資深人力資源工作者

北京觀察心得
今天北京最低溫度為零下10度...真的很冷!!這時候還漫想念台北那個遠在南方的城市，也是我的故鄉；早上利用了時間去了趟圓明園，在一片空曠地裡我感受到那種冷凍的感受，原來應該是小橋流水的圓明園，卻是滿佈冰凍的結冰湖水，當我漫步闌珊的走到有名的建立於乾隆皇時的西洋城，看到因為英法聯軍的燒掠而遍佈滿地的建築石材之殘駭與廢墟，內心充滿了許多的無奈與痛心，真讓我久久無法忘懷。
這幾天我在北京,剛好住在北京人民大學正對面,天氣雖冷,每天早上與晚上都會到該校的校區去運動跟走走, 從整個學校的建築物看來，可以感到這個學校是非常有紀律的，這也可以從每天早上7點45分住在各宿舍的同學就急急忙忙前往教室前進的行為可以來判斷；相較之下北大與清大的校風就完全不同，北大講求學術開放的風氣，而且因為建校超過百年，也出現過中國許多優秀的思想與改革跟數理方面的學者專家，所以走在處處如詩情畫意小橋流水的校園，可以感覺到學生走路的步伐與速度都是較為緩和與充滿溫馨；而清華大學雖也是老校，但主要是以理工、數學科系掛帥，所以我北京同事就開玩笑的跟我說，要看美女要到人大，要看倩女到北大，要看才女可以到清大；這也可以知道清大是以科技研究與發展為主，所以這邊學生就不如另外兩校學生這樣活潑與熱情，在整條筆直的清華大路上，就見人來人往默默的在行走與前進著。
其實，身為一位人力資源的資深工作者，在觀察到不同大學院校所培育與訓練的學生之後，也體會到未來如何能有效依照這樣的特質來有效安置與發展員工，將是下一場人才戰的重點之一。

北京高校生 起薪不到兩千

【世界日報／本報北京十日電】

北京高校畢業生就業指導中心9日公佈了《2006北京高校畢業生就業薪酬調查報告》。從薪酬階梯看，近三分之二的畢業生起點工資在二千元以下。

據北京晚報報導，此次北京高校畢業生就業薪酬調查歷時一年進行，對北京地區26所高校的畢業生進行了訪問，共發放問卷1萬4000多份，調查對象包括3%的博士生，25.2%的碩士生，43.2%的本科生和28.6%的專科高職學生。最高工資與最低工資相差150倍

調查結果顯示，2006屆高校畢業生的平均起點工資為2262.31元，工作實習期結束後的平均定級工資約為3032.54元。報導指出，個人最高與最低工資相差懸殊。畢業生起點工資最低為150元，最高為2.25萬元，相差150倍。

據報導，保險方面，73.8%的畢業生享受到了三險一金，16.71%的畢業生只享受三險，而沒有住房公積金，9.5%的畢業生則完全沒有享受三險一金。

人力資本的績效儀表板
吳昭德
今年美國John wiley出版社在年初與年底分別出版了兩本書-“Performance Dashboards- Measuring,Monitoring and Managing Your Business”； “Performance Dashboards and Analysis for Value Creation”；這兩書除了介紹與提供相關人力資本與組織積效的計算公式與理論架構之外，其實內容中隱含著一個更重要的意義，也就是人力資源單位如何藉由BI(Business Intelligence)來協助組織或是事業群及時獲得有效的人力資本以作為快速決策之運用。

有開過車的人都知道汽車儀表版對於一位駕駛的重要性，不管是油表或是里程表或是引擎轉速表(RPM)，都是駕駛員在駕駛汽車時候思考與判斷的指標與資訊來源；所以人力資本儀表板的預想功能也是一樣，在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。
早期人力資源單位常常被人詬病是防弊單位，而比較進步一點的人資單位則是問題解決單位，都是屬於被動處理的單位，無法開創主動積極的價值，再加上人資單位往往對於事業單位的產品人力素質與能力，也不一定能夠完全了解，就算是人資組織是採用以顧客導向的AS(Acount Survice)，所提供的服務與協助的比例也是以主管為主，而主管所需要的支援除了人員發展之建議，及時性的人力資本分析與生產能力的比例，都是可以讓主管在尋求人資單位的AS協助前，就可以能夠擁有第一手的資料，以避免在下達決定後，人資單位的AS只能扮演煞車或是調整方向的角色。
大致而言人力資本的儀表板是由負責組織運籌的人力營運中心本部(Centeral Service and Operation Center)運用IT技術予以彙整整個組織的人力資本相關資料，不只要保證資料的即時、最新性，也要提供所分析出的資料是組織與各事業群單位所運用的到，也可以開放依照需求來搜尋與分析自我所需的資料，所以要建立人力資本儀表板的人資單位，其企業資料與系統一定要能夠有完整的組合，而且能串聯到財會系統與生產與業務資料，而人力營運中心本部也必須找出大部符合組織所需要之重要分析數據與IT的合作下寫成公式放入到資訊系統內，這樣才能確保整個儀表板的有效性與價值性；而這些前提是必須派駐前線的AS同仁能夠隨時將最及時的資訊放入系統中；這整個的運作有點類似陸軍砲兵單位的作戰模式，前進觀測官隨步兵將前線資料輸入火炮指揮儀上，後方的火砲射擊指揮所再依據最新的數據勾勒出火砲射擊指令，傳達各火砲實施射擊。
相信未來組織在有建立詳盡有價值的儀表板以提供直線主管判斷與下達決策參考之用，人力資源部門將更可以建立起較為主動與積極的作為，而人資單位的AS也不再只運用溝通技巧來說服直線主管，而是能有清楚的數據資料與分析，來提供與討論最合適組織發展的人力規劃。

參考書籍：
1.Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business
By Wayne W. Eckerson
Publisher: Wiley (October 14, 2005)
ISBN: 0471724173

2. Performance Dashboards and Analysis for Value Creation
By Jack Alexander
Publisher: Wiley (November 3, 2006)
ISBN: 0470047976

北京我又來了
距離上次被公司派來北京出差至今，已經快要半年了，這半年北京市也從夏天酷熱的氣候轉變成寒冬的氣候，這次來之前跟北京同事詢問當地的氣候，得到的答案是早上大概在零度至10度左右，晚上溫度可能在零度以下，霎時心理真是有點害怕，真是不知道在零度以下生活會是個什樣的經驗阿？
印象中只有季的在大學(官校)時代，我們那年寒訓曾經到合歡山受一週的雪訓，季的那一年天氣還漫冷的，不過好像溫度也在零下幾度吧，想想那還是當年年輕的時候，二十幾載過去了，能夠重新到寒地去常是與體驗這樣的生活，也算是人生開心的體驗吧。
更讓我非常有趣的與期待的是，今年的過年我將與我們全家到新加坡去跨年倒數迎接2007年的到來，而新加坡因為接近赤道，當地的天氣氣候正是夏季炎熱的天氣，想想不到半個月時間，我從溫帶到寒帶在到熱帶氣候，還真是有點有趣與不同的經驗，這應該也是我一生中難得有趣的經驗吧，想想年少沒機會去當空少，等到人生接近中年了，才開始體驗這樣的飛行生涯，因為我老闆已經預告我過完2007年元旦的該週我要又要到廣州市出差了….唉!還真是有趣又有挑戰的工作阿。

人力資本最佳實務
在新的經濟環境下，人才是決定企業生存發展的重要資源，國外比較新的說法已經不叫人力資源而叫人力資本了。２０００年９月１６日在國內一個關於人力資源管理的年會上，大家已經形成了這樣的共識：就像煤、石油一樣，在開採出來之前，它只是一種資源，因為它沒有產生經濟效益，還不是資本。同樣，我們研究人的問題，更多地是從人力資本這個角度去看。如何把人力資源變成人力資本，這是企業必須面對的課題。

如果想成為一個一流的企業，就需要從多個角度考慮如何提高人力資本的價值和效益。世界上很多大企業通過多年實踐，已經從很多角度證明，人力資本的有效提升至少可以在以下幾個方面幫助企業：第一可以有效地降低成本；第二能有效地提高員工滿意度，進而提高服務質量；第三可以提升人力資本能力，如招聘、培訓，從而增加人力資本的回報。
人力資本的話題這兩年很熱。在開始的時候，經常碰到兩個問題：第一，從客戶的角度來講，他們想知道人力資本對於企業的價值到底有多大，能不能量化；第二，人力資本的效果大概要經過多長時間能夠顯現出來。
坦白來說，人力資本的效果確實不像財務管理那樣可以量化，能夠給企業帶來實實在在一下子能看到的金錢。但是最近我們通過為企業提供的服務實踐證明，起碼在降低成本這個角度，人力資本是可以有明顯效果的。比如某個事情原來是十個人做的，如果能通過一個比較完善的管理制度把人員降低到三五個人，不僅其直接成本會降低，同時也間接改善了企業的經營活動。
企業管理者經常會碰到一些頭疼問題，耗費大量時間，比如漲薪的幅度、考核、職位責任等等。如果在人力資本方面能夠有效地加強管理，時間上的效果應該是可以量化出來的。
再有，現在企業很棘手的一個事情是人員的流動性很大。我們通過過去幾年對美國一些新興的網路公司的追蹤調查表明，一個關鍵職位人員流失後，通常替換他的週期需要３．７個月。這個時間意味著什麼？對於企業來講，可能意味著你之前的投入浪費了，你這個３．７個月的市場機會也沒把握住，甚至你的核心人員會把你的業務帶走。這些都可以折算到成本裏。所以說改善人力資源管理可以降低成本並且提高員工滿意度。
完善的人力資本的兩大目標是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用於人力資本上的文牘和時間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關注“增加價值”的活動，從而吸引、發展和留住優秀人才。
人力資本策略應當反映人力資本當前和未來的趨勢，人力資本策略要與公司整體策略目標一致；成為其他業務部門的“諮詢顧問”；增強“以員工為本”的能力和客戶滿意度；業績與經濟指標掛鈎；採用核心能力模型；更加關注企業文化和組織績效的管理。
人力資本到底有哪些內容？人力資本覆蓋的領域很廣，最核心的是三個：一是職位的分析，包括職位職責和職位評估；二是績效考核，或者叫業績管理，這裏面包括組織的績效考核和薪酬；三是員工服務，包括基於網路的自助服務、電算化工資和考勤報表等等。
這裏的薪酬通常包括基本工資、短期獎勵（如年度獎勵）和長期獎勵。在市場經濟環境下，所有工資的定位都應該以市場價值為參照物。企業的工資標準應該來源於市場，來源於企業的相關競爭對手，這裏邊涉及到很多技術方法。工資不僅要以市場為基準，而且要逐年或每兩年進行市場調查，以保證競爭性。短期獎勵通常是以年為單位，大量企業在獎金的處理問題上通常很難搞平衡，比如說二線人員的獎金通常沒有一線人員獎金高，有些人甚至還沒有。任何獎勵一定要與業績掛鈎，但這些做法不利於調動所有員工的積極性。因此應改變以是否先進決定全部報酬的方式，輔之以和實現目標掛鈎的變動工資；獎勵機會要面向全體員工；公司業績應與個人業績考核掛鈎；分層目標與企業整體目標相聯；根據預先設定的目標提供中期獎勵。長期激勵是我們最近一段時間以來講得比較多的。在美國，４０％的企業都有長期激勵的手段，通常採用期股的方式。
在人力資本上領先的跨國公司（如ＧＥ、ＡＴ＆Ｔ和Ｃｏｌｇａｔｅ）尤其關注以下領域：招聘；職業開發和繼任者計畫；核心能力開發；通過溝通、績效管理、獎勵和認可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業員工基本工資的有效參照指標。以核心能力為本，可以將人力資本的所有方面和流程連接在一起，包括職位設計、招聘和遴選、培訓和管理、績效管理、薪酬、職位描述、繼任者計畫等。職位說明圍繞該職位所需的核心能力而定，每個職位的核心能力依據公司、職能、級別和職位特別的要求而定。
對於員工忠誠度，過去總是講企業如何管理去增強員工的滿意度和認同感，這是上對下的，是企業對員工的。反過來在企業做這些工作的同時，也應該要求員工對企業有一定的忠誠度。這裏面涉及到很多的技術測評，員工忠誠度通常採用科學設計的調查來評價分析，該評估方法用於考察方面：員工忠誠的驅動因素；員工對企業的忠誠程度。有一個案例：Ｓｅａｒｓ公司長期以來關注員工忠誠度，並且發現員工忠誠度每提高５％，客戶滿意度能夠提高１．３％，進而企業的銷售額能夠增長０．５％，這三者之間是有相關關係並且是互動的。
當然忠誠度是西方的觀點。其實怎麼識人、怎麼用人，我們中國五千年的文化在這方面有豐富的積累，只是和西方在理念上特別是方法工具上有些不同。中國人過去講，人無外乎是四種人：德才兼備，謂之聖人，可遇而不可求；有德無才的，是賢人；有才無德是能人；無才無德是庸人。相同的觀點在西方也能夠找到，蘋果公司的一個前任老總也把人分成四種：聰明又能幹、聰明而不能幹、能幹卻不聰明、不聰明不能幹。如果你是老總，應該先把哪種人炒掉？這並沒有標準答案，每個企業有自己不同的文化和需求。
有一個案例很有意思，一家公司總結出培養高級管理者的有效方法：公司每年舉辦高級主管的培訓班，每期９人，先進行一對一的輔導，集中培訓５天後進行９０天的掛職鍛煉，即把某人派到某個職位上去，手中沒有任何資源，讓他去實現自己的想法。９０天以後，進行３天的總結和進一步的培訓，來考察這個人作為一個高級管理者的能力、潛質以及不足，再相應地提供針對性輔導和培訓。這樣的結果就是，８６％的公司高層管理人員都由受訓者來填補了。
各個企業用人的哲學不同，有的傾向于培養自己的幹部，一點一點向上提拔；有些喜歡使用空降部隊。不管哪種方法，最終只要能夠使企業的利益最大化，就是適合這個企業的政策。
另外，借助現代管理手段，能夠幫助企業有效提高人力資本價值。在未來，人力資本也將需要通過類似ＥＲＰ的軟體系統去提高管理質量、降低管理風險。共用服務也可以有效地降低企業人力資本的成本。實際上對很多企業特別是一些起步的企業來講，可以把很多行政的純事務性的工作有效地包出去，人力資本中的很大一部分工作就可以這樣做。筆者前一段時間到一個客戶那裏去，他們當時的人力資源部經理最忙的是什麼？是爭行政管理權。原先他們是政府的企業，脫鉤以後終於有了自己的行政權，他覺得終於可以自己直接面對外事辦去辦護照、拿出國批件。我就問他：你覺得這種方式真的有必要嗎？我們現在很多外企完全都把這些事情拿到人才交流中心去做，人力資源部可以省下很多的時間，企業也不必養專門辦這些事的人，這就是外包。外包還有一個好處：可以降低風險，提高質量。
如果想成為一個一流的企業，不管是在全球範圍內還是在國內或者更局部的環境裏，都需要從多個角度去考慮如何提高人力資本的價值和效益。