你能外派嗎？
「你能外派嗎？」一家知名企業主管問道。
應徵者回答：「嗯...我爸媽剛退休，身體不太好，我的兩個小孩一個才三歲，一個剛上小學，我想，我可能要跟太太商量看看...」。
「那麼謝謝，再聯絡，」面試的管回答。
這是台灣今年民營製造業前三名中醫家知名企業面試時的對話。令人訝異嗎？
事實上，這個超乎傳統面試教戰手冊的題目，這家知名企業不是第一個提出。
從高科技乃至傳統的紡織、營建業，甚至一般人想像不到的會計師事務所，「能不能外派」幾乎已是近幾年台灣各大企業在篩選新人、甚至培訓幹部時一個過濾的重要指標。
大陸的崛起和全球化的磁吸效應、促使企業加速海外佈局，無疑是這個問題出現的時空背景。除了語言、面孔熟悉的對岸外，遠至陌生的東歐、文化隔閡甚深的中東，都有越來越多台灣企業紮根的身影。
根據財政部89年至今年第一季的資料顯示，上市上櫃公司中，赴「大陸」與「海外」投資的家數，一直不斷成長中，尤其是上市公司赴「大陸」與「海外」投資的比例，分別早已超過50％。
平均一家台商在大陸開2.2家公司
若再輔以經濟部投審會的資料觀察，赴大陸投資的490家上市上櫃公司中，其投資事業總數高達1,084家，等於每一家赴大陸投資的企業，在大陸平均開了2.2家公司。
至於大陸以外的歐、美、東亞等地，台灣企業海外佈局的總數更為驚人。
經濟部投審會的最新數字顯示，目前共有7,578家台灣企業散佈在全球各地（此數字不包括未登記廠商），遠至非洲的賴比瑞亞、賴索托都有台商駐足的印記。當然投資最集中的地區則以美國、日本、新加坡、香港、泰國、印尼等地為主。
企業海外佈局如火如荼，1990年前後初見端倪，當時以擁抱國際化最積極的宏碁為代表。
但真正大幅成長的階段則是從1997年，「全球化」議題與金融風暴在各地市場蔓延的效應開始。
台大國際企業系教授吳青松分析，歐盟的加速整合、購併風潮在主要市場法規越趨透明下，加速企業版圖重整、以及大陸加入WTO的開放效應等影響無疑是最大關鍵。
長期依賴國際貿易維生的台灣企業，自然必須在變局中快速位移、積極投入這個新戰局。
鴻海就是一個典型的例子，之前海外生產線主要以太平洋此岸的大陸為主，但從1998年開始，大西洋兩端的英國、愛爾蘭、捷克、美國都囊括在董事長郭台銘競逐的版圖內。
在《CHEERS快樂工作人雜誌》針對天下1000大企業的調查中，也呼應了這個時間趨勢，超過50％的企業海外佈局都集中在1997年以後，且未來兩年內考慮或已經確定要持續海外佈局的企業更接近70％，完全不受景氣干擾。
企業積極競逐海外疆土的雄心，人力就業市場首當其衝。
「5年前根本不會有人在面試時問『能不能外派』這個問題，但現在mobility（流動意願）卻是企業擇才時越來越重視的趨勢，」為台灣各大企業獵過無數人頭的經緯智庫總經理許書揚，一語道破當前企業用人的現實需求。
尤其當工作年資累積一定程度的員工，更必須隨時做好「有可能被外派」的心理準備。
客戶走到哪，腳步就跟到哪
34歲的楊昌博，成大企管系畢業後到代理美國知名服飾GAP、ANN TAYLOR製作的台南企業工作至今，做的大多與幕僚的工作有關，但隨著公司加速大陸與東南亞的佈局，3年前老闆一句：「你在製造業不能老待在辦公室，」而被派到戰亂剛結束的柬埔寨、之後又到有排華風潮的印尼，擔任副總經理。
一般人比較想像不到的會計師行業也深受這股人力需求的變化衝擊。
眾信（Deloitte & Touche）會計師事務所合夥人陳昭鋒，今年38歲，在會計界13年，因為客戶征戰海外的腳步，讓他的工作型態產生巨大的變化。
1994年以前，他的工作地點主要在台北的辦公室，如果因公出國也大多是為了參加研討會或母公司教育訓練，「但1994年後，外派出國的機會越來越密集，」飯店、機場開始成為他辦公的一角。
從一開始大多去大陸，帶著稽核員團隊幫客戶做內控查核，之後到美國洛杉磯的機會開始增加，因為很多科技業客戶的研發或是業務據點陸續設在該區。然後又有機會到歐洲台商聚集的德國、荷蘭等國家；近兩、三年隨著科技業到大陸設廠的頻率大增，上半年他才去了趟廣東省東莞，這個月又要再去一趟，還要去江蘇省吳江看另一個客戶。
「客戶走到哪，我們也要跟到哪，」陳昭鋒密集外派走過的出差地點，等於是台灣企業近十年海外佈局的軌跡。
工作型態轉變，也練就他異於常人的調節時差能力，出差德國5天，扣掉將近3天的飛行時間，一下飛機要迅速進入工作狀況，回到台灣隔天照樣上班，「完全是被工作的現實壓力給逼出來的，」陳昭鋒苦笑地說。
外派年齡越來越低
企業對外派人才的需求，刺激許多人重新檢視職場舞台在他鄉以及隨時調整變動的可能性。除了「量」上，越來越多人願意嚐試長、短期的外派工作外，在「質」上，外派人力市場的生態，也在近年產生不小的變化。
10年前，台灣企業海外的佈局才剛起步，外派出去的人，幾乎都是企業主自己親自上陣，平均年齡45歲左右，但現在企業外派出去的人才，卻大多由平均年齡不到40歲的專業經理人所組成，其中31-35歲所佔的比例接近三成五。
排名全球前三大的特殊記憶卡製造商創見資訊，1990年美國洛杉磯與1992年德國漢堡的據點，都是董事長束崇萬在40與42歲那年自己親自下海開設，「當年覺得老一點的人出去比較有適應力，但現在卻未必，」束崇萬瞇瞇眼笑著說，現在年輕工作者的語言、文化適應力都比過去好很多。後來創見1996年在荷蘭鹿特丹與1997年在日本東京的據點，都是外派員工出去開設，年紀大多比他當年小。
34歲的吳志倫也是一個例證。文化大學法文系畢業的他，目前是全球前三大縫紉機製造商高林企業派駐在荷蘭的歐洲事業部總監，1998年到荷蘭前，他還曾被一家製鞋貿易公司派到非洲的奈及利亞、多哥、幾內亞等地待了一年多，當時他不過是二十六、七歲的毛頭小伙子。
外派熱，不分產業與職位
新崛起的大陸市場也有這樣的變化。曾被飛利浦外派兩年擔任中國區行銷總監，現為104人力銀行人力資源發展協理的阮建安分析，早年大陸因為法令透明化低，政治因素干擾高，企業往往必須費神在各種人際關係的疏通上，因此必須借重年長管理者的經驗。但隨著法令、投資環境的透明度增加後，專業能力的考量突顯，年齡自然下降。
另一方面，過去因為大陸生活環境不佳、法規不明，企業常常得「求員工」到大陸幫忙打江山，「現在則是整個就業市場把你吸引過去，大家搶著外派，」仁寶電腦人力資源副總卓正欽比較主客易位的僱傭關係。
尤其近三年台灣企業蜂擁進入大陸的態勢，更讓台灣外派就業人口呈現集中化的趨勢。在經濟部連續3年針對3千多家製造業所發出的「對外投資實況調查」中，大陸始終名列投資地區的首選，比例一路從69%成長至75%，遙遙領先其他地區。
在職務類別上，企業基於營運的考量，對外派員工的選擇大多以至少3~5年以上的中高階管理者居多，但功能上卻不再侷限於製造/品管、業務類領域的人才，行銷、財務/會計被外派的比例也越來越多。
在創見擔任財務經理的宋志翔，工作5年多下來，到創見前壓根沒想過屬於後勤性質的財務工作，也有外派的機會，來到創見不到8個月就被派到荷蘭3個月，未來還有可能到海外其他據點停留。
經緯智庫總經理許書揚分析，「企業荷包還是得由自己人看緊」的顧慮，讓財務/會計人員成為企業挑選外派人才時，不可或缺的重要角色。但相較於管理階層大多長期派駐在外，財務/會計人才則以定期出國、短期停留的稽核模式居多，目的不外乎節省人事成本。
在產業類別上，過去海外佈局主要以製造或科技業為主力，現在則有越來越多服務業也加入戰局，橫跨的產業面越來越廣。
例如金融、保險、貨運、百貨等，在上海都可以找到台灣的代表性企業進駐，如世華銀行、安泰人壽、太平洋崇光百貨，其中在1000大服務業排名163名的大榮貨運據點除上海外，更遍及北京、四川、漢口、廣州、瀋陽等地。
想往上爬，就要外派
在年齡下降、職類增加、產業面擴大的外派趨勢下，工作人的「mobility」（流動意願）不再是主觀意願的是非題，而是客觀環境需求下所必備的職場生存要件。
「我的員工都有認知，你如果想往上爬，就要外派，」創見董事長束崇萬描述他對外派的想法。
越來越多企業把外派視為「激勵」員工表現的工具，甚或潛力幹部培訓的必要歷程。
積極轉型做自我品牌的宏碁，在5月底的全球主管會議上便決議，除長期派駐員工外，從今年起將每年額外挑選出高潛力的員工到海外由公司施予不定期的短期外派訓練。宏碁的人事規章還明載：「有外派經驗者，當公司內部有主管缺時，優先考慮任用，」人力資源協理游英基認為從培育人才的角度，這也是一個走向全球佈局的公司應有的準備。
在外商企業，由於海外佈局經驗成熟，對外派人才的經營、過濾，在管理上更制度化與專業化，值得台灣企業參考。
萬寶華（manpower）企管顧問公司總經理李崇領，年初才剛從花旗銀行人力資源副總裁的職位卸任。
他分析台灣大型外商公司的專業做法，每年會由人資部門針對有潛力的員工進行「外派意向」徵詢，並配合過去績效表現，然後建立適合外派的人才資料庫（talent pool），此一資料庫名單不僅包含本地公司候選人，還包括全球其他市場的競爭者，一旦公司有需要，立刻可以從資料庫中篩選最適合的人，「被挑出來的人代表你有實力，未來比較有機會升到資深的位置，」李崇領結論。像花旗銀行台灣區企業金融負責人陳聖德，之前外調新加坡，回來後升任總經理就是一個例子。
對外派工作有興趣的人，態度積極往往是不可或缺的一環。
明基電通中國營銷總部副總經理張安佐外派的歷史8年多，足跡遍及中東的杜拜、土耳其、南半球的紐西蘭，當初就是憑著對外派職涯的嚮往，在進入宏碁一年多後，極力申請加入另一個子公司宏碁國際，爭取外派的機會，在集團內一步步歷練提升自己。
工作舞台與視野拉大往往是外派工作最大的附加效益，「被外派出去後，在看台灣市場時已經不是一個國家（country）的概念，而是一個更宏觀的區域（region）視野，」曾被柯達派駐中國擔任數位產品事業群總經理的王麒賀說。
外派的風險
然而，外派工作固然有助於視野提升與未來職涯發展，但這個亮眼工作背後，也有它必須承載的不確定的因素—返國後的工作延續性與適應力。
美國外貿委員會（National foreign trade council, NFTC）從1993年開始，每年都會針對境內有外派人力的跨國企業進行人力應用趨勢調查，2001年的調查發現外派工作者返國工作後，在1~2年內離職的比率高達26％，遠高於一般員工14％的離職率，而且這個數字應是低估的數據，因為有近半數的企業在作答此題時回答「不知道」。
在北美地區銷售不錯的《CMA Management雜誌》的調查更大膽指出，外派工作者回任後的離職率高達49％。
雖然台灣企業沒有正式統計數據，但宏碁人力資源協理游英基觀察，這種狀況並不意外，因為「早期的宏碁也發生過。」
在1989~1992年宏碁開始國際化策略時，派出相當大量的員工駐外，但回來後離職比率比一般員工高很多。
游英基具體地分析，外派人員到國外分公司後，往往可以獨當一面，挑戰性與揮灑的舞台都比較大，且在報告上直屬老闆，層級單一。但當任滿回到原職務後，面對動輒跨部門協調、報告層級增加，許多人常覺得舞台、權力一下子縮小。
例如，在台灣可能是經理或副理的人，到了大陸可能一管就是一、兩百人，身旁還有助理或秘書，但回來後可管的人可能十根手指頭都數不完，當然更沒有秘書可供使喚。
游英基的分析若印證在福特一位高階主管上一點也不假。一名台灣福特員工因公出差到美國總公司，順便探望前外國主管，卻發現他辦公的地方竟和他在台灣坐的活動隔板式位子一樣大。
面對這種舞台縮小的狀況，如果無法短期內調適過來，外派回來的人常會與同仁在共事時產生扞格摩擦，若碰到業界挖角時，很快就離開原來工作。
後來宏碁也對外派做了修正，改採精英政策，配合邊學教訓的經驗，為員工規劃好回任安排才降低了離職率。
漸行漸遠的不歸路？
或許也因為這種因素，許多人一旦被外派出去，「往往就是走上一條不歸路，」104人資開發協理阮建安以自己看過的經驗說，多數外派的人若有輪調機會，大多寧願選擇在海外公司之間流動，繼續獨當一面，除非公司另有重用才會再回來。
這種狀況，又以外派到大陸的人身上最明顯，畢竟那裡的市場規模比台灣大太多。
摩托羅拉中國總裁陳永正的一席真心話，或許正說出這樣的心聲：「外派人最常碰到的就是outgrow的問題，升的比台灣快；大陸市場一直在成長，我在美國也沒有這樣的位階，在中國才有可能，所以回不去了！」摩托羅拉去年在大陸的營業額為50億美金，佔全球總營收13％，今年將成長到15％，一舉超過歐洲，成為僅次於美國本土的最大海外市場。
此外，內部人際脈絡隨著外派時間增加而漸趨疏離的「斷線」現象，也是外派工作者決定繼續選擇外派崗位的原因。
到荷蘭快4年的吳志倫，原來兩年前就可回台灣，但為了多學習些經驗，他選擇多待一年，但一年過去後他卻有種與台灣越來越脫節的感受，相熟的社交圈幾乎都在當地，因此「回台灣有沒有適當位子」與「要不要繼續留在異鄉做主角」兩個問題正在煎熬著他的下一步決定。
為了降低回任離職率，許多制度化的外商公司以「導師制」（mentorship）來協助外派者，例如花旗銀行、IBM會指派資深同仁為外派者更新母公司最新的發展狀況或人事異動與缺額情形，同時也回報外派者在海外的工作與回任想法，調和勞僱雙方對回任的期待與認知差距。
然而，現實的是有更多企業為了管理上的方便，對員工在2~3年的外派任期屆滿後，根本不會有回任制度的安排，根據HRMA（人力資源主管協會）一項調查顯示，此一比例接近50％，有些企業甚至將外派員工視同從母公司離職，這也是想熱情擁抱外派工作者必須有的風險認知。
例如有導師制的花旗銀行雖然開方員工回任，但除非公司主動安排，否則回任的職缺必須員工自己找，若於外派任期屆滿仍無合適職缺，員工與花旗的僱傭關係也正式結束。
飛利浦對回任者則以提供「不低於原職務位階」供員工選擇，但若回來3個月內無適合職缺，公司得以「資遣」模式結束僱傭關係。
你可有外派實力？
然而，就像所有職涯選擇都有它正負的兩面一樣，外派工作所學習到的開闊格局與國際經驗，是一般職場工作人少有的機會，尤其在台灣越來越融入國際市場的趨勢下，有外派資歷的人依然有很多機會找到舞台揮灑。
你曾想過自己有天也會成為替企業征戰海外的工作新戰士嗎？
大陸的崛起，激發許多人對外派工作產生熱情期待，仁寶電腦人資副總卓正欽提醒還有沒有外派經驗的人：「先不要擔心機會的問題，而要看自己準備了多少工作能力。」等到有一天你的公司對你提出要求時，你才能真正把握住機會！
「你能外派嗎？」一家知名企業主管問道。
應徵者回答：「嗯...我爸媽剛退休，身體不太好，我的兩個小孩一個才三歲，一個剛上小學，我想，我可能要跟太太商量看看...」。
「那麼謝謝，再聯絡，」面試的管回答。
這是台灣今年民營製造業前三名中醫家知名企業面試時的對話。令人訝異嗎？
事實上，這個超乎傳統面試教戰手冊的題目，這家知名企業不是第一個提出。
從高科技乃至傳統的紡織、營建業，甚至一般人想像不到的會計師事務所，「能不能外派」幾乎已是近幾年台灣各大企業在篩選新人、甚至培訓幹部時一個過濾的重要指標。
大陸的崛起和全球化的磁吸效應、促使企業加速海外佈局，無疑是這個問題出現的時空背景。除了語言、面孔熟悉的對岸外，遠至陌生的東歐、文化隔閡甚深的中東，都有越來越多台灣企業紮根的身影。
根據財政部89年至今年第一季的資料顯示，上市上櫃公司中，赴「大陸」與「海外」投資的家數，一直不斷成長中，尤其是上市公司赴「大陸」與「海外」投資的比例，分別早已超過50％。
平均一家台商在大陸開2.2家公司
若再輔以經濟部投審會的資料觀察，赴大陸投資的490家上市上櫃公司中，其投資事業總數高達1,084家，等於每一家赴大陸投資的企業，在大陸平均開了2.2家公司。
至於大陸以外的歐、美、東亞等地，台灣企業海外佈局的總數更為驚人。
經濟部投審會的最新數字顯示，目前共有7,578家台灣企業散佈在全球各地（此數字不包括未登記廠商），遠至非洲的賴比瑞亞、賴索托都有台商駐足的印記。當然投資最集中的地區則以美國、日本、新加坡、香港、泰國、印尼等地為主。
企業海外佈局如火如荼，1990年前後初見端倪，當時以擁抱國際化最積極的宏碁為代表。
但真正大幅成長的階段則是從1997年，「全球化」議題與金融風暴在各地市場蔓延的效應開始。
台大國際企業系教授吳青松分析，歐盟的加速整合、購併風潮在主要市場法規越趨透明下，加速企業版圖重整、以及大陸加入WTO的開放效應等影響無疑是最大關鍵。
長期依賴國際貿易維生的台灣企業，自然必須在變局中快速位移、積極投入這個新戰局。
鴻海就是一個典型的例子，之前海外生產線主要以太平洋此岸的大陸為主，但從1998年開始，大西洋兩端的英國、愛爾蘭、捷克、美國都囊括在董事長郭台銘競逐的版圖內。
在《CHEERS快樂工作人雜誌》針對天下1000大企業的調查中，也呼應了這個時間趨勢，超過50％的企業海外佈局都集中在1997年以後，且未來兩年內考慮或已經確定要持續海外佈局的企業更接近70％，完全不受景氣干擾。
企業積極競逐海外疆土的雄心，人力就業市場首當其衝。
「5年前根本不會有人在面試時問『能不能外派』這個問題，但現在mobility（流動意願）卻是企業擇才時越來越重視的趨勢，」為台灣各大企業獵過無數人頭的經緯智庫總經理許書揚，一語道破當前企業用人的現實需求。
尤其當工作年資累積一定程度的員工，更必須隨時做好「有可能被外派」的心理準備。
客戶走到哪，腳步就跟到哪
34歲的楊昌博，成大企管系畢業後到代理美國知名服飾GAP、ANN TAYLOR製作的台南企業工作至今，做的大多與幕僚的工作有關，但隨著公司加速大陸與東南亞的佈局，3年前老闆一句：「你在製造業不能老待在辦公室，」而被派到戰亂剛結束的柬埔寨、之後又到有排華風潮的印尼，擔任副總經理。
一般人比較想像不到的會計師行業也深受這股人力需求的變化衝擊。
眾信（Deloitte & Touche）會計師事務所合夥人陳昭鋒，今年38歲，在會計界13年，因為客戶征戰海外的腳步，讓他的工作型態產生巨大的變化。
1994年以前，他的工作地點主要在台北的辦公室，如果因公出國也大多是為了參加研討會或母公司教育訓練，「但1994年後，外派出國的機會越來越密集，」飯店、機場開始成為他辦公的一角。
從一開始大多去大陸，帶著稽核員團隊幫客戶做內控查核，之後到美國洛杉磯的機會開始增加，因為很多科技業客戶的研發或是業務據點陸續設在該區。然後又有機會到歐洲台商聚集的德國、荷蘭等國家；近兩、三年隨著科技業到大陸設廠的頻率大增，上半年他才去了趟廣東省東莞，這個月又要再去一趟，還要去江蘇省吳江看另一個客戶。
「客戶走到哪，我們也要跟到哪，」陳昭鋒密集外派走過的出差地點，等於是台灣企業近十年海外佈局的軌跡。
工作型態轉變，也練就他異於常人的調節時差能力，出差德國5天，扣掉將近3天的飛行時間，一下飛機要迅速進入工作狀況，回到台灣隔天照樣上班，「完全是被工作的現實壓力給逼出來的，」陳昭鋒苦笑地說。
外派年齡越來越低
企業對外派人才的需求，刺激許多人重新檢視職場舞台在他鄉以及隨時調整變動的可能性。除了「量」上，越來越多人願意嚐試長、短期的外派工作外，在「質」上，外派人力市場的生態，也在近年產生不小的變化。
10年前，台灣企業海外的佈局才剛起步，外派出去的人，幾乎都是企業主自己親自上陣，平均年齡45歲左右，但現在企業外派出去的人才，卻大多由平均年齡不到40歲的專業經理人所組成，其中31-35歲所佔的比例接近三成五。
排名全球前三大的特殊記憶卡製造商創見資訊，1990年美國洛杉磯與1992年德國漢堡的據點，都是董事長束崇萬在40與42歲那年自己親自下海開設，「當年覺得老一點的人出去比較有適應力，但現在卻未必，」束崇萬瞇瞇眼笑著說，現在年輕工作者的語言、文化適應力都比過去好很多。後來創見1996年在荷蘭鹿特丹與1997年在日本東京的據點，都是外派員工出去開設，年紀大多比他當年小。
34歲的吳志倫也是一個例證。文化大學法文系畢業的他，目前是全球前三大縫紉機製造商高林企業派駐在荷蘭的歐洲事業部總監，1998年到荷蘭前，他還曾被一家製鞋貿易公司派到非洲的奈及利亞、多哥、幾內亞等地待了一年多，當時他不過是二十六、七歲的毛頭小伙子。
外派熱，不分產業與職位
新崛起的大陸市場也有這樣的變化。曾被飛利浦外派兩年擔任中國區行銷總監，現為104人力銀行人力資源發展協理的阮建安分析，早年大陸因為法令透明化低，政治因素干擾高，企業往往必須費神在各種人際關係的疏通上，因此必須借重年長管理者的經驗。但隨著法令、投資環境的透明度增加後，專業能力的考量突顯，年齡自然下降。
另一方面，過去因為大陸生活環境不佳、法規不明，企業常常得「求員工」到大陸幫忙打江山，「現在則是整個就業市場把你吸引過去，大家搶著外派，」仁寶電腦人力資源副總卓正欽比較主客易位的僱傭關係。
尤其近三年台灣企業蜂擁進入大陸的態勢，更讓台灣外派就業人口呈現集中化的趨勢。在經濟部連續3年針對3千多家製造業所發出的「對外投資實況調查」中，大陸始終名列投資地區的首選，比例一路從69%成長至75%，遙遙領先其他地區。
在職務類別上，企業基於營運的考量，對外派員工的選擇大多以至少3~5年以上的中高階管理者居多，但功能上卻不再侷限於製造/品管、業務類領域的人才，行銷、財務/會計被外派的比例也越來越多。
在創見擔任財務經理的宋志翔，工作5年多下來，到創見前壓根沒想過屬於後勤性質的財務工作，也有外派的機會，來到創見不到8個月就被派到荷蘭3個月，未來還有可能到海外其他據點停留。
經緯智庫總經理許書揚分析，「企業荷包還是得由自己人看緊」的顧慮，讓財務/會計人員成為企業挑選外派人才時，不可或缺的重要角色。但相較於管理階層大多長期派駐在外，財務/會計人才則以定期出國、短期停留的稽核模式居多，目的不外乎節省人事成本。
在產業類別上，過去海外佈局主要以製造或科技業為主力，現在則有越來越多服務業也加入戰局，橫跨的產業面越來越廣。
例如金融、保險、貨運、百貨等，在上海都可以找到台灣的代表性企業進駐，如世華銀行、安泰人壽、太平洋崇光百貨，其中在1000大服務業排名163名的大榮貨運據點除上海外，更遍及北京、四川、漢口、廣州、瀋陽等地。
想往上爬，就要外派
在年齡下降、職類增加、產業面擴大的外派趨勢下，工作人的「mobility」（流動意願）不再是主觀意願的是非題，而是客觀環境需求下所必備的職場生存要件。
「我的員工都有認知，你如果想往上爬，就要外派，」創見董事長束崇萬描述他對外派的想法。
越來越多企業把外派視為「激勵」員工表現的工具，甚或潛力幹部培訓的必要歷程。
積極轉型做自我品牌的宏碁，在5月底的全球主管會議上便決議，除長期派駐員工外，從今年起將每年額外挑選出高潛力的員工到海外由公司施予不定期的短期外派訓練。宏碁的人事規章還明載：「有外派經驗者，當公司內部有主管缺時，優先考慮任用，」人力資源協理游英基認為從培育人才的角度，這也是一個走向全球佈局的公司應有的準備。
在外商企業，由於海外佈局經驗成熟，對外派人才的經營、過濾，在管理上更制度化與專業化，值得台灣企業參考。
萬寶華（manpower）企管顧問公司總經理李崇領，年初才剛從花旗銀行人力資源副總裁的職位卸任。
他分析台灣大型外商公司的專業做法，每年會由人資部門針對有潛力的員工進行「外派意向」徵詢，並配合過去績效表現，然後建立適合外派的人才資料庫（talent pool），此一資料庫名單不僅包含本地公司候選人，還包括全球其他市場的競爭者，一旦公司有需要，立刻可以從資料庫中篩選最適合的人，「被挑出來的人代表你有實力，未來比較有機會升到資深的位置，」李崇領結論。像花旗銀行台灣區企業金融負責人陳聖德，之前外調新加坡，回來後升任總經理就是一個例子。
對外派工作有興趣的人，態度積極往往是不可或缺的一環。
明基電通中國營銷總部副總經理張安佐外派的歷史8年多，足跡遍及中東的杜拜、土耳其、南半球的紐西蘭，當初就是憑著對外派職涯的嚮往，在進入宏碁一年多後，極力申請加入另一個子公司宏碁國際，爭取外派的機會，在集團內一步步歷練提升自己。
工作舞台與視野拉大往往是外派工作最大的附加效益，「被外派出去後，在看台灣市場時已經不是一個國家（country）的概念，而是一個更宏觀的區域（region）視野，」曾被柯達派駐中國擔任數位產品事業群總經理的王麒賀說。
外派的風險
然而，外派工作固然有助於視野提升與未來職涯發展，但這個亮眼工作背後，也有它必須承載的不確定的因素—返國後的工作延續性與適應力。
美國外貿委員會（National foreign trade council, NFTC）從1993年開始，每年都會針對境內有外派人力的跨國企業進行人力應用趨勢調查，2001年的調查發現外派工作者返國工作後，在1~2年內離職的比率高達26％，遠高於一般員工14％的離職率，而且這個數字應是低估的數據，因為有近半數的企業在作答此題時回答「不知道」。
在北美地區銷售不錯的《CMA Management雜誌》的調查更大膽指出，外派工作者回任後的離職率高達49％。
雖然台灣企業沒有正式統計數據，但宏碁人力資源協理游英基觀察，這種狀況並不意外，因為「早期的宏碁也發生過。」
在1989~1992年宏碁開始國際化策略時，派出相當大量的員工駐外，但回來後離職比率比一般員工高很多。
游英基具體地分析，外派人員到國外分公司後，往往可以獨當一面，挑戰性與揮灑的舞台都比較大，且在報告上直屬老闆，層級單一。但當任滿回到原職務後，面對動輒跨部門協調、報告層級增加，許多人常覺得舞台、權力一下子縮小。
例如，在台灣可能是經理或副理的人，到了大陸可能一管就是一、兩百人，身旁還有助理或秘書，但回來後可管的人可能十根手指頭都數不完，當然更沒有秘書可供使喚。
游英基的分析若印證在福特一位高階主管上一點也不假。一名台灣福特員工因公出差到美國總公司，順便探望前外國主管，卻發現他辦公的地方竟和他在台灣坐的活動隔板式位子一樣大。
面對這種舞台縮小的狀況，如果無法短期內調適過來，外派回來的人常會與同仁在共事時產生扞格摩擦，若碰到業界挖角時，很快就離開原來工作。
後來宏碁也對外派做了修正，改採精英政策，配合邊學教訓的經驗，為員工規劃好回任安排才降低了離職率。
漸行漸遠的不歸路？
或許也因為這種因素，許多人一旦被外派出去，「往往就是走上一條不歸路，」104人資開發協理阮建安以自己看過的經驗說，多數外派的人若有輪調機會，大多寧願選擇在海外公司之間流動，繼續獨當一面，除非公司另有重用才會再回來。
這種狀況，又以外派到大陸的人身上最明顯，畢竟那裡的市場規模比台灣大太多。
摩托羅拉中國總裁陳永正的一席真心話，或許正說出這樣的心聲：「外派人最常碰到的就是outgrow的問題，升的比台灣快；大陸市場一直在成長，我在美國也沒有這樣的位階，在中國才有可能，所以回不去了！」摩托羅拉去年在大陸的營業額為50億美金，佔全球總營收13％，今年將成長到15％，一舉超過歐洲，成為僅次於美國本土的最大海外市場。
此外，內部人際脈絡隨著外派時間增加而漸趨疏離的「斷線」現象，也是外派工作者決定繼續選擇外派崗位的原因。
到荷蘭快4年的吳志倫，原來兩年前就可回台灣，但為了多學習些經驗，他選擇多待一年，但一年過去後他卻有種與台灣越來越脫節的感受，相熟的社交圈幾乎都在當地，因此「回台灣有沒有適當位子」與「要不要繼續留在異鄉做主角」兩個問題正在煎熬著他的下一步決定。
為了降低回任離職率，許多制度化的外商公司以「導師制」（mentorship）來協助外派者，例如花旗銀行、IBM會指派資深同仁為外派者更新母公司最新的發展狀況或人事異動與缺額情形，同時也回報外派者在海外的工作與回任想法，調和勞僱雙方對回任的期待與認知差距。
然而，現實的是有更多企業為了管理上的方便，對員工在2~3年的外派任期屆滿後，根本不會有回任制度的安排，根據HRMA（人力資源主管協會）一項調查顯示，此一比例接近50％，有些企業甚至將外派員工視同從母公司離職，這也是想熱情擁抱外派工作者必須有的風險認知。
例如有導師制的花旗銀行雖然開方員工回任，但除非公司主動安排，否則回任的職缺必須員工自己找，若於外派任期屆滿仍無合適職缺，員工與花旗的僱傭關係也正式結束。
飛利浦對回任者則以提供「不低於原職務位階」供員工選擇，但若回來3個月內無適合職缺，公司得以「資遣」模式結束僱傭關係。
你可有外派實力？
然而，就像所有職涯選擇都有它正負的兩面一樣，外派工作所學習到的開闊格局與國際經驗，是一般職場工作人少有的機會，尤其在台灣越來越融入國際市場的趨勢下，有外派資歷的人依然有很多機會找到舞台揮灑。
你曾想過自己有天也會成為替企業征戰海外的工作新戰士嗎？
大陸的崛起，激發許多人對外派工作產生熱情期待，仁寶電腦人資副總卓正欽提醒還有沒有外派經驗的人：「先不要擔心機會的問題，而要看自己準備了多少工作能力。」等到有一天你的公司對你提出要求時，你才能真正把握住機會！
