資深人力資源工作者

申請失業給付，你可以要更多！
文／祝康偉
審稿／朱瑞陽
（普華商務法律事務所律師，現任台北縣勞資協調發展協會常務理事）

小華今年年初時，因公司遭購併，整個部門被裁撤，頓時失業的他，除了申請失業給付外，還能申請哪些補助？若失業後找到工作，卻因適應不良自請離職，能再請領失業給付嗎？

今年購併的新聞還真不少。在報紙上簡單的「購併」兩字，背後代表的可能，就是一堆人得捲鋪蓋走路。想到存款早成負數，還欠銀行一大筆卡債及房貸，工作突然沒了，收入盡墨，該怎麼辦？在還沒找到工作前，像小華一樣申請失業給付，或許是個應急的方法。

失業給付，最長可領6個月
根據「就業保險法」失業給付的相關規定，只要你是非自願離職，於辦理退保當日起3年內，勞保投保年資滿1年以上，具備工作能力及繼續工作的意願，且向公立職業介紹所辦理求職登記，登記後14日內沒有找到工作，就可依法申請失業給付。失業給付的發放方式是以月計算，發放的金額是依照失業前6個月的平均月投保薪資的60％計算，發給期限最長為6個月。
也就是說，若你被解雇的前半年，公司幫你投保的薪資平均是3萬5千元，按照失業給付的算法，你每月就可以領到2萬1千元，最長可以領6個月。還有，一般企業的約聘人員，在離職前1年內，契約期間合計滿6個月以上（須符合勞基法的定期契約），屆滿離職時，只要超過1個月未能就業，視為非自願離職，一樣可以領取失業給付。
失業期間，除了可領失業給付，稍解阮囊羞澀之苦，健保還可申請全額補助，不必為了省錢而犧牲健康。依據失業勞工全民健康保險保險費補助辦法第2條與第3條規定，只要符合失業給付規定，在請領失業給付或職業訓練生活津貼期間，可以全額補助全民健康保險自付部份之保險費。特別提醒的是，要享有這項補助，必須在申請失業給付同時，自行找到符合投保資格的單位：已婚者可用眷屬身分，投保在配偶名下，或是選擇依附在年滿20歲的子女名下投保；單身的人則可以到戶籍所在地的鄉鎮市公所加保。
關於健保費自付部份全額補助的期限，是跟著失業給付走，若你已找到工作，或已領滿6個月，則應自行繳納。此時，你得要注意健保的繳費事宜，否則許多申請者常會因忘記繳納，而被列入欠費名單，就醫時才發現自己的健保卡已被鎖卡，不僅徒增困擾，還會被追繳滯納金。

選擇職業訓練，享有生活津貼
領取失業給付，辦理求職登記後，如果選擇職業訓練，公立職業介紹所就會安排你參加全日制職業訓練，在受訓期間，你也可以比照單純接受失業給付的標準，每月領取投保薪資60％的「職業訓練生活津貼」，期限一樣是6個月。
若你具備以下身分，包括非自願性離職、負擔家計婦女、中高齡者、身心障礙者、原住民、生活扶助戶中有工作能力者等，可依「就業促進津貼實施辦法」向公立職業介紹所申請就業促進津貼。主要補助項目，例如公立職業介紹所推介工作地點距離住家超過30公里以上或經濟能力薄弱，得申請求職交通補助，每人每次發給500元，情形特殊者以1,250元為上限，每年最多4次為限。還有，經公立職業介紹所指派臨時性工作者，得領取臨時工作津貼，每小時95元，每月最高發給176小時，最長以6個月為限。若申請人為身心障礙者，最長還可以發給12個月。

提早就業，再領獎助津貼
在就業保險制度中，沒有工作有錢可領，提早找到工作，還有獎助津貼。
在「提早就業獎助津貼」中，為了鼓勵申請人盡早找到工作，規定只要在失業給付請領屆滿6個月前找到工作，並且重新參加就業保險滿3個月，就可領取提前工作的「獎助津貼」。計算方式是以6個月失業給付為總額，扣除已領取的金額，以剩下金額之二分之一，一次發給提早就業獎助津貼。只要工作愈早找到，可一次領取之金額就愈多。
以小華的例子，領了兩個月失業給付，在第3個月找到工作，他的提早就業獎助津貼算法，就是剩下的4個月除以一半，也就是可一次領取兩個月的「獎助津貼」。若小華在新工作適應不良，無法做到3個月，只要在後續的工作，累積投保年資達3個月，一樣可以領「提早就業獎助津貼」。不過，小華如果在新工作14天內離職，仍可回到原失業給付的條件，持續請領未到期的額度。
因為依據勞委會94年6月3日函釋表示：「只要勞工非自願離職後再就業，於工作14日內自行離職時，還能以原公司非自願離職之事由，申請失業給付。」另外，如果已經領過6個月的失業給付，又發生非自願離職，還是可以再請領失業給付，但最多只有3個月。

趁年輕失敗更能蓄積成功能量
人生就像珠寶盒，失敗則是增添價值的珍珠，年少時，不要怕失敗，從中找出罩門，自我磨練，是台灣「迷」世代該放膽嘗試的另類投資。
文/成章瑜

每一個人背後都有好幾根繩索，主宰成功，也主宰失敗。但是大多數的人都只投資成功線，很少人願意花力氣找失敗的線索。但是只有成功經驗的人，會越來越害怕成功，因為他完全不熟悉失敗這回事。
五十七歲的杜台興，是國內首屈一指的射擊選手，拿下無數獎牌，但他屢次挑戰國際金牌總鎩羽而歸。百思不得其解，他轉向研究心理學後頓悟：「原來我害怕成功，總在成功那一線間，被我自己砸掉了！」 因為在射擊場上，你必須心無旁騖，才能瞄準靶心。只要害怕成敗的念頭一浮上心頭，即便是短暫的一秒，都可能功敗垂成。

彼得潘症候群：年輕人怕失敗，常怪罪他人、推諉塞責
近來，台灣興起一股「彼得潘症候群」（編按：指即使年紀不小，但行為與個性都還表現得像孩子一樣）。教育心理學專家鄭石岩觀察，台灣年輕人不但越來越害怕失敗，更盡量避免失敗，甚至延後畢業以延緩面對社會。他說，這是「迷（Me）世代」的特徵。 長期觀察台灣社會變遷的台大心理系教授楊國樞也憂心，目前台灣社會有「幼稚化」的傾向，在面對失敗時，常會怪罪他人，或自我逃避或自我苛責，拒絕成長。而中國人的「面子」問題，也讓台灣人在養成教育中，有低自尊傾向，不能容忍失敗，不敢勇於任事，或推諉塞責。
然而，哈佛管理學院教授Stefan H. Thomke說，失敗其實不是壞事，「雖然這麼說的時候，總是有許多人瞪著我心想這人是不是瘋了，但失敗真的是個很重要的歷練過程。」
在鴻海集團富士康昆山科技工業園內，就掛著郭台銘自己寫下的對聯：「失敗常含經驗智慧，堪稱難得諍友；成功只有無知膽怯，實乃差勁導師。」微軟執行副總裁邁克爾也說，「我們尋找那些能夠從錯誤中學會某些東西、主動適應的人才。」在錄用過程當中，「我們總會問應聘者：你遇到的最大失敗是什麼？你從中學到什麼？」不只要正面看待失敗，失敗，也要趁年輕。「因為早發生、成本不會太高且有正面貢獻的失敗，應該不只是被容忍，甚至應該被鼓勵，」Stefan H. Thomke說，「如何熟練失敗的快、失敗的便宜、並且朝成功再邁進，十分重要。」
為什麼要越年輕失敗越好？
越早受挫越好：成本低、復原力高，具改變的迫切性
因為失敗是一種很好的抽繩索練習，啟動人們對自我人格形成及思考模式的探索，發掘盲點及罩門；且越年輕失敗，復原力（resilience）越高，越能儲存能量，尤其是二十歲以前。美國心理學家卡提爾（R.B.Cattell）就提出「流質智力」（fluid intelligences）和「晶質智力」（crystallized intelligences）的理論。根據該理論，人的智力分成「流質智力」與「晶質智力」。流質智力，隨神經系統的成熟而提高，如分類、邏輯、推理、記憶等，但二十歲該智力便開始衰減。
而「晶質智力」，則是經由社會文化經驗所獲得，如詞彙、語言等，隨年紀增長而增加。換言之，人若能越早失敗、受挫，可充分利用高峰時的「流質智力」，更快適應環境、重新爬起來。郭泓志的球涯，就是最好的說明，即使面臨七年的接連挫敗，但年輕，是最大的本錢，讓他更有機會全面改造自己。
有趣的是，在遺傳學上也有相關立論，英國數學家費雪（Ronald Fisher）及美國生物學家萊特（Sewall Wright）就提出論述：所有生物的進化，如果敢先向下降到谷底，就有可能再創另一個高峰。
「這就是中國人講的生於憂患，死於安樂。但生物多不願向下增加適應性，就像很多人不願意嘗試失敗一樣，因為他必須面臨生存絕境的考驗，」研究族群遺傳學的台大病理研究所助理教授王弘毅說。為什麼一定要降到谷底？因為要到生死關頭，才有改變的迫切性，很多生物的進化，都是從浩劫後而來。
聰明的年輕失敗學，是一種抽繩索練習。

一千個小細節

當快速企業雜誌（Fast Company）的記者詢問文華東方酒店集團（Mandarin Oriental Hotel Group）在美國的ＣＥＯ赫特爾（Wolfgang Hultner），公司成功的秘訣是什麼時，赫特爾回答，老實說並沒有什麼秘訣，「這個產業其實非常簡單，沒有服務就沒有利潤。」

「服務」兩個字，解答了文華集團在全球擁有二十一家五星級飯店（另有十家在籌設中），以及去年的營收成長了二二％等好成績的背後原因。再進一步探究，文華式的服務究竟有什麼獨到之處？赫特爾的答案是：「包含了一千個小細節。」

因為重視所有的小細節，所以房客在上網訂房時，文華會先要求他們填寫一份表格，包括預計抵達飯店的時間、個人特殊要求等，之後飯店會按照這份表格的內容，為房客量身訂做需要的服務。

因此，不喜歡房間太冷的房客，在一打開門走進房間時，房內的自動調溫器早已經定好了理想的溫度。也因此，房內電話的彩色觸碰式螢幕上，會顯示房客住址所在地的氣象資訊，以供房客隨時掌握家鄉的情況。

文華的服務精神，背後有著十一項指導原則。舉例而言，其中有一項原則是：在飯店的公共區域裡，服務人員要積極主動提供房客需要的協助。依循這項指導原則，如果房客在大廳上詢問服務人員，飯店的游泳池在哪裡，服務人員不只是告訴房客游泳池要怎麼走，而是一路帶著他們走到游泳池的門口。

另外，當飯店出現疏失時，公司秉持的原則是「過度補償」。因此，如果房間的迎賓小點心中少放了一包綠茶，飯店知道之後，除了會立刻補上綠茶之外，還會加贈房客水果以及餅乾。也就是，在失去顧客的心之後，趕快想盡辦法做得比顧客預期的還要多，將顧客的心再贏回來。

這個原則能夠做到的程度，有時候超乎一般人的想像。有一次，文華位在舊金山的飯店，不小心弄掉了房客的行李，後來找到了，飯店專門派了一位服務人員，搭機親自將行李送回住在洛杉磯的房客手上。原本罵聲連連的房客，轉而對飯店的服務印象深刻。

文華非常鼓勵員工提供超水準的服務，所以每個月以及每年都會對各家飯店進行服務品質評估。年終結算出表現傑出的飯店時，公司會頒發獎金，服務越好的員工拿到的年薪就越高。

快速企業雜誌評論，雖然文華房間中擦得發亮的玻璃杯並不是什麼了不起的大事，但是等一切的一切加總起來時，就成了一個獨特的經驗，而經驗是所有房客能從飯店帶走的唯一東西。
當一家飯店的一千個小細節都做到房客的心坎裡時，他們能不記得這個經驗嗎？

電子郵件主旨欄：你被開除了！
今年八月二十九日早上八點四十五分，美國RadioShack連鎖電子產品專賣店的四百名員工，收到了一封通知他們已經被裁員的電子郵件。

郵件的內容寫著：「公司目前正在進行裁員通知，不幸的是，你的職務就在裁員之列。」郵件表明裁員行動立即生效，當天早上九點十五分時，主管會和員工會面，以討論資遣費的問題。

這個透過電子郵件開除員工的做法，引起美國各界譁然。

北德州大學管理教授蘇札（Derrick DSouza），在接受美聯社訪問時指出，這種對待員工的方式缺乏人性，他說：「如果我是那些被裁員的人，我會覺得，難道他們連花幾分鐘親自告訴我的時間都沒有嗎？」

廣受批評之後，RadioShack出面解釋，公司早在八月十日就發出裁員消息的新聞稿，員工已經知道，為了減少支出，公司必須進行一連串的裁員計畫，而且新聞稿也提及，公司將會透過電子郵件告知員工。

RadioShack表示，之後在多次會議中，主管也都告訴員工，將會採用電子郵件的方式通知裁員，並且邀請員工在公司內部的網站上提出問題。事實上，公司的做法是在企業開除員工的歷史上，往前跨進了一步。

這些解釋引發進一步的批評。勞動力管理雜誌（Workforce Management）指出，電子郵件固然方便，但是裁員通知卻不是公司求方便的正確時機。裁員是非常敏感和棘手的問題，唯有主管親自面對面向員工解釋，才有可能給予員工應有的尊重，而且員工也才有機會向主管提出他們的問題。

華盛頓郵報的專欄也指出，這樣的做法損害公司形象，好的人才不會想要再上門。

職能管理的運用
吳昭德
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，而在競爭激烈的環境中，如何能有效的達到產品品質穩定、交期順利、工作安全與環境維護的流程，端賴第一線的基層主管的督導與要求。在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」（吳秉恩，民88）；因此，企業的成功有賴於優秀的員工，而基層主管人員在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。所以，如何能夠有效的拔擢、晉升優秀的基層主管，是每個企業謀穩定，以及求發展的關鍵。
近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。
職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介(Bratton，1998)，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效（Spencer & Spencer, 1993 ）；學者Spencer & Spencer（1993 ）也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：
一、組織發展
發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置
以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。
三、訓練發展
訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。
四、績效管理
職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。
五、員工的自我發展
現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。
六、儲備人選
公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。
從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常的大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。