資深人力資源工作者

團隊力量大
古人說「三位臭皮匠，勝過一位諸葛亮」，意思就是說，只要能夠有效的發揮眾人的力量，其產生的綜效絕對會大於單一的人，所以一位好的主管，不只是要在專業上去發揮，更要能讓團隊緊密的團結在一起，產出幾何倍數的力量，以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。

我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社)，整個樂團(樂隊)總共8位同學，而如果要把一首歌曲很好的表現出來，就需要完美的團隊合作，不僅靠的是默契，更需要相互的配合，就算某位樂器手或歌手的能力很強，如果沒有其他人來搭配，還是不能展現出來最佳的成果，尤其在某些時候誰該表現強一些，而誰又要退到幕後，都是要恰到好處，誰也不能強出頭，否則絕對會亂了套，也會完全走音，讓整個演唱會失去了光采，這也是整個團隊合作的最佳表現，而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊，就不會有極佳的成果產出」。

相信每一位主管都知道團隊是很重要的，但是，好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性，這樣才能達到所謂「互補」的效果，而不會因為同質性太高，而產生「相斥」的現象，當然團隊的每位成員，也都要去扮演各種不同角色，就像整個樂團(樂隊)是相同的，一位吉他手要彈Soal，另位吉他手要彈Coal，還要有位看起來不起眼，但卻是補助吉他重音的Bass吉他手，其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard，都是要相輔相成的，當然好的旋律也必須要有，好的歌手來唱出來，歌手也會有唱高音與低音的配合，當每位完全不同才藝的人，都能夠在其位，發揮出自己最大的力量，那就是最佳的樂團(樂隊)，也是完美的團隊(Perfect team)。

如果從人力資源的角度來看，所謂異質性的團隊成員，指的就是專業能力與性格的差異化，尤其在人格特質的部份，彼此的性格差異越大，越能讓團隊達到互補的效果，我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具，對人格特質的5種分類來看，假設老虎型性格的主管，無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格，像無尾熊或貓頭鷹性格的人，那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員，那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員，所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊，誰也不願意讓誰，反之，如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管，而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員，那就會成為都是穩重、守成的團隊，而創意性與積極性就比較不足。

所以如果主管希望能夠組成一個好的，首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量，融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員，且把每個人依照其不同的特長，安排到合適的位置上，並讓其在這個職位(崗位)上，能夠發揮最大的能量與效益，不同的任務就由不同的人去主導，其餘團隊成員則相支援與搭配，這樣就能產出幾何倍數的團隊力量，也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。

活用員工關係的思維來留才
這幾年很多企業的人資單位，都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational)，或是員工關係的專責人員，但是工作內容主要都圍繞於福利委員會，或者只是辦辦活動，鮮少會將員工關係的作用，擴展到「留才」的功能，其實如果好好運用員工關係的手法，是可以提升留才的成效，相對成本也比其他留才手法較低的許多。
每年的年底都是企業人才的出走潮，也是人力資源部門最煩惱的時刻，這時候很多企業的留才手段，也都會紛紛的出籠，大概使用最多方式，是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度，除此之外，也有些企業，也開始運用員工發展的方式來留才，不過，如果能從員工關係的角度，來思維如何來留才，可能會讓整個留才的作法，可以得到更高的成效，不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工，而這時候能否好好的運用員工關係，就成為很重要的關鍵要素了。
什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)？大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，，其實，員工關係基本上是應該有六大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，第三部份則是員工協助方案(EAP)，也就是提供員工再企業畢業的協助，以及心理的諮詢，第四部份是福委會，也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動，第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢，第六部份是勞動關係，也就是國家的法令、規範與勞動法規。
如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工隨著年齡的增長，到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段，可能薪酬已經不再是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，所以從員工關係的角度來看，就會開始提供更多的關懷，以及協助個人未來的職涯的發展諮詢，可能會獲得員工更多的歡迎。
從上面的分析來看，我們大概就可以清楚的看到，當員工隨著年齡的增長，其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域，所以，這也讓很多人資源部門，慢慢的都會把這兩大領域，都整合在同個部門的因素，畢竟員工發展還是必須依賴於，讓員工願意同意與接受，自己個人未來的需求，是同時可以符合組織未來的發展，另外也分析 與了解員工實際的需要，建立讓員工無憂無慮的工作環境，並增設員工所需要的各項生活機能，還有提供心理諮商、協助的設施與機構，讓員工對企業的吸引力與忠誠度，都可以達到最高點，當然這樣就可以達到留才的目的了。
這些年有越來越多的研究顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是成效卻遠遠高於其他留才方式，這也是越來越多人資部門願意，增設員工關係部門的緣故，只是要將員工關係的作法，來擴展與人力資源管理的「留才」相連結，這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說，將是一項很大挑戰，但卻也同時可以創造出價值之處。

量身訂做的訓練發展
對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。
從事人力資源工作這麼多年，我發覺在最近這兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，我想除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。
很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？
因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。
我想隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，我相信這也整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。

永遠超過老闆的預期
在職場尚想得到老闆的肯定，就是要去努力達成老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識。
有一次我把一份資料交給某位部屬，要他在下班前做好分析給我，結果不到兩個小時，他不只做好了分析報告，並把每項數據所代表的意涵，一併將附註給了我，我很驚奇的問他為什麼會多做這麼多？他笑著回答我說「我知道這是處長您明天開會要用的，而這些數據一定總經理會想深入了解的，所以我就預先幫您，把這些數據的意涵整理出來，這樣處長您就不用花很多時間再去整理了」，我聽完了之後笑著對他點點頭，我這位部屬不管是學歷或是能力，在我的整個人資團隊來說，並不是最突出的一位，可是他做事卻是最用心，結果也都是超出我自己與我老闆的預期，在短短的時間內，他就一路不斷的被提拔並晉升。
我從學校畢業就擔任主管，至今已經有20多年了，非常了解「向上管理」的重要性，記得有人曾經這樣說「計畫趕不上變化，變化跟不上老闆的一句話」，這也是說每位老闆的心裡，永遠都會有自己的想法與預期，因此，我們如何去了解與掌握，自己老闆內心的「真正需求」，並以高於老闆所「預期」的標準，來滿足老闆內心的「需求」，就是一門大學問了，清朝乾隆皇帝在位60年，他一直到終老都很寵愛「和珅」這位內務大臣，很多人都誤以為「和珅」，只是那種「逢迎諂媚」的小人，但是卻沒也看到「和珅」，其實也是一位「向上管理」做的非常棒的人，他永遠都能了解乾隆皇帝內心的需求，並可以提供去滿足，高於乾隆皇帝預期的結果。
我曾經碰過一位老闆這樣告訴過我：「做任何事情，一定要有向上三級的思維，這樣才能滿足與超越老闆的預期結果」，因為如果我們缺乏這樣的思維，就只會以自己的想法與格局去看事情，當然就達不到老闆所要的，那就更難去超越老闆的預期了，其實在職場上幾乎每個人，都會去執行老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識，這也是為甚麼有人，很容易可以得到老闆的寵愛，可是有人就是不管怎樣努力的去做事，就是得不到老闆的關懷，原因就是在這裡。
我想天底下的老闆，沒有人不會喜歡，可以提供高於自己預期結果的部屬，所以，我們要做好向上管理的第一件事，就是要站在老闆的高度與角度，去思考「如果我是老闆，會預期有什麼樣的結果」，很多人會去埋怨，自己的老闆老是愛變來變去，其實這可能跟我們不夠瞭解老闆，也有很大的關係，因為老闆也是人，也會有自己的喜、怒、哀、樂，因此要去找出老闆喜歡的方法，才能夠以高於老闆的預期，讓老闆可以龍心大悅，而讓自己在職場的發展，也可以一帆風順。

主管經／鏡影
【經濟日報/林行宜報導2009/1006】
當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。
佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。
此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。
主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？
當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。
有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。
而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。
視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。
有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。