資深人力資源工作者

「全能的HR」
HR的工作越來越全能，上自天文下至地理，不管是組織、公司產品、員工心理，有時候也要會看風水、懂的面像學，有時也要懂點醫學常識，如可了解國際時勢變化，可能更棒！
「全能的HR」這句話是上週我去跟課時，有一位顧問公司的朋友在上完課之後，給我的封號，話說這位可愛的小助理一大早就心不甘情不願的起床，匆匆忙忙的從家裡趕到我們公司的訓練會場，沒想到我們上課時間延後，居然沒人通知他們主辦單位，所以，當我到達會場跟課時，就就看到一張很無辜的臉龐，也許HR天生就懂懂的觀察，雖然不知道發生什麼事情，但是，我可以感覺氣氛不是很好，於是一開始我就用笑話來舒緩氣氛，後來發覺這位小助理還蠻好學的，就跟她分享HR的經驗，也順便藉由我的觀察給她一些個人的職涯建議，甚至針對她的行為舉止也猜中了她的星座，讓她在下課前，直呼我是「全能的HR」。
其實「全能的HR」，不是只針對我，隨著時代的快速變遷，人資已經不能像以前只做行政事務，尤其是人資主管，我們要能深入組織、關懷員工，一定要能全方位懂得一些非HR的事情，因為對員工而言，有興趣的不只有制度與管理的事務，要能讓員工信任與願意接近HR，懂的貼近他們的話題是很重要，所以，有時候我們不僅要能懂很多跟人有關的事情，也要知道現在年輕人流行的東西，這樣子做起HR才能更得心應手。
這段期間我也正忙於survey有關HR系統的事情，很多跟我們接觸過的IT公司，在討論過程中，對於我們HR團隊成員們事先都會做很多準備功課，而感覺到佩服與稱讚，這讓我也深刻的感受到，HR除了跟員工有話題之外，也必須對於企業管理其相關的專業，也都要有一定程度的涉入，這樣才能在遂行相關工作時，可以更得心應手，看來「全能的HR」未來會越來越全能，不僅要讓員工感到親切，也要讓別人佩服我們的專業。
你是「全能的HR」嗎？我想未來會有更多人資朋友，會被組織要求成為「全能的HR」，以能因應組織在快速變遷中，對於「關鍵人才」的掌握與能力的提升了，也就是這樣才能做好組織的人力資源工作囉!

激勵與懲罰
管理最有效的手段有兩種，一種是激勵，另種是懲罰，照理說主管應該針對部屬不同的表現，審慎使用激勵與懲罰，但是，有很多主管就專門使用激勵，有些主管卻專門只使用懲罰，而主管到底是要激勵或懲罰，選擇錯誤可能會影響部門員工的士氣與管理。
在制式的績效面談管理訓練課程，一定會將幾種特殊主管類型的表現在課堂上說明，其中有兩類型是極為激端的主管，第一類是屬嚴苛型主管，也就是幾乎不曾也吝於對部屬鼓勵，我自己在年輕時剛擔任主管時，我的最高級主管就屬於這類型的主管，對於部屬常常「動則得咎」很喜歡狠狠的修理人，不管怎麼做就是難逃被他將公文從辦公室給扔出來，或者會叫部屬站在他辦公室外罰站，常常看到他辦公室外站了一排的主管，有一天，我位同事實在忍耐不下去，當面就質問「為何自己怎麼做都得不到他的肯定？」，結果這位高階主管回答的很妙「你被我少罵了就是肯定了啊！」。
第二類主管是屬鬆散型主管，也就是我們常說的「只想做好人，而不想做壞人的主管」，所以，從來也不會針對部屬錯誤或必須改正之處，提出建議或是指正，甚至部屬犯了很嚴重的錯誤，也不會、不想、不願懲罰，我自己也曾經遇過這樣的主管，大家背後都說「這位主管的優點是他是好人，但是他的缺點是他是濫好人」，因為好壞不分，因此部門與團隊都沒有士氣，大家都會想，反正我這麼努力做跟混著不做的人，結果都是相同的，那我幹麻要努力去做呢？
激勵與懲罰對主管而言都是很重要的工具，我自己20年的管理經驗告訴我，適時且適當的對部屬激勵與懲罰，都可以提振團隊的士氣，讓整體戰力可以發揮到極致，只是，要在何時與做什麼激勵與懲罰，其實對身為管理者而言是非常的困難；我自己也曾經面臨過類似的考驗與壓力，但是，後來發現「不管做了什麼激勵與懲罰，都比什麼都不做來的好！」，這麼多年的管理職經驗，我曾經用過嚴厲的懲法「開除員工」，也曾經用過最強的鼓勵「破格晉升」，雖然這中間都經過難熬的「天人交戰」，但是，最終我的理性還是戰勝了我的感性。
主管本來就有權利與義務要對自己所屬的部屬，在其表現好與壞時，做出適當的激勵與懲罰，很多管理書籍都論述激勵其實效果會高於懲罰，不過，在某種程度我並不完全認同這樣的看法，畢竟組織成員的成熟度在不同階段，或是不同的組織，像科技業與製造業，或是專業領域不同，像研發部門與生產部門，或是管理幅度之寬窄，像管理3位員工跟管理100位員工，都會要針對激勵與懲罰，有不同範圍的修正與運用，但是，一個重要的原則，只要員工表好與壞，主管都必須針對其行為實施激勵與懲罰，只不過方式可以稍加修正。
所以，要讓自己成為一位好主管，不是只在自己的專業領域下讓部屬服氣，能夠善用激勵與懲罰，可能更能得到部屬的愛載，團隊的績效與能力也才可以更加提升。

「幸福嗎？很美滿！」
記得很早以前有句廣告詞「幸福嗎？很美滿！」？相信5-6年級的朋友應該都對這句廣告詞印象深刻，人生常常不見週遭已經擁有的幸福，而去羨慕他人的幸福，只是，有時候反而卻是別人在羨慕自己的幸福。
佛家常說「人要知福惜福」，不過，人性心理大都是不滿足，擁有了卻希望能更得到更多，有時候適時的放空自己，享受下周遭幸福的感覺，人生也許會有另種不同的享受；前些天有個朋友跟我抱怨他在職場上很多苦水，但是，當他談到自己服務公司的福利、待遇之後，我回問了他一句話「那你覺得你可以找到比現在更好的公司嗎？」，他沉思了一會兒，對著我搖搖頭說「好像我們公司還不錯啦！」。
我父親的朋友中有對熟識數十年的老夫妻，常常為了一些小不拉雞的事情，爭執的臉紅脖子粗，彼此之間甚至撂出「狠話」，覺得天下所有人都比身旁老伴好太多，有一天，妻子身患重病住院，我陪爸媽去探視時，只見老先生居然躲在一旁掉下眼淚，難過的跟我父母親說「他現在才知道沒有了身旁的老婆照顧，他的生活起居全亂了套」，他也終於體會自己幾十年來一直在尋尋覓覓的幸福，到頭來原來竟然就在自己的身旁。
人生就是這樣子，當失去了一直不以為意的幸福之後，才猛然發覺原來那才是真幸福，只是失去了，卻在也無法重新來過，令人諷刺的卻是，當幸福在自己身旁時，不只沒有珍惜，反而還戮力的要將這些幸福往外的推移，甚至要完全將自己以擁有的幸福完全割捨、去掉，等到事後才深感後悔，只不過，已經失去的幸福再也來不及挽回了。
人生要多知足，雖然我們都希望好還要更好，但是，要量力而為，不要過高的慾望，以及追求超過太多於自己能力與範圍以外的事情，就像很多人都想擁有名車、豪宅、美女、名牌包包，只不過如果自己的能力只能擁有其中一項，就該心滿意足了，而不是超過自己的能力範圍，而想跟億萬富翁一樣全部都擁有，到頭來，可能沒辦法達到之外，反而弄得自己失去更多，像健康、娛樂與友情跟親情。
「幸福嗎？很美滿！」，人要懂得什麼是自己可以追求的幸福，首先要先了解自己的能力跟可以做到的範疇，這就是我們常說的「人要有自知之明」，千萬不要讓自己太過於「自以為是」，這樣子才不會自認為，天下人所有的幸福，才是真正幸福，一昧的苦苦追求，最後卻一無所有，所以，適時的「知足常樂」，也許人生會更開心，當自己的能力提升，可以向下一階段再持續發展時，這時候你才能掌握更多、更棒的幸福，人生也才會活得更美滿、更開心！

職能與人的影響
一個人的職能對於做一件工作的合適度有很大的影響，而職能除了部分是可以經由訓練之外，大部分的職能是天生的或是在成長過程中，不斷的學習累積的，所以，在人資管理中，職能模型使用於招募選才的比率會是最高，主要還是藉由職能的判斷來決定跟工作的合適度。
曾經有一位同事，被賦予擔任管理的工作，當時不只部門沒有帶好，還常常招受上級主管的責備，雖然看的出來他非常用心，但是，可能天生個性就不是負責管理的工作，最後弄得自己身心俱疲，離開了公司，過了幾年之後，有天巧遇了才知道他現在擔任專案顧問，工作做的非常稱職也過的如魚得水。
如果從學理上來談職能，我們可以藉由Spencer & Spencer (1993) “Competence at work: Model for superior performance”這本書裡所為人資理論慣用的冰山理論來看，職能主要分成兩大結構，以海平面來劃分，海平面之上的職能分為知識、技能，這兩個部份的職能通常是可以藉由學習與訓練來取得的能力；在海平面之下的職能為態度、特質、價值觀，這幾個部份的能力就是天生的或是在成長過程中，不斷的學習累積的，相對的，在海平面之上的職能，是比較容易被了解與確認，但是，對工作成效的影響卻是不大；而在海平面之下的職能，卻是比較不容易被發覺，但是對工作成效的影響卻是非常之大，我們常常會舉例說兩位同樣從某優秀大學某科系畢業的高材生，經過三年之後發展卻不盡相同，或是一位從普通大學普通科系畢業的學生，後來在組織的發展卻優於畢業於優秀大學的高材生，這些差別都跟在海平面之下的職能，有絕對的關係。
要了解在海平面之下的職能，是不太容易的，一般都會採用「行為面談法」的方式來判斷，所謂「行為面談法」就是藉由這個人過去的行為來預判他現在與未來可能的行為，然後在跟未來工作上所需職能的行為指標來做評判，問題是要會運用這種技能除了學習之外，其實要懂得觀察也是種學問，還有個人對人心理了解的程度，都會影響在觀察過程中的偏差，而且更有趣的是，其實人的職能並不是僵硬變的，也絕不會有完全有、完全沒有的極端差異，舉例來說，不可能說某個人非常具備積極能力，另外一個人卻是完全沒有積極能力，這中間還有一個必須納入考慮的變動因子叫做「情境」。
什麼叫做「情境」呢？簡單來說某個人可能在面對網路世界時，他的積極能力會表現出很強烈，可是，當他碰到陌生人時，他的積極能力卻會表現的非常的弱，這就是「情境」對人可能造成的影響，所以，同理可證，某人可能在某種組織氣候下，做某件工作，他的某項職能會展現的非常的強，但是，相對的同樣的工作，在另種組織氣候下，他的某項職能卻會展現的非常的弱，這部份是很多人資人員在運用職能時，比較不會納入思考與作為判斷的重要依據，因此，常常會有很多HR朋友會問我，甲君曾經在A公司做某項工作表現非凡，行為態度與問題處理都沒問題，為何到了我們公司完全走樣？比較常聽到的差異的，很多是從外商公司轉到本土企業，因為這兩類企業的組織環境完全不同，雖然職位一樣，但是「情境」造成當事人在很多職能完全無法展現出來；當然，造成「情境」的要素不只是環境，人、事、時間、地點…通通會有可能是要素的。
其實，學習與了解職能是非常有趣的，我常常跟週遭朋友聊天說，我自己長期學習與了解職能，都可以變成算命大師，昨天，我巧遇兩位第一次碰面的顧問公司朋友，在一起跟課半天之後，我就猜測他們兩位的星座，沒想到都非常的精確的猜中，當時他們還以為我會算命，其實，學會觀察人的行為來判斷職能，倒是跟中國易經裡所談的邏輯是有些雷同的，對於自己與幫助週遭朋友的未來職涯發展，都是有幫助的，除此之外，了解職能定義且予以運用，也可以讓自己更深入的認識周遭的朋友與增進自己的人際關係，何樂而不為呢？

組織與領導者
組織強盛與否，領導者的責任佔了絕大部分，俗語說「強將底下無弱兵」，也就說明了領導者對組織成員的影響是非常巨大的，畢竟「兵隨將轉」，領導者的一言一行都會讓其他組織成員模仿、學習甚至對待人、事時態度的變化都會受到變化。
很多年輕朋友常常問我「自己找尋第一份工作，要特別注意什麼？是產業？還是公司規模？或是公司制度呢？」，我的答案很簡單，人生的第一份工作最重要的是「找一位好主管」！這樣的答案大概會讓很多人感到驚訝，其實，更嚴格的說「每份工作主管都是非常的重要」，因為跟了好的主管會讓你上天堂，碰到不好的主管會讓你下地獄。
我有一位好友，他在組織被叫做「救火隊」或是「救援投手」，因為每次那個單位有問題或是整體獲利降低時，他總是會被上級主管指定派往該單位，很神奇的是大概他去了之後，不用多長時間，原來虧損的單位或已經浮現的問題就會慢慢停止更嚴重的損害，再沒多久整個部門就會轉虧為盈，或原有的問題就被完全解決了；相對的我也曾經看到個原來表現突出與優秀的部門，自從更換位新主管之後，整個單位開始走下坡，原本團結合諧的單位成員，也開始產生內鬥與爭功、猜忌，很多優秀員工最終失望的選擇離開；會造成組織的變異如此之大，重點就在於領導者。
成功的領導者不僅懂得對團隊成員溝通，也具備責任感，可以贏得團隊所有成員的信任，所以，不管外在環境是否有利於組織，成功的領導者都能安然的帶領大家度過這些難關，去面對與接受各種挑戰，這就是所謂的領導力，因此，這樣的領導會讓整個組織成員潛移默化的做了很多改變；相反的，不好的領導者，除了不擅於溝通、也欠缺責任感，更可能在意自我利益多於團隊成員，因此，得不到團隊成員打從心底的全力支持與配合，甚至就此造成團隊意見分裂，無法齊心合力共同朝向目標前進。
相信我們在職場裡都曾經有遇到好的領導者與不好的領導者的經驗，也可以體會在不同領導者帶領下的團隊，整體氣氛、表現與產出的成效都有極大的差異，這些不同的團隊工作經驗，有些會是自己畢生的美好記憶，當然有些卻是終生難忘的惡夢與痛苦記憶，而有這樣的不同結果，當然跟組織當時的領導者本身的領導風格有極大的關連，也就是說如果當時我們碰到不同的領導者，雖然是一樣的組織但最後產生的結果又不相同了。
這就猶如兩部電影，可能有相同的演員與劇本，但是，可能兩位風格不同的導演，所執導出來的結果卻給觀眾完全不同的感受；所以，領導者就是組織的靈魂，也就是說有怎麼樣的領導者，就會產生怎樣的組織文化，當然就會有什麼樣行為的組織成員，這也是領導者其實才是組織整體人力資源的最重要的關鍵，身為HR的我們能夠不察、不去加以重視嗎？這也是謂何在HRD中，領導者的培養是列為人員發展中最重要的優先順序了！