資深人力資源工作者

何為訓練需求評估
訓練是組織培育人力不可或缺的手段，組織效能的提升有賴於有效的訓練活動，而訓練需求評估則是規劃有效訓練的首要步驟，本節首先將介紹訓練需求評估的意義、功能以及一般執行時受忽略的原因。
訓練需求評估 ( Training needs assessment TNA) 是用來幫助管理者或訓練人員決定該組織訓練計劃的目標及內容的最基本步驟，為了要發展一個有效的訓練計劃，必須以系統的方法蒐集和分析訓練需求的資料，包括組織目標、生產策略、及員工的工作表現等。但是訓練計畫有時常因訓練需求評估的不受重視，使得部分組織仍花費大量時間與成本於未經事先規劃的訓練計畫中，亦使得該訓練成為沒有效率的訓練。
成功的訓練課程必須通及訓練對象的需要與興趣有時訓練計劃十分完美，但是成果卻不甚令人滿意， 其原因可能出在訓練的實施並沒有切合需求。辦理員工訓練必須顧及到受訓員工、 其直屬上司、 高級管理階層及組織整體的需求，因此訓練，人員在進行訓練計畫工作以前，必須相當瞭解訓練需求才是。成功的訓練工作必須事先作好評估工作，不論訓練的目的是基於工作知能的養成、技術的提升、組織效能的提高、組織規模的擴充、抑或組織氣氛的改善等，都必須對人、時、地、物、何(what)、如何 ( how ) 、為何 (why ) 等要素加以仔細分析與評估。

就訓練需求的形態而言約可分為:明定的需求 ( stated need) 、 隱涵性的需求 (implied need ) 及感受的需求( fe1trleeds ) 。「明定的需求」 係指政府法令或組織政策，大多可在書面資料中發現，如基礎訓練、實務訓練、職前訓練、或在職訓練等。，推論的需求，則是依據組織或個人特殊狀況而衍生出的，如多數人常認為升遷或輪調前後應接受相關訓練，或某人的績效不佳則應參加訓練，以彌補不足。「感受的需求」常來自心理感覺，如其也公司對員工施予野外團隊的訓練成效「似乎不錯」，所以就引進自己上司等。
就訓練需求的層面而言， 大致可分為小型 ( micro level ) 與大型 ( macro level ) 。小型的訓練需求是指短期需求，對象人數較少，其需求來源常來自於個人或人數較少的小團體，判別此類需求的資訊多來自組織中的各種運作及資料，如增聘員工、升遷、輪調、考核、評鑑、生涯規劃方案、管理目標、意外事件、品管資料、員工抱怨、增設職位、工作說明書、工作輪調或訓練政策等。而大型的訓練需求則是指長期需求，所包括的對象較廣，常來自於較大群的員工，例如同一職系或工作性質相近的員工。此類的需求常可自定期管理報告、特殊報告或請求、開發新產品或服務、新政策的實施、新產品的發明、新科技的引進、修定新標準、或組織新政策等資料來獲得。訓練需求的層面常牽涉組織內部不同階層族群的權益，也易招來不同的阻力，於蒐集資料及協商時應，小心處理，以免成為組織成員權力鬥爭的犧牲品。
一般而言，訓練需求的確認可以從下列幾點著手:
1、行為或工作績效差異的存在: 指實際行為或工作績效和計畫的行為或工作績效的差異，賣標的行為或工咋績效是來自於工作績效評量，計畫的行為或工作績效則來自於人力資源策略和人力資源規劃。
2、績效差異的重要性 : 只有績效和行為差異對組織有不良影響時，該績效和行為的層面才值得重視，進而加以分析。當然其重要性還要視組織目標和發展方向而定。
3、訓練發展員工是否為最佳途徑 : 富工作績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或主管不積極參與員工訓練發展所引起，員工或主管的訓練發展便可能是最好的方法。因為訓練發展可以提高員工能力，也可以改變員工處理事務的態度和觀念，尤其是員工態度和觀念的培養。這種態度和觀念的學習，一方面必須得到主管的贊助，更重要的是這些觀念和態度必須和組織文化相一致．也唯有如此，這些學習才有效果，所學習的行為和觀念才能發揮。
另一考慮重點為訓練發展成本和績效差異所造成損失的比較，若不經過此比較，將會導致訓練發展邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
組織在考量訓練需求時，可有以下四項標準: 1.成本效能分析: 績效問題的成本決定後才能據以實施訓練 ; 2.合法要件 : 須注意會影響到訓練體系的相關法規; 3.執行壓力 : 訓練的執行期望是為配合訓練人員工作場合的實際情形，同時有助於管理人員對該方案的支持度:4.服務對象:瞭解政策會影響那些標的團體有助於決策的制定。
大部分的組織多著重於解決當前所遇到的問題，而真正有能力的管理人員應兼顧組織當前與未來的問題所在才是。 Goldstein 指出訓練方案的設計受到法律、社會、經濟、及政治因素的影響，除此之外尚須受到組織反應或其他層面的影響，如衝突的解決、工作再設計等。一個有效的教育訓練方案，在設計時必須考量到小型及大型訓練需求的途徑，並進行成本效能分析．考慮合法要件情形．以期訓練的執行能符合組織需求，並有助於培育人力資源。

格局與氣度
一個人的格局與氣度會影響整個人生的佈局，以及對人與事情的見解，尤其是擔任主管職務的人，能否讓整個團隊成長與凝聚向心力，「格局」與「氣度」這兩兩者都是非常重要的。
我在職場多年曾經有個有趣的經驗，有位高階主管某天氣呼呼的跑來跟我說，某部門的基層員工得罪了他，我好奇的問這位主管，到底是發生什麼事情讓他這麼生氣，這位高階主管跟我說「幾天前，他寄信給所有主管時，偏偏遺漏了他」，我接著反問他說「那對方知道這件事情嗎？」，他回答我說「我罵了他，當然他知道了啊!」，後來我才知道，這位高階主管不只罵了這位基層員工，連帶的連這位員工之直屬主管與上一階的主管，都一起抓來罵了一頓，可是給我的感覺，好像這件事情在這位高階主管的心理頭，並還沒有結束，這位高階主管是組織出了名的「得理不饒人的」，只要任何事情一旦得罪他，就算天王老子出面，都沒有辦法讓他氣消。
很多人因為缺乏宏寬的格局與氣度，往往不能讓自己可以更廣泛的對待事情與待人，就如上面的這位主管，我認為他可以對這件事情要求嚴格與細心，但是，一旦對方已經認錯知道了，應該就要很快的調整自己的情緒，而並非就陷入一點的情緒之中，這位高階主管在後來整體的發展並沒有做的更大，我想這跟他自己的格局與氣度不夠大，應該有絕對的關係。
人家常說「心理的格局有多大，世界就有多大」，這也說明了一個人如果要成大事，除了能力之外，內心的格局與氣度，都必須要寬廣，明朝開國君王朱元璋在開國之初，是歷史上少見具有高大的格局與寬宏氣度的人，也因此身邊能容納很多的賢達能士，而且也可以聽進去別人對於他的建議，像是最有名的「高築牆，廣積糧，緩稱王」就是當時朱元璋所採納當時有位儒士「朱昇」對他的建議，想想如果不室朱元璋具備了高大的格局與寬宏氣度，怎麼可能容下這樣的建議，可是就因為這個成功的戰略，讓朱元璋後來可以奪得了天下。
這些年台灣整體經濟陷入了不景氣，者要是主其事的中央政府，欠缺了高大的格局與寬宏氣度，只侷限於小小台灣這個地方，當然無法帶領著大家邁步的向前，而在企業也是相同道理，如果組織的經營者與主管，缺乏格局與氣度，當然，對於整個組織的未來佈局，就會採取短線操作，而不在意企業長遠的發展，以及組織整體人力資源的提升與發展，最終，企業就不能夠長長久久的生存下去，這也跟很多學術界大師所提出來的理論、思維，其實是一致性的。
如果在職場上或自己的人生，凡事都是斤斤計較、看進不看遠，未來要能成就大事的可能性就很低，我想這也是可以，提供給時下一些急功好利、不願意長期投資的人，一些建議與分享，唯有讓自己具備了高大的格局與寬宏氣度，自己未來的世界才會更加的燦爛與明亮。

成長
在職場工作最開心的事情莫過於看著自己曾經帶過的人一路成長，從稚潤的思維到成熟的抉擇，也從螺絲釘轉變成為可以主持大局的領導者，我想這種收穫是彼實質的獲利還有意義的多，
昨天歡送我們e-HR Club的現任副會長到國外去遊學半年，席間大家除了替她的決定感到高興之外，也談到了這些年我們這位能力強且美麗大方的副會長，在這些年來對我們這個人資聯誼會的貢獻，突然大家話風一轉看著我問「peter，你是我們所有人中跟她認識最久了，可否談談當時的副會長？」，我笑了笑回答說「是啊！今年剛好認識她4年」，瞬間，有非常多的往事回憶湧現於我的腦海裡，而這些往事當然也都有很多的酸甜苦辣，只是，經過這些嚴謹的訓練與要求，最終醜小鴨終於變成了天鵝。
我自己曾在部落格提過，在我20年的主管經驗中，我練就了一套選人的工夫，而中間我最在意的就是學習態度，這位副會長當年就是我在之前公司服務，於任職訓練部門主管時，從一堆應徵者中選出來的，在我的第一印象中，她就跟一般剛從學校畢業的年輕人一樣，單純、稚潤，而且只是從技職體系畢業的學生，但是，卻充滿活力與有強烈學習的意願，，果不其然的在後面的幾個月時間，她的學習力與態度還有求知的精神，讓我由心底佩服，甚至曾經為了要把課程做好，她還犧牲了將近六週的週末、日與假期的時間，後來連很多企管顧問公司與各級主管對她的表現，都豎起大拇指表示了肯定，可是，這中間他可使經歷了好多次的責難與挫折。
當然，老天是絕對的公平，她這麼的努力，當然也得到很好的激勵與回饋，從研究所畢業的第二年她就開始帶人，且代理部門主管，然後也被派赴大陸協助規劃與講授很多課程，隔年就正式接了某集團訓練發展部門的基層主管，還不到30歲就已經有三年的管理經驗，以及多張講師證書，上課的經驗更擴及兩岸與很多的產業，更棒的是她也被推舉成為人資聯誼會的副會長，而且所帶的團隊成員，也都非常肯定她的領導。
在職場最開心的事情，就是可以看到自己帶的人，能夠出人頭地，不管是否曾是我的部屬或只是一起共事過，當然，這些人能夠成長，主要的原因在於他們內心渴望成功的意願，在自己部落格裡，我分享過很多這些年，從初任主管時到現在，有很多表現很好部屬的故事，當我看到他們後來能夠擁有自己的一片天與舞台時，內心非常的欣慰與開心，這些千里馬終於可以自由的奔馳於原野，當然，要成為被伯樂欣賞的千里馬之前，自己還是要確定自己是可以成為千里馬的，畢竟，在眾多野馬中，能成為千里馬的還是只有少數，如果自己不能夠具備非常的積極態度，以及強烈的意願，伯樂是不會花時間培養你的，所以，就要像我的這位優秀的部屬，用行動來證明，自己是可以被栽培的，這樣相信就會有更多人會願意給你機會的。
相信當她依照個人職涯規畫，到國外去遊學返國之後，未來將會更燦爛與光明，我想她的故事，是可以來激勵更多時下的年輕朋友們，就算你的學歷亮麗，但是，「天下無難事，只怕有心人」，只要自己肯努力與投入，凡事沒有不可為的。

組織文化的締造
企業的成員能否可以在組織發揮，以及組織是否可以長遠的存活與成長，都跟組織文化有相關聯，這些年很多企業將組織文化締造的權責，從原來的總經理室轉而委由人資部門來推動，也是考量到組織文化的締造，主要是跟組織的人力資源有絕對的相關聯。
有位在外商待了十幾年時間的朋友，因為，總部因為業務需要遷移到大陸上海，所以，他也轉換跑道到本土企業來服務，但是，才工作沒多就，他就覺得很不適應本土企業的文化，非常懷念以前在外商公司服務時的文化，畢竟這兩者之間的文化、背景差異很大，讓他在短時間內無法適從，雖然很多朋友力勸他，也不斷的安慰他，可是，最終他還是選擇了離職。
只要是有人的組織就會有組織文化，通常一個組織的文化都跟領袖(經營者)的個性、價值觀有絕對的關係，所以，要談組織文化，當然就會跟這個組織的最高領袖(經營者)有絕對的關連性，尤其在台商公司，不像外商公司，就算是上市、上櫃公司，經營者也就是公司的催生者，會緊緊的把自己對這家公司的想法與觀念，完整的深入其中，且歷久不衰，而不像一般外商公司，經營者是由董事會的董事們，所聘請的專業經理人，因此，組織文化也會隨經營者的改變而改變，這也是兩種企業有趣的差異性。
這些年隨著企業的合併、收購的風潮興起，原來既有的兩個或多個組織，因而必須合併成為一個組織，當然就要產生新的組織文化，很多人或會誤以為可能是被合併者的組織，必須接受原來合併者的組織文化，或是小的組織，必須接受大的組織原有的文化，這樣的想法都不符合實際的需求，正確的作法應該是新的組織必須要重新確定未來組織要的是什麼文化，重新塑造一個原來組織成員都可以接受之新的組織文化，當然，這也是購併(M/A)中最有價值，最有學問，卻也是最難的部份。
因為文化牽涉到人的因素，因此，有越來越多企業的人資部門，就被賦予組織文化的締造者，這不僅是牽涉到社會科學，同時有策略管理的概念，尤其可能最後要牽扯到經營者個人，對於原有企業文化、價值觀的改變，所以，很多人資前輩常會戲稱，可能文化改變到最後，卻是把自己給「變掉」了(也就是離職的意思)，由此可見要去塑造組織文化的難度有多高，而我自己的經驗也認為，有時候締造新的組織文化之所以可以成功，除了高階主管的支持之外，契機(Timing)應該是很重要的，有時候，剛好碰到組織如果不變革，就無法計需生存下去的時間點，這時候可能不只經營者的支持度很高，整個組織的支持力道與向心力都很強，這時候要去締造新的組織文化，當然就容易的多了。
不過，如果去找工作可以的話，還是要去找跟自己很合適的文化，這樣會比較容易發揮於存活，當然，從中再去做小小的文化改變，可能成功的機率也會比較高，銷教於去一個完全格格不入的組織，而卻要去大刀破斧，來去締造新的組織文化，可能成功的機率當然小的太多，這是純個人小小的看法與心得，僅供大家參考而已。

人生，不一定都會有再來一次的機會
以前在學生時代，老師常常跟我們說「失敗為成功之母」，只是，在現實的社會裡，不一定每次都會有再來一次的機會，尤其失敗之後，如果自己不能快速學到教訓與成長，也許可能機會將永遠會跟自己道別。
有位朋友因為在某個領域工作了一段時間之後，覺得自己的個性與職能並不適合，所以想要轉職，這位朋友已經進入職場好幾年時間了，這時後要轉職對他而言是種挑戰也是壓力，畢竟跟同年齡的人而言，他已經浪費了一段不短的寶貴時間與青春，也接近了自己離職涯發展的第一個瓶頸30歲的階段，他在原來的領域做的還蠻順利的，只是，工作長久以來自己覺得這邊不是他想要的，我笑著問他「那你覺得自己在上個工作學到些什麼？而你從中累積了什麼可以作為下個工作的能量呢？」，他想了一下之後，搖搖頭回答說「這點我並沒有想過」，我用嚴肅的口吻告訴他說「如果你自己都沒從中學到什麼，你認為機會有可能再來一次嗎？」。
相信每個人也包含我，都會做錯事情，也當機會錯失時都會覺得很懊惱，只是，過去的就過去了，再怎麼的懊惱與難過，我想對事情也沒什麼助益，重點是如何讓自己快速學到教訓與成長，這樣才會有機會可以成功，因為，在現代講求快速的社會裡，機會已經不能跟以前一樣，會一直的出現，而人也不能老是藉由失敗來慢慢的學習與成長，如果其他人可以在一次失敗之後，就做好改變避免再次失敗，而自己卻只能從中做些小小的改變，相信之後機會到臨時，可能只會眷顧給做好改變的人，而改變少的人，可能就再也沒有任何機會了。
台灣現在講求高學歷社會，讓年輕人必須花更多時間在追求更高的學歷，但是，相對的也減少到社會歷練與嚐試的時間，在以前我們那個年代，讀到專科畢業之後，就到職場上來歷練，平均大約有8-10年時間去做歷練與嚐試，而且當年時代的速度是比較慢的，因此，職涯發展的第一個瓶頸平均是33歲左右，相較於現在足足晚了3年的時間，這與現今年輕人所面臨的環境背景都不盡相同，所以，現今的年輕人畢業出社會時間已經晚了3-4年，而職涯發展第一個瓶頸又早了3年時間，這種壓縮的力道，也常讓很多年輕人喘不過氣來。
以前我們常說「失敗為成功之母」，現在可能要修正為「失敗可以快速成長改變的，才為成功之母」，我非常認同失敗並不可恥，也不足為憾，重點在於失敗之後自己為下次的機會準備了些什麼？也做了些什麼？如果什麼都沒有，或者只是很少，我相信，未來老天爺，不一定會有再一次的機會給自己的，就算再給了機會，最後結果一樣還是會落失的，我想這是可以跟大家一起分享與共同努力之處！