資深人力資源工作者

職場存活定律「價值論」
「價值」是每個人可以被企業，願意花多少費用來僱用你的唯一考量，所以理論上當人的年齡越大，所累積的價值就會越值錢，而企業也就越願意或者必須花費更多的成本來僱用自己，只是很多人的價值就是他的年齡，因此當他年紀越大時，就越來越沒有價值，企業也就不願意去僱用他。

前一陣子同事的有位朋友跟我們聊到，因為他的年齡已經快要30歲了，突然才驚覺到，好像自己在職場沒有什麼競爭力，我就問他那這些年做了些什麼工作呢？他不好意思的告訴我們，「這些年就是做公司內勤的工作，跑跑腿，管管行政業務的工作」，我聽完之後問他「那你覺得你對組織提供了哪些價值呢？」，他思考了一下然後回答我說「剛從學校畢業的時候，因為年輕嘛，所以可以跑的勤快點，主管也喜歡我囉，現在年紀也大了，就沒辦法跑的這麼勤，所以主管就開始挑剔、嫌我慢、常常找我麻煩」，我聽完之後很嚴肅的告訴他「確實你存在了職場競爭的危機，如果你還不能趕快努力去培養自己的『價值』，真的有可能你會被職場給淘汰掉」。

我在企業擔任人力資源管理主管，長期會跟員工談到個人職涯發展的項目時，我都會跟他們提到，人在職場要能夠去創造出，屬於自己在組織的「價值」，而這價值在組織最好是越稀少的，而且替代性越低，那企業就會願意花更多的代價來留住你，而能夠擁有這樣的價值，是必需要花很多時間，經年累月的去培養，所以平常就要懂得，將自己的工作除了要朝廣度去發展，也要朝深度去發展，也就是在人力資源管理學理上所談到的，「工作豐富化」與「工作擴大化」這兩項，而所有我們在工作的價值，也就是這樣靠著這樣一點一滴所累積出來的。

當然所謂的價值不只侷限於專業的能力與工作經驗，也包含了對組織內外人脈、資源的掌控能力與程度，在組織裡有很多人，因為掌握了很多企業內外部的人脈與資源，而成為企業不可或缺的關鍵人物，像是超級的業務代表、優秀的公關人員，專業客服人員或者是可以幫企業取得更優惠價格的採購人員等等，都是在企業展現出自己優於別人價值，甚至是不可取代的價值，所以我們也會看到公司會想盡辦法，願意花更多的成本來留住這些人員，因為一旦這些人離開了企業，就會對公司造成極大的傷害與影響。

馬上就過年了，相信很多朋友也想躍躍一試，想轉換個工作，或者是去找尋薪資福利更好的企業，也許在做這打算之前，自己可以先靜心來思考，在過去這些年來自己所累積的價值，能不能讓其他企業更青睞？願意比現在的企業花更多的錢來僱用你？還有到新的公司報到之後，你能有多少的價值可以貢獻？以及你的價值在自己的工作領域中，是屬於稀有性的價值？還是普及性的價值呢？甚至自己可以提供的價值，隨著年齡的增長是增加還是減少？我想這些問題都是可以讓我們好好來沉思，也可以作為評量自己價值的各種指標，如果自評的答案都是肯定的，那就要恭喜您是一位具備高價值的人，反之如果自評的答案都是否定的，那你可能就要加把勁去培養與增強自己的價值了！

職場存活定律「價值論」

「價值」是每個人可以被企業，願意花多少費用來僱用你的唯一考量，所以理論上當人的年齡越大，所累積的價值就會越值錢，而企業也就越願意或者必須花費更多的成本來僱用自己，只是很多人的價值就是他的年齡，因此當他年紀越大時，就越來越沒有價值，企業也就不願意去僱用他。

  前一陣子同事的有位朋友跟我們聊到，因為他的年齡已經快要30歲了，突然才驚覺到，好像自己在職場沒有什麼競爭力，我就問他那這些年做了些什麼工作呢？他不好意思的告訴我們，「這些年就是做公司內勤的工作，跑跑腿，管管行政業務的工作」，我聽完之後問他「那你覺得你對組織提供了哪些價值呢？」，他思考了一下然後回答我說「剛從學校畢業的時候，因為年輕嘛，所以可以跑的勤快點，主管也喜歡我囉，現在年紀也大了，就沒辦法跑的這麼勤，所以主管就開始挑剔、嫌我慢、常常找我麻煩」，我聽完之後很嚴肅的告訴他「確實你存在了職場競爭的危機，如果你還不能趕快努力去培養自己的『價值』，真的有可能你會被職場給淘汰掉」。

  我在企業擔任人力資源管理主管，長期會跟員工談到個人職涯發展的項目時，我都會跟他們提到，人在職場要能夠去創造出，屬於自己在組織的「價值」，而這價值在組織最好是越稀少的，而且替代性越低，那企業就會願意花更多的代價來留住你，而能夠擁有這樣的價值，是必需要花很多時間，經年累月的去培養，所以平常就要懂得，將自己的工作除了要朝廣度去發展，也要朝深度去發展，也就是在人力資源管理學理上所談到的，「工作豐富化」與「工作擴大化」這兩項，而所有我們在工作的價值，也就是這樣靠著這樣一點一滴所累積出來的。

  當然所謂的價值不只侷限於專業的能力與工作經驗，也包含了對組織內外人脈、資源的掌控能力與程度，在組織裡有很多人，因為掌握了很多企業內外部的人脈與資源，而成為企業不可或缺的關鍵人物，像是超級的業務代表、優秀的公關人員，專業客服人員或者是可以幫企業取得更優惠價格的採購人員等等，都是在企業展現出自己優於別人價值，甚至是不可取代的價值，所以我們也會看到公司會想盡辦法，願意花更多的成本來留住這些人員，因為一旦這些人離開了企業，就會對公司造成極大的傷害與影響。

  馬上就過年了，相信很多朋友也想躍躍一試，想轉換個工作，或者是去找尋薪資福利更好的企業，也許在做這打算之前，自己可以先靜心來思考，在過去這些年來自己所累積的價值，能不能讓其他企業更青睞？願意比現在的企業花更多的錢來僱用你？還有到新的公司報到之後，你能有多少的價值可以貢獻？以及你的價值在自己的工作領域中，是屬於稀有性的價值？還是普及性的價值呢？甚至自己可以提供的價值，隨著年齡的增長是增加還是減少？我想這些問題都是可以讓我們好好來沉思，也可以作為評量自己價值的各種指標，如果自評的答案都是肯定的，那就要恭喜您是一位具備高價值的人，反之如果自評的答案都是否定的，那你可能就要加把勁去培養與增強自己的價值了！

人生要學會適時的「戒急用忍」 

 古人說「人生不如意十之八九」，這也是告訴我們為人處世，有時候必須要能夠忍耐，並且學習運用智慧來化險為夷，而這樣的行為我們可以用「戒急用忍」這句話來表達，畢竟有時候人生很多的考驗，是必需要等待時機成熟，不能用「急迫」來改變與達到目標的。 

  依據歷史的記載清朝雍正皇帝從小就非常的暴戾，所以他的父親也就是「康熙大帝」，曾經要他做任何事情都必須「戒急用忍」，而雍正皇帝自己，確實也為了能夠做大事、繼承皇位，而讓自己忍性了40多年，最終贏得康熙的認同，成為了康熙大帝的接班人，也開創了雍正王朝的盛極時代，而「戒急用忍」這幾個字，也成為雍正皇帝正成功方式的代名詞，其實我們在職場工作，常常會面對一些無法理解的環境，只能果敢的去面對之外，也要不斷的運用智慧，讓自己做到「戒急用忍」，等到風平浪靜、海闊天空的時候到來的時候，可以發揮自己的長才。

  在我進入職場沒多久的時候，曾經碰到了一位很難相處的主管，他不僅會刁難部屬，對我們要求也趨近於嚴苛，有好幾次我都氣到想跟他大吵一架，有一天有位資深同事跟我聊天，告訴了我人在職場碰到像這要的人與事是很平常的，如果只是生氣動肝火，對事情的解決是沒意義的，而是要想辦法讓自己能夠快速的冷靜下來，最後他送給了我一句話要懂得「戒急用忍」，老實說我後來一直工作到了最近幾年，才慢慢的體會什麼叫做「戒急用忍」，也才會慢慢的學會，當碰到不可理喻的事情時，可以讓自己遠離「憤怒與生氣」的漩渦，而因為這樣所付出的代價，確實也是很大的。

  確實人有時候不能夠太「意氣用事」，因為這樣可能會讓自己誤了大事，而讓成功與自己失之交臂，最有名的例子就是在二次大戰時美國名將巴頓將軍與布萊德雷將軍的故事，這兩位將軍均畢業於西點軍校，巴頓將軍是1909年班畢業的而布萊德雷將軍則是1915班畢業，也就是巴頓將軍整整大布萊德雷將軍6個期別(年班)，甚至巴頓將軍一開始是布萊德雷將軍的上司，而巴頓治軍亦是出了名的兇悍、嚴謹，又是常勝將軍，但是終其一生他僅做到四星上將，而布萊德雷將軍不僅晉升到五星上將，還曾經一度擔任過巴頓將軍的上司，主要的差異就是因為巴頓將軍做事非常的衝動，最有名的就是他在媒體面前，在軍醫院裡用鞭子抽打，因為害怕而躲在醫院療傷的士兵，這讓他在後來軍中生涯受到了很大的影響。

  而布萊德雷將軍就完全展現出不同的風格，他是一個儒將，懂得該進則進，該退則退的道理，充分的把所謂的「戒急用忍」的精神發揮的淋漓盡致，所以才能夠不斷的被委與重任，尤其能夠與他的西點同學，也是二戰時歐洲盟軍統帥「艾森豪」將軍，相輔相成一起完成很多重大的軍事任務，所以後來也被晉升為五星上將，這兩個例子也告訴了我們，當我們在職場或人生面對不順暢的時候，要能夠學會冷靜思考，緩和與平穩自己內心的「情緒」與「激動」，轉而來培養自己的實力，等待有利的機會來蓄意待發。

  古人說的好-「小不忍而亂大謀」，其實人生不如意十之八九，所以要學會如何以「戒急用忍」來面對一切不如意的環境與挑戰，且運用智慧來化險為夷，也算是人生必修的一門「哲學」課業吧！

矩陣組織的管理
現代的企業為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，衍生了異於傳統，只以功能別方式運作的「矩陣組織」，雖然這樣的組織可以有效的解決，員工雙向運作的問題，但是員工也因為要面對兩位以上的主管，而增加了更多管理上的紛擾與問題，所以如何讓企業的矩陣組織，可以有效的運作，並達到管理上的預期與成效，就成了人資部門在組織設計時的挑戰，當然對於主管而言也是種嚴峻的挑戰。

這些年有越來越多的企業，為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，而建構了有別於傳統，只以功能別方式運作，而是採取雙向管理與控制的「矩陣組織」，這種組織的運作，相信對於很多已經或曾經，於大企業服務的朋友而言，應該是不陌生的，換一種比較簡單易懂的話來說，所謂「矩陣組織」的運作，就是員工要同時接受兩位以上的主管的命令，去執行各種不同的任務，而對於主管而言，除了要同時與其他人共同運用自己的部屬之外，自己原有管理的幅度與深度，也將比以往變的更廣且更深，如果從管理的學理來看，如果「矩陣組織」的管控機制設計的不好，或是主管的管理經驗與能力不太成熟，或者不足，都會直接影響到整個「矩陣組織」的運作。

以我自己參與「矩陣組織」，這麼多年管理的經驗發現，在執行「矩陣組織」的管理所碰到的問題大致有幾項：1.管理權責不夠明確；2.員工績效評估的權不明確；3.員工必須同時面對兩位以上主管的指令，讓員工在判斷優先順序時，產生更多的壓力與挑戰；4.行政主管與專案(項目)主管之間，可能對於員工有不同的觀點，會增加更多的管理成本與人力資本；5若是跨區域或跨越國家的矩陣組織.，所造成的管理混亂，因而產生的成本代價將會更高；而上述的這些問題，還只是矩陣組織，所可能發生的部分問題而已，而如果我們深入去探討，就可以了解到這些問題，大都與「人」有極大的相關連性，當然也需要有一套很棒的管理制度與資訊系統與平台，來與之相輔佐。

以我自己多年來服務過於「矩陣組織」的經驗，如果公司想要讓企業的整體管理，從「功能別組織」的運作方式，轉變成為「矩陣組織」的運作方式，首先要去做的事情，就是要把未來矩陣組織的運作模式，以及整個人力資源管理的權責，都要先給制定清楚，當然包含了未來人員的選、訓、用、留的運作模式，然後再針對現有的流程實施改造，再來就是要去改變原有的文化與習慣，畢竟當企業實施「矩陣組織」的運作之後，很多觀念都必須要捨棄，像員工的績效管理就會有超過兩位以上主管來「評估」，而不只是集中由某一位主管來評估，這對很多早已經習慣，一切由自己做來主的主管來說，是一項很大的改變。

除了流程與文化再造之外，要把「矩陣組織」管理給做好，一個好的「系統平台」是絕對要的，很多企業因為「吝嗇」於花錢去架構系統平台，導致了要花更多人力與時間去進行「矩陣組織」的運作，這也包含了因為要克服「溝通」的障礙，所浪費的成本，尤其現在很多企業幾乎都跨足兩岸，沒有一個好的「系統平台」更難讓複雜的「矩陣組織」，運作的更順暢，最後很多的主管與員工不僅不能產生更高的績效表現，反而降低了整體的生產力，追根究底可能都是因為沒有完善的「系統平台」所造成的。

已經也越來越多的企業，因為組織的需求而採取「矩陣組織」，但是如果企業不能用「再造」的觀點來進行改變，原有的流程、文化與人力資源管理，有可能最後「矩陣組織」反而會流於形式運作，甚至會去削弱了組織的整體運作，我想這是主事者不能不去謹慎評估，當然對於組織所有的成員，包含人力資源部門而言，要把「矩陣組織」的管理給做好，也是一項極大的挑戰，而這也是組織成長所必須學習的一門功課。