資深人力資源工作者

「團塊世代」退休新市場

「團塊世代」一詞是日本經濟評論家、作家界屋太一所命名的，主要指生於一九四七年到一九五一年之間，第二次大戰後嬰兒潮的人口。看人口分布曲線圖，就會發現這段時間出生的人數，在圖上形成特別大的「一團」、突出的「一塊」，所以命名為團塊。這個名為 「團塊」的世代，人生旅途的各個階段都跟日本經濟發展重疊，他們在戰後廢墟中出生，畢業後投入職場時正碰上日本經濟起飛的高度成長期，拼命工作的「企業戰士」形象、過勞死，以及日本進入先進國的經濟奇蹟，都是他們用生命創造出來的。

然而，即將到來的二○○七年，成了日本各業界最受矚目的問題年份，因為這是團塊世代屆臨退休年齡的開端。未來五到十年內，產業界退休人潮進入顛峰，各界都將發生專業知識、技術無法順利傳承的問題。尤其四十年來一直在幕後默默支持公司發展的技術人員、工匠們，長期培養出來的神奇技術、近乎本能的細微調節本領，不是電腦、機械化，或者年輕人所能輕易取代的。大量退休帶來的人才失血，對企業而言，可能是無法彌補的損傷。
另一方面，這些仍有「回收使用」價值的二手人才，也為周圍各國的中小企業帶來生機。團塊世代雖然從大企業退休，仍是身強力壯的壯年。覬覦已久的中國、東南亞各國家，一直以來購買日本高性能的工作母機、印刷機等投入生產線，都被迫付出極高的代價，請日本技師來為他們維修調整。現在他們可以用較低的費用，聘僱這些退休技師，駐留當地專門為工廠服務；日本技師也願意在生活費較便宜的地方度過生命中的第二春，勞僱雙方都一舉兩得、皆大歡喜。
從市場方面來看，團塊世代也帶來了很好的新商機，市面上明顯出現了「搶攻團塊市場」的商戰。因為他們不但是日本高度經濟成長時期下的主要生產者，經濟上更是受惠者，退休後不但有大筆的銀子在手，而且他們懂得享受、捨得花費。於是，只要策略成功，「銀髮族」的「銀」就能變成「銀子」的「銀」。
根據日本第一生命經濟研究所的估計，從二○○七到二○○九年，團塊世代領取的退休金總額，每年將高達十五兆日圓（約相當於四點五兆台幣）。這些熱錢除了一部分償還貸款外，大多數都將進入金融資產以及消費市場，因此五花八門的市場也應運而生，從移居鄉間甚至國外養老的不動產仲介、旅遊業、最高檔的豪華客輪、昂貴的旅行拖車、一流的藝術文化表演、頂級飯店，到醫療機關防止老化的研究、健康商品、戒護用具、改裝無障礙空間的建築業、專為退休人設計的活動中心、保險金融和證券業爭相提出退休金財務計劃。
商場的戰火一路延燒下來，連出版業也都不可避免。健康保養的書籍雜誌紛紛出版，有字體加大的step-by-step電腦入門用書、歌舞伎、能劇等傳統文藝相關書籍，享受頂級退休生活的各種資訊雜誌，不勝枚舉。現在甚至還有預防痴呆用的寫字本、公文式數學的反覆計算本（跟小學生用的練習簿差不多，就是字體大多了），也有大人專用的著色畫冊，讓讀者上色的不是迪士尼動畫的著名角色，而是耳熟能詳的名畫！
團塊世代這個市場現在是日本最大，也最有元氣的市場之一，正等著有心人去開發。

什麼時候需要組織變革？

　　當企業獲利成長趨緩時，就需要作組織變革。在市場行銷學中，產品通常有四個週
期：發展、成長、成熟、衰退。當企業獲利成長趨緩時，表示企業的產品已進入成熟
期，這表示原本滿足顧客某一項需求的產品，由於顧客已使用一段時間，習以為常。原
本滿意度已逐漸轉化成「應該」或「基本配備」，這時企業就應未雨綢繆，創造、刺激
或轉化顧客的需求（創造新產品），否則產品就會進入衰退期，而企業獲利很可能出現
赤字。

而在創造新產品時，從設計、購料、試做、量產、銷售、配送到顧客服務這整個流程必
須重新做系統思考，因此也是作組織變革的最佳時機。由此可知，其實組織變革是持續
性的，每隔一段時間就要做變革，這樣才可以持續滿足顧客的需求，而達到永續經營的
目的。但是實際上大部分的企業都要等到產品進入衰退期，顧客已覺得此產品已不能滿
足需求，市場佔有率明顯下滑，或甚至獲利連續出現赤字，才驚覺事態嚴重，才想作組
織變革。有些警訊可提供給管理階層參考，當這些警訊出現時，企業可考慮作組織變
革。這些警訊包括：

1. 市場反應能力不足或變慢，這是最嚴重的一項警訊，倘若企業不即時改進，企業將
沒有辦法抓住顧客，進而使銷售業績下降致市場佔有率下滑，最後失去市場。

2. 沒有目標或目標不明確，這表示企業不知道自己能為顧客創造什麼價值。既然你不
知道你能為顧客創造什麼價值，顧客為什麼要買你的產品或服務？

3. 缺乏創造力。創造力是企業生存的動力，它使企業在一群競爭者中突顯出跟別人不
一樣。若你跟你的競爭者都一樣，顧客為什麼要買你的產品或服務？到最後恐怕只淪為
價格戰而已。

4. 高流動率，若一個企業的員工流動率很高，不管什麼原因，表示員工對這個企業不
滿意，若員工對自己的企業不滿意，他如何讓企業的顧客滿意。

5. 泛政治化，若一個企業的員工，他們的心力都放在如何爭權奪利，如何升官發財，
那顧客滿意度一定不是他們的重心。

6. 思考僵化，一個企業若沉浸於過去的成功，一味的以過去的思考模式來運作企業的
活動，想要將過去的成功經驗應用在現在的商業環境，那這個企業是 「過去」的企
業，它不是「現在」的企業，更不會是「未來」的企業。

弔念我的大學(官校)同學-桑全學
上個星期天，剛再吃晚餐就看電視插播最新新聞，說是有一台遊覽車戴了40多人，在台南楠西梅領一帶，因為下坡煞車不急，摔到了山谷下造成20多人喪命與20多人受傷的慘劇.
心中當時非常難過，覺得內心十分沉痛，不過後來因為接下來的星期一忙碌的工作，所以也沒什麼特別再去詳細觀看這個報導的相關後續詳細新聞；昨天下午開完會回到座位上，看到本期同學會會長發了一篇重要通告，當時以為可能是同學又要辦聚餐之類的活動，當打開mail之後才看到，原來我們期上有一位同學桑全學夫婦兩人均搭上這部遊覽車當場罹難。
全學在陸官校是學五連，雖然是同期同學，但是因為不同連，再加上中正預校時也不認識他，所以在學生時代我跟他比較不熟，我記得他是砲兵科，後來曾經一起到過砲校分科，印象中他個子矯小，處世內斂是一位非常棒的軍人。從報上得知他為了帶他得自閉症的么兒，才於今年二月官拜中校退役專職教育小孩，如今看到他身後留下了三位小孩，不得不令我們這些同學不勝唏噓。
說真的，從畢業後這將近20年來，不管是中正預校同學或是陸官同學，因公或因故往生的同學已有不少人，我預校最好的空官同學中的兩位，都在前幾年因為駕駛的戰鬥機故障，都因公殉職，還有因為演習或是放假時發生意外的陸官同學，有些非常熟捻，有些只有幾面之緣，但是大部分的長相都會浮出於我的記憶之中，常常會讓我去想到以前在官校時讀的一首詩-「人生到處知何似，恰似飛鴻踏雪泥」；人生無常要及時把握阿。

訓練評鑑
之所以會覺得評鑑是一件很難的事，其實應該說我覺得評鑑的方法是很「茅盾」的，評鑑首先應該是要思考的評鑑的「目的」，如果以反應層面來說，到底學員的反應(滿不滿意‧喜不喜歡)，是不是就能代表訓練有效，實在很難說，畢竟訓練不是渡假(除非將其列於福利);在學習層面的評鑑更有趣，因為以成人教育的理念來說，是最不贊成用考試的方式，諾爾斯在「現代成人教育實務」的論著中，就提到成人教育和普通教育的確有不同的地方，所以才會有不同的教學方式，如此的推演，不同的教學方式，最後用同樣的評鑑方法，到底正不正確。第三個層面「行為」的改變，會不會最後變的很主觀呢！最後是結果，假設組織要的結果是獲利提昇，很諷刺的是，我去年在一篇探討台灣企業教育訓練績效的論文裡，看到了「訓練不一定和利潤成正相關」，打擊實在很大，應該可以讓讀者理解為什麼我說鑑評真難，總是在做一件事情前，先要想到：我們到底要的是什麼吧！

訓練評鑑為什麼這麼讓許多HRD專家望而止步？最主要原因有二：1.就在於訓練成效是很難量化的！ 2.訓練的標準很難確立！依目前許多企業Share出來的報告大多是屬於「反應」及「學習」構面的評鑑；雖然也有不少理論或報告針對「行為」及「成效」評鑑，但是也都會陷入另一種思考『這樣的成果都是訓練所影響及結果的嗎？』，『這樣的成果與企業目標吻合嗎？』！近年來對於組織行為的改變有不少組織深度干涉技術出現(組織發展)，但是只要有實際較資深管理經驗的領導者卻更深信-「兵隨將轉」這句古代中國兵學家孫子的名言，它的意思是說不同的領導者將會使相同的組織產生不同的團隊力量。
好像看起來評鑑真的與訓練無法正相關，不過個人倒覺得有些人資前輩說的
不錯-「評鑑難,但不表示不能.多半是不願做罷了，真的要做還怕沒科學方法嗎?」
在行為評鑑部分個人想從「制約理論」這個角度來談，人從出生開始就會受到後天環境的影響，而決定了每個人的價值觀及態度和行為，組織與企業的員工亦相同，這時候的行為是受到制約(Conditioning)，所以會以反射行為去處理任何事務，在本世紀初俄國心理學家巴夫洛夫(Ivan P.Paviov)，利用狗的實驗發現了制約刺激及反應，但是相對的卻也讓人類了解制約是可以被改變的，只要你能不斷增強新行為，使它取代了舊有的制約反應成為新的制約反應，這樣的行為成效就是HR所要的行為評鑑結果了！舉例來說個人曾經奉命去改變公司同仁於午休完畢準時上班的行為，評估了許多的方法(包括訓練、宣導)，但是成果一直無法顯現，有一天部門同仁突發奇想，準備了音樂到各部門宣導A音樂是代表午休開始，B音樂是代表午休停止，並自該日起按時撥放，初期同仁的反應是非常的反感及覺得幼稚，但是持續了一個月以後，很明顯的同仁的行為開始改變，二個月以後同仁的午休已經完全正常，事後副總經理要我提出評鑑時，我就以很客觀的「改變制約」報告，讓部門同仁獲得應有的績效獎勵！有時候評鑑並不一定要想把它完全量化或去衡量，只要達到訓練計劃的初期目標，這樣的結果就是HR的績效了！
相同的如果把成效評估的成效視同與組織目標正相關，假使組織企業今年目標是「品質不良率降低20%」，經過HR規劃與推展的訓練於年終時評估，如果統計結果是在品質不良率降低了20% 以下，這就是成效！其實「訓練一定要和組織或企業利潤成正相關」，身為一個HRD不能夠去向老闆報告今年的訓練要5年後才會有效，如果有那是員工教育及前程規劃，在這個行銷的年代HR也必須不斷向經營者展現-“去年的訓練經費供花了1000萬元”，而所預定的目標不僅達成且超前，或許有時候在實務上較不能去明白分出評鑑的四個層次，
老闆要的就只有一個：「成效」而已！

薪資兩極化，你在哪一端？
2000年之前，各階層工作人的薪資齊頭調升。2000年之後，只有主管、經理人、專業人員調薪，技術員、助理專業人員、事務工作人員薪水大幅下降，台灣薪資兩極化時代來臨，年輕工作人如何應對？
去年一位從文化大學觀光系畢業的大學生，目前在晶華酒店服務，月薪1萬8。她的姊姊在10年前畢業時，大學生平均起薪是25,000元左右，在得知她所領的薪水時，幾乎訝異的說不出話來。
相較下，世新大學資訊傳播系畢業的李曉文（化名）似乎比較幸運，網路公司給她的月薪是25,000元，但是當家人、同學問起，她的標準答案都是32,000元。為了不讓在明星高中教書的母親失望，她說：「我不想穿幫，所以存摺都放在公司！」
究竟是什麼樣的原因，讓企業這幾年對基層白領的薪水產生如此巨大的倒退與消極？
2月底，勞委會公佈「初次踏入工作職場之員工薪資」的統計報告，結果發現去年就業的社會新鮮人，不管學歷高低，起薪和過去相較下，都呈現負成長的狀況。大學畢業平均起薪約26,096元，不僅低於民國88年的27,462元，甚至是倒退到民國85年左右的水準。
雖然前年台灣的受薪階級在景氣風暴的陰影中，個人每月平均所得首次出現負1％的成長，但在去年第四季景氣復甦的反彈力道增強後，上班族的平均薪資又再度在眾人的殷盼中，返回成長軌道，個人平均月薪反彈至42,046元。
當總體薪資已回歸成長狀態，為何初入職場者的薪資卻意外脫了勾，反而出現負成長的落後步伐？
但弔詭的薪資分配走勢，不僅於此，另一群超過百萬、為數更龐大的白領上班族也同樣受到波及。
薪資水準並非集體衰退
從2000年景氣風暴的重拳落下開始，不管是媒體報導或企業耳語間不斷流出的「減薪」議題，始終是廣大受薪階級心中揮之不去的陰影，幾乎不分任何職位，每個人都擔心自己的薪水越變越薄。
但事實上，過去三年裡，台灣白領上班族的薪水並非呈現眾人印象中的「集體衰退」；出人意料的是，負成長的黑洞效應幾乎都集中在平日從事基層工作、大約270多萬白領上班族身上，年所得平均衰退幅度介於負1.65％～負3.22％之間。
對照下，肩負較多營運責任的「主管與經理人」，以及擁有專業能力的「專業人員」，在景氣風暴中不僅年所得毫無動搖，甚至還逆勢成長大約1.5％以上。兩條分道揚鑣的反向薪資分配走勢，在2000年以前的台灣從未發生過。2000年之前，主管、經理人、專業人員、事務人員的薪水是齊步加高。
薪資兩極化時代來臨
但不管是「新鮮人起薪退步」vs.「總體薪資揚升」，或是「基層人員薪水衰退」vs.「中高階經理人薪資獨厚」，這兩個對立的薪資分配現象，已然宣告台灣白領上班族的薪資，正式進入「兩極化」的時代。
越沒有經驗或是初階、職務內容缺乏累積性的工作，薪資成長空間越被壓縮；越能為企業創造高附加價值的專業與管理經驗，薪水反而抗跌，且越有機會在逆勢中仍持續成長。
在企業主管眼中，過去調薪時採用同一套標準的「齊漲齊飛」黃金時代，已然遠颺。落實「差異化」的薪資管理制度，才是現今企業激勵人才的新顯學。
三年前選在景氣最谷底時進行企業重整的宏碁，在啟動組織變革的過程中，也在薪資結構上進行大幅調整。以去年為例，由於營收表現亮眼，平均調薪幅度約5％，雖然已高於市場水準甚多，但在落實「差異化」的政策下，並不是每個人都享有同一標準，「高低貢獻者的調薪差異甚至可達10％以上，」宏碁人力資源總監游英基指出，部份基層職務的調薪幅度甚至盡量維持持平。
在宏碁的獎酬定義中，所謂「高貢獻度者」，按分配比例觀察，幾乎80％以上都集中在中高階或需要專業技術的職務上。
打破「火車時刻表」的調薪制度
專為企業提供薪酬與人力管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，也從市場變化嗅到企業在獎酬制度上，亟思變革的意願。
惠悅副總經理張玲娟指出：「以前的薪酬表就像『火車時刻表』，大家在同一時間同步調薪，但現在越來越多企業希望打破，所以我們的顧問案子相對增加許多。」
當他們在為企業導入新的績效管理制度時，最重要的部份便是協助企業如何確認企業內前10％與後10％的人力表現，尤其一定要每年檢視前10％的優秀人才「是否有被獎勵到？」如此才能留住真正秀異的人才。
在講究資歷文化的中華航空公司，過去每年有兩次調薪機會，1月份是職務升級，7月份則是反應物價統一調薪，但從5年前開始，這個規則被「績效導向」給打破。
「過去同期進來的，3、5年後差異不大，但現在就很大，有人可能升到經理，一次調薪1、2萬的也大有人在，」華航人力資源處處長吳治富說。
在積極改變思惟的影響下，企業對於不同職務的起薪或調薪政策，越來越傾向兩面操作，一方面對好人才趨向積極，另一方面對基層人員則偏向保守。尤其是過去起薪條件不錯的企業，在態度上的改變特別明顯。
過去和信電訊給予大學畢業的應徵者起薪一律為33,000元，但在強調貢獻度的思惟下，齊頭式平等不再，新進者如果不符100％預期，有的起薪在面談時就被下修了5％左右。
但對照其他企業對新進人員起薪下修幅度出現高達萬元以上的景象，和信電訊的5％只能算做「小巫見大巫」，不足為奇。
在電視媒體，過去大學剛畢業的採訪記者起薪平均在5萬元以上，但現在能拿到4萬元已算是幸運。
「整體薪資水準感覺比以前差，大概比以前少約1萬到1萬5左右，」中視新聞部經理胡雪珠不諱言指出，這一方面固然與景氣變化有關，另一方面從管理的角度而言，「我們也希望先拉低，進來後真正經過考驗再大幅給予差異化，」她說。
薪水失衡發展
為何在景氣不佳時，白領上班族的薪水不是同步下修，反而開始走向越基層、倒退幅度越大的失衡狀態？
專研薪資管理的中央大學人力資源管理研究所所長林文政分析，關鍵原因還是知識經濟下的產業競爭邏輯。
過去，降低成本的變數主要集中在「生產流程」，流程順暢依靠訓練有素的基層人員就可達到，因此人才貢獻的差異鴻溝較小。
但隨著微利時代來臨，又遭逢不景氣重擊，企業利潤空間不斷被壓縮下，光靠生產流程已不足以應對市場變化，技術創新以及不斷更新產品生命週期，往往才是競爭決勝的關鍵。
對企業而言，「擁有核心技術與能力的知識工作者，才能真正加速企業的人力資本累積，企業也相對比較願意投資這群人，自然催生了薪資兩極化的現象，」林文政分析。
「以前大家都只是嘴巴上講，但真的是碰到不景氣才讓企業認真落實『獎酬差異化』這件事，」宏碁人資總監游英基提出同樣的觀察。
景氣復甦，逆勢能否翻轉？
對基層上班族而言，如果薪資上的「贏者圈」與「弱者圈」是源自不景氣的骨牌效應，如今隨著景氣翻轉，逆勢可有改變機會？
林文政預測：「這個狀況恐怕只會加劇，景氣好壞將不再是影響調薪多寡的絕對因素。」個人的「可雇用性」（employability），例如能力與績效表現的影響，未來將遠大於景氣因素。
此從許多企業採取「不調本薪，但提高變動薪資」作為拉大獎酬級距的策略，便可找到線索。
惠悅企管副總經理張玲娟分析，由於本薪的多寡會影響企業勞健保、退休金的支出成本，因此許多企業都傾向壓抑固定薪的成長幅度，改從提高股票紅利、績效獎金等「變動薪資」著手。去年宏碁便釋出5萬張紅利股票，總金額等於是合併前的10倍左右。
對從事行政、客服等基層事務的白領上族來說，由於貢獻度的成長空間有限，在取得變動薪資的優勢上，相對薄弱很多。因此兩極化的「薪」未來，恐怕仍是基層白領需要面對的艱難課題。
事實上，這股薪資重分配的潮流不是台灣獨有。
以全球經濟龍頭美國為例，「薪資兩極化」的議題，也在公元2000年後開始發酵。
根據美國勞工統計局指出，在1996年到2000年間，所得最低10％與最高10％的上班族，其每週薪資成長幅度僅有0.1％的差距，前者年均成長率為2％，後者為2.1％。
但是2001年到2003年間，兩者的落差幅度卻一下子躍升了7.5倍，所得最低的10％僅成長了0.2％，而最高10％卻仍有1.5％的成長水準。
差異化考驗你的潛力
兩極化的薪資走勢，對基層白領固然考驗重重，但從另一個角度觀察，卻也是個人展現工作潛力的好機會。
全歐洲第一大化妝品公司保麗（Loreal），旗下產品涵蓋植村秀、蘭蔻、碧兒泉等，因為落實「差異化」制度，便激勵出許多拔地而起的明日之星。
例如保麗曾經拔擢一位從政大企管研究所畢業的學生，不到三年，便從基層業務員，搖身一變成沙龍業務部門的產品經理，薪水平均每半年就往上竄升一次，不僅羨煞許多人，也讓公司覺得她是如獲至寶的好人才。
因此，如果你對自我潛力具有高度信心，這個潮流不僅不會淹沒你，你反而可以大展身手成為企業捧在手心的弄潮兒。