資深人力資源工作者

讓獎金發揮大效用
調整業務人員的薪資時結構時，必須審慎為之。一不小心，很可能會氣走明星員工，更造成一般員工士氣低落，業績衰退。調薪時，要注意哪些重要的原則？

歲末年初，當你在發放年終獎金的時候，有沒有想到，所發出去的豐厚獎金，事實上可能鼓勵了錯誤的做法？
例如，公司的新目標是努力開發新顧客，但是因為薪資制度對開發新顧客並沒有太大的獎勵，於是業務人員天天都往舊顧客那裡跑；或者你希望能夠建立顧客導向的企業文化，但是薪資上卻只有業績獎金，從沒有服務獎金，員工當然一拿到訂單，就急著去開發另一位顧客。
因此，當業績目標越來越難達成，當顧客變節率提高，當新市場開發沒有進展，這些徵兆都顯示，你的薪資制度可能需要好好調整了。 事實上，在市場環境不斷變動的今天，企業應該常常檢討報酬制度，看看是否激勵員工朝向正確的方向努力。如果主管只是不斷強調公司方向和使命，卻沒有跟著調整薪資制度，往往不能發揮預期的效用。

薪資設計跟著目標走
對一般公司而言，要改變薪資制度的確不是容易的事。根據美國的一項調查顯示，年收入在二千萬美元以上的企業，在過去十年間，改變報酬制度的次數平均不會超過三次。 薪資設計的重點在於配合公司的策略和目標。例如當公司現階段的重點是開發新市場，吸引新顧客。這時公司就可用慷慨的紅利及獎金，來吸引銷售人員積極投入。報酬計畫的重點在鼓勵員工大量和新顧客簽約。 但當公司業績成長到達某個階段，銷售的目標跟著改變，成為向現有顧客爭取更多生意。這時報酬制度也要跟著改變，以鼓勵員工和顧客建立關係，對現有的顧客賣出更多的產品。這時公司的重點不再是吸引新的銷售人員，應該停止類似股票選擇權等吸引新銷售人員的誘因。相反地，要鼓勵現有銷售人員賣出超過他們業績配額的產品，並給予適當的報酬獎勵。
隨著員工的成長，公司應該考慮調整薪資結構，符合他真正的需求，達到激勵的效果。某家公司的業務員在工作幾年後，業績達到原來的兩倍，報告的對象也從中階主管變成高階主管，於是公司將她的薪資結構做了一些調整。雖然調整前後的薪水總額其實差不多，但是因為底薪調升了使她更能夠投入較長銷售週期以及較有挑戰性的專案上。此外，隨著產品的生命週期或市場狀況變化，公司也應該要適當地反應在薪資結構上。
例如︰一家公司因為產品步入較成熟階段，決定採取不同的報酬制度。過去他們採取底薪加獎金，來激勵銷售人員。但在產業較為成熟後，銷售的週期變長了，服務的客戶也較為複雜，很難清楚找出哪個時點激勵員工才適當。在這樣的考量下，公司最後選擇兩個不同的時點來獎勵銷售人員。

分階段發給獎金
第一階段是當顧客決定採用該公司產品時，就給予銷售人員部份獎金；第二階段是當顧客實際運用該公司產品時，以銷售人員累積的銷售額來計算獎金。未來該公司還打算增加另一個報酬時點，鼓勵銷售人員從現有顧客，轉移到新顧客上。經過這樣的改變，銷售人員的薪資總額其實並沒有多大變化，可是不同的報酬方式卻使銷售人員重新定義並調整所做的工作。員工因此知道，簽下訂單是應該衝刺的目標，但是協助顧客上線使用，則是另一個重要的目標。因此只要適當運用，報酬制度可以變成非常有效的管理工具。
很多公司的獎金結構只注重數量，但卻容易鼓勵銷售人員努力賣那些容易賣出的產品，而忽略了其他種類的產品。因此，這家高科技公司還特別將獎金設計為，只有在賣出多種產品組合時，才能獲得銷售獎金。報酬設計是一個重點，另外一個關鍵則是，如何使員工接受新的報酬制度。調整報酬制度是一件棘手的事。一不小心，不但沒有達到激勵的功效，反而會因此流失頂尖的銷售人員。大多數人都不習慣改變，尤其是影響到自身利益時，更容易引起員工反彈。因此公司應該不斷溝通，讓員工了解公司長期的策略和目標是什麼，現在的薪資制度在哪方面不再合宜，為什麼要進行這些調整等等。如果能讓銷售人員一同參與討論，他們更會樂於接受改變。

採取漸進的方式
一家公司打算擴充市場到新地區，因此銷售區域必須重新分配，讓顧客可以在當地接觸到固定銷售人員。對某些銷售人員來說，這代表必須放棄原來的利益區，減少收入，把地盤分給其他新的銷售人員。為了幫助銷售人員適應這個新制度，該公司實施一段調整時期。讓新的銷售人員到各市場就任，可是約定在一段過渡時間內，原來銷售人員的薪資結構仍然維持原狀。採取漸進的方式，可以緩和一些很難避免的衝突。有時候，不同的產品有不同的任務，有時季節不同也可能有不同的策略，這些複雜的狀況裡，必須充分與第一線人員溝通，才能夠順利進行改變。薪資的目的是為了激勵員工，調整薪資結構則是為了更有效地激勵員工。如果因為調整薪資制度的過程處理不當，反而使員工士氣低落，無疑是更令人惋惜的事情。

繞口令
◎ 手藝學不會，材料用的費，正是會的不費，費的不會。
◎ 山前有個嚴圓眼，山後有個圓眼嚴，兩人上山來比眼，不知是嚴圓眼的眼圓？還是圓眼嚴的眼圓？
◎ 石室詩士施氏，嗜獅，誓食十獅；氏時時適市視獅，十時，適十獅適市。
是時，適施氏適市，氏視是十獅；恃失勢，使十獅逝世，氏拾是十獅屍。
適石室，石室獅，氏使侍拭石室；石室拭，氏始試食十獅屍。
食時，使識是十獅屍；實十石獅屍，試釋是事。

掌握企業人力資本的新人力資源的組織架構

吳昭德
近年來人力資本已經成為決戰勝負的重要關鍵，而如何掌握與協助企業重要的核心競爭人才亦成為人資單位重要的工作之一，也是人資單位可以跳脫出傳統被外包或成為沒價值的單位；英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾在組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization)，他認為組織將由三種部分的人力所組成，就像醡醬草的三片葉子，第一片葉子代表專業核心(Profession Core)，是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力；第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員；第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce)；很幸運的人資在許多學者與從業人員努力之下，漸漸的找到了人資的新價值與對企業的貢獻之處而可以成為組織的第一片葉子-“重要的專業人員”。

Dave Ulrich (中譯戴夫尤瑞奇)曾經在1997年寫了一本書” human resource champions”(中譯人力資源最佳實務)中指出了人力資源管理應扮演的四大角色：1.行政管理的專家；2.員工鬥士；3.策略夥伴；4.組織變革的代理人，後來也在2005年出版了另一本書” The HR value Proposition”中再深入點出人力資源工作者的價值在於：1.對於企業經營的認知；2.服務與滿足內、外部顧客；3.有效與熟練的執行人資系統；4.將組織策略與人資策略相連結，發揮人力資本於極大化；5.人資專業能為組織成員所信任。

綜合上述的理論思想，人力資源組織隨著人資工作在近年來從傳統的選、訓、用、留的工作，逐漸的做很大的調整與改變，從原有的招募部門、薪酬部門、訓練部門，發展成以配合組織策略掌握核心人力資本與內外部顧客需求的方向，銳變成人力資源顧客服務代表（Account Service）與人力資源營運總部(HR Central Operation)兩大區塊，而人力資源營運總部(HR Central Operation)的成員包含了員工關係(Employee Relation)、人力發展(HRD-Human Resource Development)、薪酬福利(Compensation and Benfit)、人力招募與聘僱(Staffing)、人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)、客服中心(Call center)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)。

這樣新的分工有如一般工廠製造流程或是服務業的作業流程，人力資源顧客服務代表（Account Service）負責貼近顧客(BU)，像是sales一樣了解顧客的營運與問題，協助主管實施與執行人員管理(People managerment)，且隨時將員工需求拋回至人力資源營運總部(HR Central Operation)處理，營運總部則像是一個製造與研發單位，源源不斷的依照顧客需求的訂單去量身訂做研發與生產顧客需要的產品，再由人力資源顧客服務代表（Account Service）去推銷與落實執行成效，使得人力資源工作真正能與企業發展相互的落實與發揮成效。
在這些眾多的人資角色中，有幾種角色是跳脫原有傳統人資際有的角色，第一是人力資源顧客服務代表（Account Service）、第二是人力發展(HRD-Human Resource Development)、第三是員工關係(Employee Relation)、第四是人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)、第五是客服中心(Call center)、第六是人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)；其中人力資源顧客服務代表（Account Service）的角色與工作，最近經濟日報曾經專文說明與解釋這個類似業務人員的工作；而另外人力資源資訊系統(Human Resource Information /e-HR)是負責人資資訊系統之建立，客服中心(Call center)則是接受與解決客戶有關人資問題的行政專家，在此多不再多說明，我僅僅說明人力發展(HRD-Human Resource Development)、員工關係(Employee Relation)、人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)這三類的角色與工作之差異性。

人力發展(HRD-Human Resource Development)，在早期是以員工訓練為主，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以員工發展為主，而發展對象也從一般性(大眾)的員工轉變成關鍵人才或是核心員工(Key Talent / Core Team / Top Performance/Top 5 or 10 or 15)，依照馬斯洛理論，許多年紀或資歷已達到某個階段的優秀人才，會長期願意留在組織，發展是一項重要的留才工具，也是目前人力發展的重責大任，所以要能夠從這些人的能力與發展潛力實施有效的評鑑是本職務非常重要的第一項工作，再從這些關鍵人才或是核心員工的發展與成長缺口中去擬定發展計畫與需求，則是第二項重要工作，再來則是依照發展成效去執行與實施接班人計畫(Succession Plan)與替補計畫(Bench plan)，則是第三項重要的工作。

員工關係(Employee Relation)，在早期大都以福委會或是員工活動為主，是屬於人資部門的配角或是部重要的人員，最近幾年角色與工作逐漸轉變成以組織內、外部包裝與行銷計畫人力資源策略為主，有點類似企業行銷部門，轉換後的角色反而成為人資單位的重要主角，引導與帶領人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，讓組織成員願意接受與執行人力資源策的略與與改變， 所以員工關係的人源要具備市場敏銳度與行銷企劃的能力，可以從人力資源顧客服務代表（Account Service）得到的相關訊息來分析、判斷可以運用人力資源營運總部(HR Central Operation)的哪些功能來解決問題或是可以藉由何種管道來行銷人資單位的產品，使人資單位的產品能夠極大化。

人資流程、制度、績效改善專案(HR project for SOP and performance improvement)，這在早期人資單位都不曾出現過，這個角色類似組織的研發(R/D-Research and Development)單位，負責針對目前人資系統流程、制度與績效改善不足或是改善之處來逐一實施研究與發展，而這個角色的訊息來源除了來自人力資源顧客服務代表（Account Service）之外，最重要的是要能夠掌握握與獲得CEO對整個企業未來3-5年之發展與組織佈局所需要的的人力資源，再從中像是組織專案組織一樣去橫向結合人力資源營運總部(HR Central Operation)的其他功能，研究發展出人資單位未來的新產品與流程或是改善建議，所以本職務的人要能有研究與發展精神與蒐集資料及趨勢分析的能力。

從上述的分析中大致可以看出來，人力資源組織慢慢的發展成像一個營運單位一樣，從研發(HR project)、生產(HR function)、行銷(ER)、銷售(AS)、財會(C/B)與客戶服務(Call center)都已具備，尤其其中幾項職務，更是能讓企業留住關鍵人才的重要角色，這也是為何企業會越來越重視人資單位也越來越要求人資單位的能力與素質的原因了，相信在這樣新的思維邏輯觀念裡，人力資源單位將越能發揮其價值與貢獻度。不過這邊要補充說明的是，並非每項角色都需由一個人專職或是一像職位僅扮演一種角色，必須端看企業與組織大小與人資單位之編組，有某些角色是可以委由系統或外包，甚至由直線主管擔任，人資最終還是要確守核心專業的角色。

人資AO出擊服務如貼身保鑣
【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時，人力資源專業者（HR）也不落人後，打破固守辦公室的形象，站上第一線，擔任貼身保鑣似的，搶在第一時間，提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風，掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊，揮別單一的組織形態，直接外派一組人馬到事業單位，化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表（Account Service／Account Officer，AO）」，提供強而有力的後勤支援，合力達成新使命。

客戶走到哪 HR如影隨行
經營環境瞬息萬變，催生AO的誕生。光寶科技人力資源部副總經理鮑惠明觀察，每一次的企業經營策略改變，都會牽涉組織轉型，也會影響最終端的「人」。
眼看客戶步入新階段，HR怎可坐視不管？「客戶走到哪，我們就走到哪，」中國信託人資長林妙貞一句話，道盡四年來，中信HR團隊邁向AO的甘苦轉折。2002年中信成立金控，大幅推動國際化、多角化，眾多子公司劃分為個人金融、法人金融兩大事業群。
為了協助龐大的組織架構調整，中信HR部門展開大變革，首先大幅招募人手，從原有的30多人增至70人，接著分成三大組，第一組扮演「專家」角色，協助制訂人資政策，第二組是服務團隊，負責人事行政，第三組是AO團隊。
依據業務部門的劃分，AO團隊也切割成四大單位，包括法人金融、個人金融、信用金融，以及負責財務、稽核的AO總處。這群HR精兵，實際走入客戶部門，參與預算編列、聆聽策略發展、瞭解公司未來對專業人才的需求、協助制訂績效獎金等。
人資變革 光寶揭序
中信絕非單一個案，隨著產業對於人力資本的重視，過去四年來，臺灣廠商尤其是大型金融服務業、電子科技產業，包括台積電、聯電、光寶、花旗銀行、滙豐銀行、渣打銀行等，都先後積極起身行動。
2002年6月，光寶集團宣佈四合一，合併旗下的源興、致福、光寶、旭麗，也為HR的大翻新揭開序幕，過去四家公司各有完整的人資結構，如今也步上「四合一」之路。
「就像作生意」，鮑惠明比喻，面對遽變，HR必須效法業務部門，唯有和客戶站在一起，才能掌握即時需求、提出即時服務。
光寶從原來60多人中，精挑40人組成HR專業團隊，進而區分二大單位，「營運中心」負責一般功能，包括招募、任用、訓練、薪資福利、員工關係等，從專業的研發角度，提出日常營運的策略方針、執行流程等。
另一組人馬扮演AO，必須走上前線，參與光寶各事業群，提供全方位的HR服務。正式轉型前，四家公司各有一套HR流程，整合之後，逐步運作出一套整個集團的標準作業流程（SOP）。

扮演組織偵測器
這群站上前線的AO，都是經驗豐富的HR老手，鮑惠明估計，至少要具備八年的HR經驗、歷練過不同HR專業，擁有高度敏感度的人，才能應付包山包海的挑戰，獨當一面。
「他們就是組織偵測器」，中央大學人力資源管理研究所教授林文政形容，發揮走動式管理的精神，嗅到組織的任何風吹草動，即時提供必要服務，尤其要掌握關鍵性人才，一旦得知有離職念頭，就設法慰留，或是協助轉調部門。
AO也是一道橋樑，跨接人力資源和事業單位，促成雙方合作。林文政舉例，金融業推出新產品時，必須在極短時間內，定出獎金管理辦法，偏偏薪資管理人員不懂產品、熟悉產品的人又不懂薪資，唯有兩者兼具，才能勝任。
這道橋樑也是一條溝通管道，例如主管遇到左、右手失和，就能求助於AO，由他們居中協調。
站在前方的HR，負責接收第一手的顧客狀況，守在後方的HR總部，則是擔任最佳支持，就像一座研發中心，前方解決不了的疑難雜症，全送到後方處理。前後往返之間，如何做到「不掉球」，成為最大挑戰。
凝聚共識 徹底內化
鮑惠明強調，「把HR當HR」，是成功接球的關鍵。企業推動AO，等於實行矩陣式組織，員工常會搞不清楚，到底要找HR總部，還是進駐部門人員？因此，HR要堅守單一視窗，平時推演每一段流程，分清角色和執掌，才能發揮同舟共濟的精神。
徹底內化新制度，也是一段辛苦路途。推動HR變革初期，中信特別幫HR人員，設計一連串的凝聚共識活動，牆上貼滿海報，甚至製作卡片，寫滿HR的最新使命、遠景和核心價值，提供HR人員隨身攜帶，徹底內化為信念。
「我們要成為變動環境下，組織發展的穩定力量」，林妙貞邊說、邊掏出小卡片。辛苦轉型的第一年，每遇到瓶頸，或意見相左時，大家就拿出小卡片對照，順便幫彼此打氣，朝著同一方向努力。
光寶更是投入一年半，逐步凝聚HR共識。鮑惠明說，外派前方的HR，擔心能力不足，應付不了實務難題，固守後方的HR也不習慣，過去能接觸客戶，卻忽然變成「研發中心」，感覺視野縮小了；公司只好不斷強調未來工作會輪調，人人有機會。
除了觀念突破，e化系統也是重要一環。光寶為了2006年展開變革，2002年起，便推動資訊系統整合，增加「自助服務」線上專案，幫助HR抽離行政事務，專心投入策略性角色。
諸事到位後，就要面對終端客戶，員工眼看一批HR從天而降，難免質疑，林文政表示，很多公司剛推動時，都會引發一番緊張，員工覺得公司派HR來監視他們；AO更是進退維谷，被HR總部視為事業單位的人，但單位主管卻視他為HR代表。
強化專業 博取信任
「專業」是博取信任的唯一方式，唯有讓員工感受HR的價值，才能化解疑慮。林妙貞舉例，有一次企劃單位人手不足，希望AO協助辦活動，HR立刻接手，不但辦妥活動，還趁機凝聚向心力、激勵士氣，讓事業部門大開眼界。
「原來辦活動不只是郊遊」，事業部門體會到HR的價值，立刻轉變態度，從此將AO視為「策略夥伴」，開業務會議還會通知HR人員參加。
整體觀之，HR擔任企業「諮詢顧問」，逐漸時機成熟了。林文政2000年時，透過調查發現，當詢問哪些事情最能代表HR績效時，企業直線主管排名第一的答案，就是期待HR能出面協助、輔以人資管理的相關工作，例如，安撫想離職的優秀人才、傳授新人面談技巧、如何作績效面談、如何處理和部屬的緊張關係等。
如何因地制宜，尋找最合適的路，是臺灣企業的最大挑戰。三年前從台積電轉戰光寶的鮑惠明，第一次迎戰複雜的集團架構，「直接複製會死的！」他說，必須擷取精髓，按著組織特性重新設計。
今年元月1日，光寶跨出第一道關卡，主管隔周都要開會協調，務求步步為營，期待走得遠、走得穩。鮑惠明帶領團隊，投注全副心力，勇敢走上這條正確的路。

諾貝爾獎獲得者貝克談人力資本是經濟增長動力


　　在經濟學家眼中，有兩類資本：一是物質資本（Ｐｈｙｓｉｃａｌ Ｃａｐｉｔａｌ）； 二是人力資本（Ｈｕｍａｎ Ｃａｐｉｔａｌ）。所謂人力資本，是對人力進行投資，包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。很明顯，人類獲得知識、就業技能需要學習、需要投資。１９９２年諾貝爾經濟學獎得主貝克（Ｇ．Ｓ．Ｂｅｃｋｅｒ）應香港大學經濟及金融學院的邀請，到港做公開演講，談及人力資本的問題。本文透過記述貝克的講話，扼要介紹他在人力資本問題上的一些突出觀點。
　　對人力資本進行研究，始於上世紀６０年代。為什麼經濟學家那時開始重視人力資本呢？套用貝克的話，是物質資本的增長，只能夠解釋大多數國家收入增長的一個相對小部分，於是經濟學家便將目光射向技術變革和人力資本上。
　　人力投資十分重要
　　事實上，如果教育在經濟上是重要的，貝克相信：“教育的貨幣回報率應該是顯著的。”於是他便開始對人力資本進行研究，最初是想估計美國大學和中學教育的貨幣回報率，但在研究過程當中，發覺很少人對投資於人的過程進行理論探索，於是他從經濟學的角度，深入研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列社會問題。
　　１９９２年，貝克獲頒諾貝爾經濟學獎，以表揚他“將經濟分析，擴大到人類行為相關的領域”。貝克在香港大學公開演講的講題為“現代經濟中的知識資本及其他知識”。貝克指出，在不斷變化的新經濟環境中，只有那些有效利用人力資本的國家和地區，才能持續增長。因此，對於人力資本的投資，實在十分重要。
　　知識社會知識主導
　　貝克表示，在新經濟環境中，由於計算機、互聯網和生物科技發展一日千里，這些新投入因素的廣泛應用，一方面將生產力提升，同時，知識的變化非常迅速。因此，相比傳統的機器、土地等生產要素對經濟成長的貢獻，便有需要重新思索。事實上，在今日的社會，人力資本對經濟成長的影響更大。貝克估計，未來５０年內，人力資本將是任何經濟實體中最重要的資本。
　　貝克認為，人力資本的投資，應該比非人力資本的投資回報高，因為人力資本的投資往往出現融資困難（很難向金融機構借到錢來進行自我增值投資），而且人力資本是一種流動性極低的資產，因為它不能被出售。另一方面，每個理性人，都會根據收益和成本，去決定對教育、在職培訓、醫療（健康資本）等投資的多少。所謂收益，除了貨幣收入外，還有職位提升、工作滿足感及文化等非貨幣收入；至於成本，則主要取決於花在這些投資上的時間所被放棄的價值。譬如，一個每天晚上花一小時讀夜校而放棄了用這一個小時工作賺錢所得的收入。知識有價趁年輕學習
　　對人力資本投資的激勵，貝克在過去的著作中，有過詳加分析。很明顯，如果其他條件不變，一項活動所跨越的時間愈長，期間投資的回報率愈高。因此，人力資本的投資，越年輕越好。道理其實也很容易理解，因為一個１８歲的年輕人，學習到一門知識和技能，應用的時間越長，他的投資回報越大。如果年紀大了才學習，能夠將所學習的知識和技能應用時間越短，他的投資到最後可能不划算。
　　貝克計算，美國在人力資本上的投資，起碼相當於國民收入總值的１７％至２５％。他根據過去４０年的資料分析，受過高等教育的人，與只受過低等教育的人，薪酬差距日漸擴大。可以說，知識的確有價。
　　通用和專用知識的選擇
　　在知識資本中，通用知識和專用知識以及知識之間的差別，是人力資本分析中很重要的概念。根據定義，企業專用知識，只能在該企業中有用；但通用知識則在其他企業中也用得上。
　　舉例來說，教導一個人學習操作電腦，是通用的訓練；但學習某家企業內的機構操作，是專門知識。透過通用知識和專門知識，我們可以理解到，為什麼有高度專用知識的員工，很難轉到其他企業工作；與此同時，當這家企業經營陷入困難時，這個員工是最後才被閒置或裁走的。
　　內部晉陞節約費用
　　同樣道理，企業為什麼傾向內部晉陞員工，而不從外招聘呢？因為培養一個員工的專門知識，對企業來說，成本很昂貴。
　　因此，當一個人自我進行人力資本投資，他可以衡量是接受通用知識還是專門知識。不同的選擇，都對他就業和技術應用產生影響。對企業來說，僱主和僱員都共同分享企業專用投資所產生的“租值”（Ｒｅｎｔ）。在這個分享過程中，便有可能發生“機會主義”的行為。所謂機會主義行為包括偷懶、想不勞而獲、攫取企業透過專用投資所產生的利潤等。
　　人才帶動社會進步
　　貝克指出，在今日瞬息萬變的經濟下，有效的經濟體必須做到兩點：
第一，經濟體需要不斷因應國際間瞬息萬變的需求，作出必要的調整。只有這樣做，才能保持增長的動力；按照本身的競爭力，吸引必要的人才，保持人力資本的優勢；
　　第二，在進行人力資本投資時，必須質量並重；能夠透過“市場”和“價格”，形成一套有效的操作機制，把社會上紛亂的人力資本，進行有效的組合。換句話說，是將分散的人力資本，有效集中成為具效率的產出（ＯｕｔＰｕｔ）。
因此，一個有效的經濟體，必須有靈活的勞工市場、靈活的價格水準、有限度的政府監管和介入，同時鼓勵創業精神，終身學習。過去５０年，香港都具備了這些特徵，所以，香港經濟能夠放出異彩，對經濟增長的貢獻很大。
　　事實上，近年來經濟學界對人力資本和社會進步之間的關係，作了不少論證和研究，很多研究不約而同指出，人的質素、所受的教育和終身學習能力，與經濟成長及社會進步有關。
　　人力資本最可貴
　　正如貝克教授在講話中指出，今日計算機的普遍應用、互聯網無遠弗屆，訊息和技術瞬息萬變，在這種情況下，個人的自我增值、終身學習、吸收新知識和新技術的能力十分之重要。因此，在新經濟環境下，人力資本更顯得寶貴。國家要取得進步，企業要取得成長，人力資本就是最可貴的資產。
　　貝克生平小檔案
　　加裏·貝克（Ｇａｒｙ Ｓ． Ｂｅｃｋｅｒ）１９３０年出生在美國。１９５１年美國普林斯頓大學文學學士，其後到芝加哥大學攻讀，１９５３年取得文學碩士；１９５７年獲芝加哥大學經濟學博士學位。１９５４年至１９５７年，任芝加哥大學經濟學助理教授。１９６０年，年僅３０歲，出任哥倫比亞大學教授。１９６７年，獲美國經濟學會頒發優秀克拉克獎章。１９７０年後，便一直在芝加哥大學任教。１９９２年獲諾貝爾經濟學獎。
　　貝克將經濟分析應用於研究人力資本、教育、家庭、婚姻、歧視及犯罪等一系列人類行為，名噪一時。現為芝加哥大學經濟和社會學講座教授、斯坦福大學胡佛研究中心資深學者。目前除教研工作外，還在美國《商業週刊》撰寫經濟專欄文章。