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衡量的藝術
EMBA雜誌總編輯 方素惠 /文
「沒有衡量，就沒有管理。」「你衡量什麼，就會改善什麼。」這是產業界許多人琅琅上口的話語；因此，隨著公司的成長，大家無不努力學習訂定衡量指標，訂定ＫＰＩ。但是，當我們忙著「衡量」各種事情時，別忘了這樣的一個小數字，裡面卻有很大的學問。
知名的管理顧問漢默（Michael Hammer），最近就大聲疾呼，小心落入績效衡量的七大罪惡。
一個常見的衡量暴力就是「偏狹」，只從部門的角度思考，不管整體的企業績效。例如，保險公司的業務部門常常只管接單，卻不管訂單的風險品質，因為業務部門的衡量指標就是承接保單的金額。結果如何？近兩年來台灣金融業的雙卡風暴，說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。
另外一個常犯的錯誤是自我中心。例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來衡量，當一個電腦系統有十種零組件，如果九種準時交貨，那麼公司就為自己打了九○％的績效。他們忘了，對顧客來說，缺了一個零件，就無法組成一台電腦，實際的分數等於是零。
空洞的指標則是衡量常見的另一個問題。例如炸雞連鎖店為了降低成本，衡量各店每天打烊時，還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。然而這麼一來，各分店主管為了追求好成績，開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。於是，速食店變成慢食店，耗損率是降低了，營業額卻下降得更多。
想想看，我們的公司犯了哪幾種績效衡量的錯誤呢？當衡量指標和方式有問題，不只是浪費公司時間，還可能帶來嚴重傷害。
除了流程績效之外，很多公司對個人的績效衡量也充滿謬誤觀念。
例如，很多公司想當然爾，把整個部門個別員工的工作績效加起來，就變成這個部門主管的績效。格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出，事實上，督導部屬做好工作，只是主管的基本責任，主管還應該創造出「原來企業沒有，因為『你』才創造出來」的附加價值。
此外，很多高階主管把時間花在，和中階主管一起監督基層主管，而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值；因此嚴格來說，在很多公司裡，根本沒有高階主管，所有的人都是基層主管。很可能，公司正面臨極大風險，但是公司裡從主管到員工，人人「績效」都很好。
沒有衡量，就沒有管理。有衡量，更要小心管理！