資深人力資源工作者

說話的藝術
有這麼一句話「話說的多或少，不如說的巧」，說話的藝術在職場上是一們很重要的藝術，尤其在適當的時機說適當的話更是很重要，有時後話的不得體，可能會讓自己職場的發展受到很大的影響。
最近有位朋友正在轉換工作，很令我佩服的是幾乎找他去面談的公司都要錄用他，在好奇心的驅使下，我詢問了為何這麼有魅力？原來他在面談時跟別人對答，都非常用心傾聽對方的問題，很清楚的回答對方想要的答案，尤其在對話過程中「用心」的說話，我對這位朋友知之甚深，他是一位很懂得應對進退的人，週遭的朋友或是只要與他共事過的人，都很喜歡他，套句台灣的一句俗語「他比較得人疼」。
清代乾隆時的總管大師和珅，雖然歷史對他的評價是褒貶不一，不過，和珅說話的藝術確實是可以讓人學習的，也許很多人會認為像這樣的人感覺很「狗腿」，不過，我這邊所談的「說話的藝術」，指的是「用心」說話與「尊重」對方，舉個例子來說，有很多跟我不熟的學生或是網路朋友常常會問我問題，一樣的問題有些人給我感覺好像是我欠他的，或是感覺他還像是我的老闆一樣，給人心裡的感覺很不舒服，當然，相信最終的結果可能得不到對方原來所想的；但是，相對的確有人會讓我覺得很受尊重，也會讓我願意跟他多分享更多。
學校教我們很多知識與技能，但是，學校唯一沒教的確是如何跟別人說話的技巧，尤其現今很多的年輕人，因為自小在自由、開放的環境長大，很多事情跟人溝通與對談都是直來直往，可能覺得很自然、沒什麼，也未用同理心去感覺一句話說出來之後，對他人內心的感覺，當然，別人是不會說什麼，只是，內心不舒服的感覺，會造成日後對方對你的感覺。
我自己曾經也有這樣的經驗，有一位剛從國外修習高學歷返國的同事，在開會時很喜歡直接批判別的同事，更糟糕的是連自己的主管他也一樣的直接批評，有一天輪到他上台簡報時，所有同事與主管都直接且輪番砲轟他的報告，讓他當下很難過的掉淚且難堪的下台，後來我私下跟他說「別人今天這樣對你，你一定覺得很難堪與難過，但是，你有沒有想過當你平常很直接這樣批評別人時，別人內心的感覺呢？」，後來這位同事離開了組織，可是，因為他沒改變自己的行為與習慣，因此，也一直沒被別人所重用。
也有人講話很得理不擾人，本來是對的事情，但是，當話講出來之後，不僅得不到別人感謝，還讓人感覺很生氣，甚至還會覺得對方無理取鬧，這樣的人在職場就算很有能力，可是因為講話把人都得罪了，最後還是很難有可以發揮的舞台與空間，就像我自己常跟學生說「中國歷史上真正能容下直接諫言的人，也只有唐太宗一人，而且魏徵在死後還被唐太宗挖出來鞭屍」，這意思不是說我們不能表達真義，而是說話的藝術與技巧給別人的感覺，是會讓這件事情是否可以被接受，假設對方打從心裡不能接受，那這些話說了不就等於沒說嗎？反而可能因此產生了反效果。
我想很多人資朋友一定能體會說話的重要，其實HR有一項很重要的能力特質，就是說話的藝術，如果不能很有技巧的讓別人接受人資規劃的好制度，而且去做改變，那再好的制度也無法推展不出去，只能存在於檔案裡，不就沒有任何意義，再者HR是要處理人的事情，如果沒有很好的說話藝術，可能人的事情只會越處理越糟糕，那如何能做好人資工作呢？這也是人資最辛苦的地方，也可以作為想進入HR領域的朋友們思考之處。

目標設定的重要性
不管組織或是個人的目標設定是否合適，都會直接影響整個績效管理制度後續發展與推行，因為，沒有正確的目標設定給做好，不管在執行或是最後的檢視與獎懲，都會面臨到很大的挑戰與困境。
又到了每年績效評核的階段，相信不管對於人資人員或主管們是都是年度一項很大的壓力，而對於員工而言也是既期待但是又怕被傷害，其實，從績效考核的流程來看，整個績效管理流程概分乘三大階段，第一階段是年度績效計畫，也就是我們俗稱的目標設定，第二階段則是績效執行與運作階段，第三階段則是績效評核階段，而大部份的HR與主管都會將重心放到第三階段，也就是在績效評核階段，不過，常常因為第一階段的目標設定沒做好，或是目標設定的不明確，導致後面的第二階段，尤其是在第三階段產生了很大的爭議。
如果從管理PDCA的循環來看，計畫是整個循環的起點，因此，在績效管理的年度績效計畫，也就是目標設定就非常重要，除了要確定目標是縱向的從組織最上層上往下的展開到個人之外，也要能夠橫向的連結各部門之間的目標，而部門之間對於目標挑戰的難易度，以及員工彼此之間對於目標衡量的標準，以及比重的百分比，都要能有一致性的規範，還有是如何達成(How)目標的行為規範，都要在目標設定時一起被納入思考，當然，從HRD的角度來看，員工個人發展的目標(IDP)，也都會在年初一起被納入到整個年度績效計畫裡頭。
很多主管因為很不在意的投入於一開始的目標設定，結果也等於是埋下了，未來的管理爭議，因為員工一旦確立了自己的目標設定之後，就會很自然而然的將這些目標視為自己下年度努力的方向與目標，可是，等到年度即將終了時，主管才驚覺原來這些目標可能與部門整體目標無相關聯，或是員工的目標設定過於簡單，沒有挑戰性，甚至低於本職位應有的承擔與職責，或是目標根本設的太難、完全沒有資源可以協助員工來達成，結果就必須去面對年底的績效評與獎懲，很多主管甚至就將這個燙手山芋將它丟回來給人資部門去處理，只是，這時候的HR也不知道該如何處理這個問題，往往都鬧的不是非常的愉快，我自己在上課時，都會將這樣的現象稱之為「先君子後小人」，也就是目標設定時，大家都很隨意的開心同意目標、簽名，等到年底時，卻因而彼此鬧的臉紅脖子粗，甚至鬧上法庭，這種新聞相信大家都屢見不鮮。
其實，目標設定的原則很簡單，第一部份是必須要確實的將目標由上而下的展開，而部門之間的目標也要能有所連結；第二部份就是個人目標的KPI要有SMART原則，分別為「Specific、Measurable、Attractive、Realistic、Timely」(明確、可衡量、可達到且有挑戰性、與工作相關性的、有時間性的)；第三部份是目標與個人工作的合適性，包含每個目標的重要性與權重，都要納入思考；我想絕大部分的主管與員工間，對於目標的難易性與要求，絕對會有相對不同的看法，也就是主管會希望目標能夠越挑戰越困難，甚至超越往年，只是，一般員工都會希望目標越簡單、只要跟往年一樣即可，所以，這之間就必須要依賴主管的面談與溝通技巧，來引導員工願意接受較高的挑戰，當然，身為主管對於目標設定，也不能夠完全不去考量員工的能力與資源的限制，就把目標要求的無限上綱，這是主管的責任與管理能力。
只要能把目標設定做好，或是符合組織與部門的需求，在後續整個績效管理制度的進行，會比較趨向合理的發展，當然，我也相信沒有完全公平的績效管理制度，以及績效管理絕對會有主觀意識，但是，至少主管可以從一開始就可以讓這些爭議盡量降低，而不要全部拖到每年的年底，再來為自己因為年初沒有做好的績效計畫，而必須花更長時間來解決與處理，而這也是人資人員可以在年初目標設定時，好好訓練主管以及確認的工作，這樣在年底時，或許可以降低，因為主管在年初未確實做好績效計畫，所帶來的爭議。

聽懂別人的話
問好問題是件不容易的事情，但是，聽懂別人的話更不容易，在溝通流程的過程裡，「聽懂別人的話」確是最重要的一個環節，因此，要如何讓自己聽懂別人的話，確實是一們高深的學問。
這幾天在上Facilitator(引導者)課程的訓練，整個課程中最精華也最難的，除了學會問好話之外，就是學習如何聽懂別人的話，就我個人對於溝通流程面的認知，如果沒有聽懂別人的話，就很難會產生好問題，因為，「聽懂別人的話，是讓自己瞭解別人的需求，才能去發展好的建議。
自己當講師這麼多年，常常聽到很多主管埋怨，在跟部屬互動過程中，兩人幾乎都沒有焦點，很多原因都來自於彼此之間，都沒有真正釐清雙方真正的意思，其實我自己也曾經也有多這樣的例子，有時候跟別人談論事情的時候或是想協助部屬處理事情時，因為沒有弄清楚對方內心的真正目的，而最後反而把事情弄得更糟，不僅自己很沮喪，部屬也沒得到幫助或解決問題，這也是我們談溝通這項議題時，能否成功的最重要的一個關鍵要素。
而如何讓自己「聽懂別人的話」，第一個步驟當然就是要聽的懂別人說話的重點，這看起來很簡單的事情，但是，確是有很多人真的聽不懂別人話中真正的話，其實，傾聽是要用「心」來聽的，要能夠了解與體會別人說話與表達內容的真正涵義與想法，因為那才是整個談話的重點所在；在這幾天的訓練中，我學習到了一般人說話時傳遞的是兩大部分，第一部份是Fact(事實)、第二部份是Felling(感覺)，在傳遞的這兩部份，Felling(感覺)的程度會是表現最強烈的，有時候也會因此遮掩了Fact(事實)的真相，而接受的一方，也常常因為對方的Felling(感覺)，而無法真正釐清事實的真相，因此，這時候要充分的運用「傾聽」的能力與「同理心」，來深入探討是必要的。
相信對於一位人資從業人員而言，具備「聽懂別人的話」的能力，是非常需要的，而我這兩天也在幾場演練過程中，深深的體會到，如果我們對於別人深埋藏於心中的想法無法很有技巧且願意傾聽，直接就用感覺判斷，我想後面提出的任何建議與發展出來的問題，都無法去解決對方的問題，而這些收穫也讓我感觸很多，讓自己在未來對於管理技能的提升，以及擔任講師的技巧，都會有所進步，而這些收穫也希望藉由在此的分享，提供給每位好朋友們。

到台北101大樓參加訓練紀實
這幾天剛好被公司派到某顧問公司位於在101大樓的總部上課，相較於以往的訓練，整體的感覺確實有點不太一樣，不僅學到東西也實際從高空看台北的美，可以從白天一直瀏覽到黑夜。
就在昨天台北101大樓還是整個台灣的新聞焦點，有將近4-50萬人圍繞著它四周到數過年，而美麗的煙火也從大樓周圍噴出，沒想到開春的第一天，我就奉派到101大樓來上課，心情一早就感覺的特別興奮與開心，雖然也被告知這幾天的訓練其實會是很累人的、也很辛苦，但是，我還真是頭一遭到台北這個高樓大廈來度過我的上班時間，而且不要趕時間、可以整天邊上課從這麼高的地方來看著台北的美麗的景色。
101大樓行政辦公區的警衛是很森嚴的，大概台北市除了軍事機關之外，大概沒有大樓管制的比這裡還嚴格，這也難怪，自從911之後，摩天大樓的安全管理已經成為很重要的規範，畢竟這邊有這麼多外商與金融公司的總部在此，不用心的管理如果稍有差錯，可能後果不堪設想，從一樓搭上快速電梯直上，那種感覺還真不賴，雖然我上課的地點不是在很高樓層，但是對我而言已經夠高了，尤其教室就位於窗戶邊，除了遠眺遠處的台北周遭幾座高山之外，底下的汽車感覺都像火柴盒小汽車一樣的渺小，不知怎麼今天在這邊感覺特別冷，同學們與老師還戲稱可能是「高處不勝寒」吧。
我覺得這邊最美的是晚上，從高樓看大台北地區的整個夜景，真是漂亮極了，這種感覺跟在內湖美麗華百貨公司搭乘摩天輪來看台北夜景的感覺，幾乎是完全不一樣的，尤其俯視路面塞車的景象，感覺還真有趣啊，這讓人可以紓解與放鬆上課的壓力。
想想如果每天都能在這樣的高樓上班也不是件壞事情，除了羨慕在這邊上班的人之外，也很珍惜這幾天有此機會能到此好好學習，相信經過練功之後，我的專業能力應該又可以「更上一層樓」了。

組織重視人力資本，不一定重視人資部門
去年在人資界掀起最大的風潮，大概就是GE前CEO傑克威爾許在受訪過程中，提到GE對人力資源的重視，但是，另外有一篇研究卻指出，歐美很多企業的人資部門相對的減少了至少10%的Headcount，這之間的矛盾與弔詭，是值得讓人資從業人員注意與警惕的。
這幾年台灣很多企業越來越重視HR，不管對於人資部門最高主管位階的提升，或是部門人員人數的增加與地位的重視，但是，就自己的觀察目前台灣人資界已經慢慢進入到顛峰階段，如果人資人員無法在組織建立績效與證明自己的價值，相信未來的數位化科技與人力外包，或者是跨國性的組織人力分工化，都將會讓整體人資從業人員的數量，逐漸的減少與降低。
就業市場其實跟產品市場都是相同的，也就猶如中國哲學聖經「易經」裡，所談到的「物極必反」是相同的，多年前因為企業只有「人事單位」在處理組織人力資源問題，但是，等到企業主慢慢發覺到「人力資本」才是企業競爭力成敗之所在，因此，這些年大力提升與擴充人力資源單位，只是人資單位畢竟還是組織的支援單位，而非生產與銷售單位，當HR在組織增加的人數，已經超過其他支援單位原有的比例時，這時候若是人資單位的能力、績效與價值，都無法隨之提升至企業高階主管的預期時，人資單位就會很快的被要求裁減原來的人員，達到企業主認為可以接受或是合理的員額，尤其是數位化之後，HR會更快的被檢視與要求除原本之行政工作之外，尚能為組織提供什麼樣的貢獻，以及現有的人數是否合理化。
這樣的狀況已經陸續的發生在很多外商或是跨國公司，很多企業目前重視人力資本的程度都超乎之前，但是對於總部HR的人數，卻並未隨之增加，反而有減少的趨勢，而且需要的都是具備可以替組織提昇人力資本的HR人員，因為隨著企業全球化之後，很多人資工作除e化外，也採取了外包，甚至會從各國人資能力與成本考量下來做跨國性的組織人力分工化，譬如全企業的薪資計算可以全部轉移到未開發國家像越南這樣的國家，招募可以集中到某些國家或是直接外包給顧問公司，甚至轉由人力派遣來執行，訓練中心則會貼近工廠或是研發中心，運用各區域性優勢的人力資源，來進行HR的工作，也成為目前的趨勢與發展。
當我們人資人員未來已經面臨到未來這樣的挑戰與壓力時，應該要深深思考自己的競爭能力與價值，還有就是可能被替代的機率是否很高，我自己常常舉T/D人員為例子，如果你只做訓練行政，那未來消失或被替代的機會高達100%，如果你只會規劃一般訓練課程，那未來消失或被替代的機會則降為80%，如果你可以擔任講師教導企業某些課程，那未來消失或被替代的機會則降為50%，如果你教導的是管理課程，那未來消失或被替代的機會則降為20%，如果你可以做到員工發展，那未來消失或被替代的機會則是0，這也說明了只有讓自己未來在市場的稀有性越少，或是價值性越高，在未來你的存活率就越高。
當然HR部門整體要能對組織證明的價值，以及提供更高的能力，才可以讓企業在重視人力資本時，也重視人力資源部門，所以，要如何讓自己人資部門長久的被重視與成長，我想這也是每位現在人資朋友或是準備入人資界服務的朋友們所要思考與重視的議題，在2008年的來到，相信這樣的提醒也可以讓大家好好在這一年替自己規劃如何提升與培養自己的能力與競爭力。