第十二屆　企業人力資源管理實務 專題研究成果發表會
　
本校人力資源管理研究所在近幾年來均舉辦強化人力資源管理，提升國家競爭力的研討會，歷屆成績表現優異，業界參加人士非常熱烈，此研討會充分達成產學交流的效果。今年本所一如以往將研究成果在研討會中發表，然後由企業界、學術界人士討論研究設計之合理性、完整性以及實用性，企業界可以由此學習一些其他企業成功的案例，以強化本身的人力資源管理，提升本身的競爭力、達成勞資和諧關係。

舉辦時間：中華民國九十五年十一月二十九日(三)、三十日(四)
會議地點：國立中央大學大講堂

主辦單位：國立中央大學人力資源管理研究所
協辦單位：中華人力資源管理協會
　　　　　中華人力資源管理協會桃園地區委員會
　　　　　中華民國中央人力資源管理協會
　　　　　104人力銀行
　　　　　新竹市人力資源協會
贊助單位：104人資學院

http://www.ncu.edu.tw/%7Ehr/new/conferences/12th/index.htm

面談該問什麼問題

在很多公司常常借重很冗長的性向測驗，或者嚴格拷問一大串問題，希望能夠了解應徵者的個性。事實上，問對問題，以及用更好的方式問問題，可以讓你更有效地篩選出適合的應徵者。

管理顧問古斯東（Mark Goulston）建議，你不妨先在辦公室裡，簡短地問一些一般性的問題，並且說明上班時間和內容等，然後，帶著這位應徵者，在辦公室裡走一圈，一邊自然地再問些問題。應徵者可能不知道，這才是面談真正的開始。

當你一邊走，一邊談工作上的各種狀況時，對方心裡沒有防衛，可能會說出真正的想法，而不是準備好的答案。盡量問一些他沒有想到的問題，最好是那些他們會停下來，想個幾秒鐘的問題。這時，你可以多觀察他的肢體語言，而不只是聽他說的話。不要盡問那些只需回答是或否的問題，多問一些可以從很多方式詮釋的問題：

□「有沒有什麼事情是我不應該知道的？」如果對方願意講出自己的缺點，至少表示他們有自省能力、誠實。例如他也許會回答：「也許我不應該這麼說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。」這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對於需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。

□「如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優點是什麼？」如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什麼。

□「如果我問你的前任老闆，他會認為你最大的缺點是什麼？」看他在回答這個問題時，和上一題有什麼不同。如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一題，他一定刻意欺騙。

□「人性常會強化優點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調的優點是什麼？」大多數的應徵者都在專業能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道，他比較擅長哪一方面。 例如，有高度專業技能的應徵者，可能會說他會強調他的能力，這可能也表示他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。 接下來，你可以繼續追問，例如「既然你的人際關係方面，比較不是那麼完美，你如何讓它不會對工作產生阻礙？」如果對方清楚知道自己弱點，也找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。


□舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然後問，他在這樣解決的過程中，感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那麼當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。

□「工作時，你怎麼知道自己是不是已經到了極限了？」不知道怎麼回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。 那些可以輕鬆回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什麼狀況自己無法處理，求救上司。這些人會比較能夠迅速發現問題，向上報告。

□「請說說看你在上一個工作中，學到了什麼？」然後問他，如何將這些心得用在現在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動，邊問問題時。因為你正可以把眼前看到的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什麼，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎麼運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。 當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前後不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。

人特特質介紹
我們的大腦在接收外部資訊的時候有3種習慣：聽覺型、視覺型、感覺型。每個人生理上都完全具備這3種能力，只是在我們成長的過程中不自覺地用其中的某一種，不常用的則本能地抛棄了。多用景象作思考的人屬於視覺型；多用聲音、語言作思考的人屬於聽覺型 ；多用感受作思考的人屬於感覺型。
聽覺型的人
聽覺型的人眼動在眼眶的中間和右下方，你的朋友十有八九是個需要靠聲音溝通的聽覺型。
如果你是聽覺型的人，那你肯定口才好，善於言辭，很會模仿，到了陌生的地方能很快學會地方的方言。在集會或課堂上只要能聽清楚演講者或教師的聲音，即使離得很遠，看不到說話者本人也沒關係，照樣能吸收得很好；你和人交往時喜歡多說，同時也是個好的傾聽者。你的思維通常是偏理性的，重邏輯，講因果，條理分明。
聽覺的行爲模式有以下特徵：
1. 說話內容詳細，經常會重復；
　2. 在乎事情的細節；
　3. 愛說話，而且往往滔滔不絕；
　4. 重視環境的寧靜，難以忍受噪音；
　5. 注重用字和措辭的優美、發音準確，不能忍受錯別字；　　
6. 喜歡事務有節奏感；
　7. 做事注重程式、步驟，按部就班；
　8. 說話時常有描述性或象徵性的聲音，如：“沙沙的響聲”等；
　9. 說話時常用連接詞，如：“爲什麽會這樣呢？那是因爲……”
　10. 說話聲音悅耳，聲調節奏分明，往往善於歌唱，喜歡找聆聽者，自己也是很好的聆聽者；
11. 頭常側傾，手托臉部的某個部位，手腳愛打拍子；
　12. 內心時常自言自語，肢體語言有節奏感；
　13. 呼吸平穩。

視覺型的人
視覺型的人眼動在眼眶的上方，如果你是視覺型的人則不同，集會或上課時你通常是坐在前排的人。如果看不到演講者或教師，你就好像什麽也沒聽到。你不僅是在聽，更多的是看，從說話者的表情和肢體語言中獲取更多的資訊。毫無疑問，你的思維是跳躍的，聯想豐富，有時也會摻雜進一些自己的東西，容易讓人誤會。
視覺型的行爲模式有以下特徵：
1. 頭多向上仰，行動敏捷，手勢多，且多數在胸部以上；
2. 喜歡顔色鮮明、線條流暢、外形美麗的人、事、物；
3. 能夠在同一時間裏兼顧數件事，並且引以爲榮；
4. 喜歡事物多變化、多線條、多節奏；
5. 要求環境整潔，東西擺放整齊；
6. 坐不穩，多小動作；
7. 衣著得體，顔色搭配很好；
8. 說話簡短輕快、聲調平和，不耐煩冗長說話；
9. 批評的話多針對速度、時間、煩悶、單調；
10. 說話開門見山，三兩句便結束；
11. 說話聲大、響亮、快速；
12. 在乎事情的重點，不在乎細節；
13. 呼吸快而淺，用胸的上半部呼吸。

感覺型的人
感覺型的人眼動在眼眶的左下方，感覺型的人通常反應較慢，說話也慢條斯理的，對待人和事用內心的感受去領會。你必須參與進去才會有體驗，不在乎好看和好聽，而重視意義與價值；平時你不善多言，經常沈默，因為多數你感覺到的東西卻很難用語言表達清楚，所以有時你會給人主觀、固執，甚至倔強的印象，難以溝通，不好打交道。
感覺型的行爲模式有以下特徵：　
1. 注重人與人之間的關系；
2. 喜歡被別人關懷，注重感受、情感、心境；
3. 不在乎好看和好聽，重視意義和感覺；
4. 頭常向下做思考狀，行動穩重，手勢緩慢，多在胸部以下；
5. 坐時靜默、少動作，頭多下傾，呼吸慢而深；
6. 說話聲音低沈而慢，給人深思熟慮的感覺多用有關價值觀的詞匯；
7. 不善多言，可長時間靜坐；
8. 說話多提及感受及經驗；
9. 往往一次不能說完一句完整的句子，要兩三次才能說完；
10. 批評的話多針對別人對自己的態度、不如意的事情等；
11. 呼吸用胸的下半部及腹部。

e化的員工資訊就從面試的那一天起累積

人資部門更積極的角色扮演

楊清萍

我們常說一個企業最大的資產就是員工，但如果要確認企業是否真的認同且落實

這樣的觀念，可以檢視該企業的人力資源部門所擁有的員工資訊，以及人力資源

部門與員工之間的互動情形而得到相關的驗證。

企業內的員工從寄履歷到公司應徵的第一天起，人力資源部門便開始累積該員工

的相關資訊，包括進公司前的人生學經歷，性向測驗及人格特質分析等，另外，

每位面試者對應徵者的評語所構成的完整面試記錄、正式錄用及報到的記錄，

轉入成為正式員工後，記錄該員工各方面的專長（含語文及技能）、考試、

證照及眷屬資料等。

隨著員工與公司一起成長的過程中，人力資源部門可以記錄每一次調遷異動，

員工所隸屬的正式組織單位、成本歸屬單位、派駐單位、職等、職稱、職務、

職級..等的前後變化，在虛擬組織團隊之歸屬，內部專案或承辦業務等職務內

容的異動，歷年的考核成績、員工核心能力的發展計畫及訓練計劃、出勤記錄

、獎懲記錄、薪資、獎金、各項保險、所得稅相關資訊以及其他福利報償等。

人力資源部門除了替全體員工規劃各個不同階層的訓練發展圖之外，也可以保

留員工個人的完整訓練記錄，包含公司內部的課堂教學、線上教學之進度及成

果、外部的以及海外訓練，甚至可以記錄單位內部自行開設的在職訓練記錄。

有了以上的完整記錄之後，當然不能將這些寶貴的資訊鎖在人力資源部門內獨

享，應該開放與員工自身相關的資訊，讓員工及其直屬主管可以隨時查閱或校

訂資料的正確性，也可以開放部分資訊讓員工彼此分享，了解企業內其他的人

才及專才在那兒。除了開放查詢還可以利用企業網路，架起與員工溝通的橋樑；

從公司核心價值及使命的闡述，到各組織單位、部門目標的宣示及公告，建立

起行政專區；將企業內的規章、表單、各部門的作業流程、工作說明書等，讓

知識工作者有更大的自由度去了解企業及融入企業的文化。

當然單向的溝通是不夠的，企業組織成長的過程中，要增進員工間彼此的互動，

減少彼此的疏離感，並能改善員工關係，且快速地累積企業內的知識資本，

並將留在人身上寶貴的經驗傳承下去，可以從專業知識討論區的設立、同仁天

地的交流、我有話要問、問卷調查等多方的溝通管道，來鼓勵員工參與更多的

企業運作，提出對組織正面的建言，並塑造整個企業一起學習的文化，以及企業

與個人雙贏的組織氣候。

人力資源的範疇，從過去 80%是從事人事行政的作業，透過現代資訊科技的幫助

，慢慢將人事主管的功能轉至各單位主管的身上，從過去主導的角色變成協助的

角色，人力資源部門轉型為20%專注在人事行政作業，80%專注在人力資源規劃及

參與企業發展策略的訂定，唯有化被動為主動，在企業內扮演更積極的角色，

人力資源部門的同仁，才不會在快速變遷的環境中給忽視了，唯有能接受新的人

力資源概念的企業主，才是真正重視員工是企業的最大資產的企業，而在這樣的

企業工作才是一般人所追求且認同的。 

職務薪vs個人薪

 

職務薪與個人薪薪資制度大都以職務對公司的價值或貢獻度來衡量職務的報酬，而不是以個人的表現績效來評估薪資的高低。在職務薪資制度下，職務報酬的高低與個人的表現是獨立分開的，並不是因為個人的工作績效表現的差異，而獲得不同的酬勞，而是因為這項職務最多只能領到這樣的酬勞。隨著工商社會之競爭日益激烈，過去日本企業引以為傲的終身僱用制度的「資格給薪」，即不管員工對企業的貢獻有多少，創造多少產值，依身份、職級、年齡等條件給薪，已被打破，且己被時代淘汰。職務薪制度度較適合以下的環境： 1.技術穩定 2.職務不常改變 3.員工不需經常調動 4.新職務必須經過許多的訓練 5.員工每隔一段時間將有機會向上升遷 6.公司的職務已經相當具備標準化。 職務薪在職位的決策方面，大部分的情形是沒有一定的評定程序及準則，全憑老闆或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性，也因此很容易造成官僚心態和機械化，人未能盡其才。在考績部份，有的企業雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷及調薪結合。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業有優等人數的限制，所以執行一段時間之後，就會像公家機關一樣，在部門內大家輪流拿優等，使原來年終考績評分的精神已消失殆盡。個人薪制度則較適合以下的環境： l.公司擁有受高等教育的員工，同時擁有能力及意願去學習不同的工作。 2.公司的技術及組織架構時常改變。 3.組織內鼓勵員工參與及團隊合作。 4.學習新技術的機會時常出現。 5.員工一旦離職對公司的生產成本交相當重。 個人薪制度常使用在不斷接受新挑戰的科技事業，有許多公司以個人的工作能力、潛力、應付多元化的工作挑戰的能力來制定薪資；基於知識或技能的酬勞給付，依據個人的能力表現，能力越強就可以得到更優渥的薪資制度就是個人薪制度，但其易造成企業體人事成本提高。那麼究竟一家公司的經理人該選擇職務薪還是個人薪制度呢？研究的結果顯示，任何一種方法都不是永遠完美的，最主要在於企業的所處的條件。台灣企業薪資制度的主流目前為「綜合給薪」，也就是綜合學歷、年齡、年資、考績、職務等多項條件評估給薪，台灣目前外商如美商Intel、IBM或科學區之科技產業是採行「職務給薪」根據從事職務或工作內容及能力給薪，服務業(例如旅館、餐廳、零售及批發等)大都屬於獨立作業的型態，往往一個人需應付多樣工作，且業績的好壞往往取決於個人的工作熱忱或努力，而其方式可能又不同了。