主管的欣賞，但是，只要碰到能力比他差的人，他的態度就會很差，而對於能力比他強的人，也會有很強的忌妒心與不滿的態度，他的主管有好幾次都想晉升他，但是，每每看到他這樣的態度，都失望的在重要時刻打消了自己的想法，雖然跟他談過很多次，可是他內心這樣的態度，讓他一直無法得到更多的「機會」；我有一位朋友，在因緣際會之下，我跟他一起參與了課程的進行，在當下我覺得這個小孩還不錯，因此，決定幫他規劃整個職涯發展，因此，也找了時間跟他談談他的想法，只是，他一直無法確定自己要的是什麼，最後我也不得不選擇放棄對他的協助與幫忙。
職場上很多人都期望自己能夠有「機會」，不過，我卻看到了更多人在捨棄掉已經到自己跟前的「機會」，曾經有不少表現不錯的學生，希望我能夠幫助他在人資工作上的發展，當我給他一些建議，希望他能不斷的跟催我給他的建議，以及持續保持彼此的聯繫，沒想到絕大部分的人，就都沒有下文了，其實「機會」跟「貴人」都一樣需要經營的，如何讓自己將「機會」擴大成為自己命運的轉機，是非常的重要，很多人只會在原地等待「機會」的到來，甚至真的當貴人或機會到來時，他都還不認為這是對他有幫助的，讓旁邊的人都非常的錯愕與惋惜。
在職場越久我越相信成功的人，並不會比其他人聰明或是有才智，很多成功的人只是比其他人更懂得抓住機會與時機，以及大量的累積人脈培養自己的貴人而已，反而有很多聰明的人，到最終卻沒有任何的收穫，主要原因就是這些人並沒有好好的把握機會，因此，當時光飛逝之後，才黯然覺得老天對他不公平，沒有給他任何的機會，其實不然，我相信老天有可能不斷的給他機會，只是他自己並沒有適時的將這些機會好好發揮而已。
「機會」是無所不在的，重要的是你怎麼去看待自己週遭的人、事、物，如果你打從心理根本就不認為這些都是「機會」，相信再多的「機會」，最終還是會選擇悄悄的離你而去，反之只要你願意掌握，好好去發揮，相信每個「機會」都會讓你飛黃騰達的。

＜好文欣賞＞
衡量的藝術
EMBA雜誌總編輯 方素惠 /文
「沒有衡量，就沒有管理。」「你衡量什麼，就會改善什麼。」這是產業界許多人琅琅上口的話語；因此，隨著公司的成長，大家無不努力學習訂定衡量指標，訂定ＫＰＩ。但是，當我們忙著「衡量」各種事情時，別忘了這樣的一個小數字，裡面卻有很大的學問。
知名的管理顧問漢默（Michael Hammer），最近就大聲疾呼，小心落入績效衡量的七大罪惡。
一個常見的衡量暴力就是「偏狹」，只從部門的角度思考，不管整體的企業績效。例如，保險公司的業務部門常常只管接單，卻不管訂單的風險品質，因為業務部門的衡量指標就是承接保單的金額。結果如何？近兩年來台灣金融業的雙卡風暴，說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。
另外一個常犯的錯誤是自我中心。例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來衡量，當一個電腦系統有十種零組件，如果九種準時交貨，那麼公司就為自己打了九○％的績效。他們忘了，對顧客來說，缺了一個零件，就無法組成一台電腦，實際的分數等於是零。
空洞的指標則是衡量常見的另一個問題。例如炸雞連鎖店為了降低成本，衡量各店每天打烊時，還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。然而這麼一來，各分店主管為了追求好成績，開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。於是，速食店變成慢食店，耗損率是降低了，營業額卻下降得更多。
想想看，我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢？當衡量指標和方式有問題，不只是浪費公司時間，還可能帶來嚴重傷害。
除了流程績效之外，很多公司對個人的績效衡量也充滿謬誤觀念。
例如，很多公司想當然爾，把整個部門個別員工的工作績效加起來，就變成這個部門主管的績效。格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出，事實上，督導部屬做好工作，只是主管的基本責任，主管還應該創造出「原來企業沒有，因為『你』才創造出來」的附加價值。
此外，很多高階主管把時間花在，和中階主管一起監督基層主管，而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值；因此嚴格來說，在很多公司裡，根本沒有高階主管，所有的人都是基層主管。很可能，公司正面臨極大風險，但是公司裡從主管到員工，人人「績效」都很好。
沒有衡量，就沒有管理。有衡量，更要小心管理！