資深人力資源工作者

苦盡甘來

當事情如預期般圓滿的達成時，相信品嚐這樣的結果是甜美的，只是在整個過程卻是艱苦難熬的，其實事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實。

記得很多年以前在軍隊服役時，當時部隊非常重視「體能戰技」訓練，其中尤其以5000公尺長跑，是最令我印象深刻，但也是最讓人痛苦難耐的，一項體能訓練活動，相信只要曾經參加過長跑的人都知道，整個長跑中最艱苦難熬的，而且也是決定是否可以順利跑完的關鍵，就在於跑了大約一半的過程，因為那時候，是整個身體是最辛苦的，而且也是最累人的，當然也是人最容易想要放棄的階段，大部分長跑無法跑完的人，大都是在這時候就放棄了，而決定個人最後名次的結果與成績，正是從這時候才開始，並且會一直要延續到結束的期間，等到跑完了整個全程之後，迎接我們的是那種開心、很有成就的滿足感，那時候也是最能體會，所謂的「苦盡甘來」這句話的意思與真諦。

我擔任人力資源主管這麼多年，帶過了很多表現優秀的部屬與同事，這些人有很多都是一開始的時候，都不被人給看好的，甚至學歷資質都很平凡也很一般，但是他們都有一項共同的特質，那就是願意且能夠持續的「堅持」，去達成自己的目標，並且努力去克服在過程中，所碰到的任何困難與挑戰，當很多人已經逐漸放棄了艱苦的挑戰，選擇待在一旁休閒納涼的時候，他們卻還是繼續的堅持自己的目標，有時候碰到了接踵而來的打擊與挫折，都會讓這些人感到絕望，或者失去了自信心，可是他們卻能夠在稍作喘息與思考，馬上著手修正與調整自己的腳步與做法，把這些困難的問題與阻礙都解決了之後，然後繼續朝向自己的目標前進，到了最後終於能夠贏得了勝利。

每個人都會有自己的夢想，每個人也都希望能在工作上有所成就，每個人更希望能夠品嚐成功或勝利後的果實，只是最後能夠如願以償的，卻是寥寥無幾，原因就在於事情之所以最後能夠成功與失敗，關鍵因素都不在於開始時的計畫有多完美，或是計畫的很周全與詳細，而是能否在漫長的過程中煎熬過來，因為所有的問題與挑戰，甚至是挫折與打擊，都是發生在過程，沒有經歷過這段艱苦，就很難能夠嚐到美麗的果實，這也是我們常常說「苦盡甘來」的真諦，而要能夠去克服這整個艱苦的過程，所需要的就是能夠「堅持」的毅力，以及願意面對各種挑戰的態度，並且能夠去解決問題的能力，這幾項都是缺一不可的職能(勝任力)，而這些多可以在後天培養與累積的，重點就在於你要或不要，去努力學習這些能力，或去改變自己的習慣。

有句話是這麼說的，「成功的人永遠只會找機會，失敗的人永遠只會找藉口」，我覺得這句話也可以把它修改為「能堅持的人永遠給人羨慕，放棄的人永遠只會羨慕與忌妒別人」，如果你也很想嚐嚐「苦盡甘來」美好的果實，那就要堅持的毅力，並願意面對艱鉅挑戰的態度，還要學會解決問題的本事，這樣相信總有一天，你就會嚐到你想要的美麗果實了！

活用藍徹斯特法則贏得勝利

前幾年有一本好書「藍海策略」，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出另個藍海策略也許是個不錯的決策；但是對有些企業而言，在產品的屬性與資源的限制之下，能否真的能找出另一獨特的「藍海策略」，也不得不令人猶豫與質疑，而蘭徹斯特法則也許是可以提供另類的思維與解決方式。

中國的孫子兵法在謀略篇上提到-「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」，「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；而在形篇上也提到-「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這裡面提到的都是在戰場上必須以謀智取勝、因地置宜，這都是提供了在紅海戰場上的極佳思考準則。

從孫子兵法的概述中，我們可以藉由另位戰爭大師藍徹斯特的觀念來衍伸出在紅海戰場上的深海戰術，所謂深海戰術就是在海戰的戰場上，敵艦炮火猛烈這是如果採用可以潛入深海的潛艇，從深海出擊來襲敵，還是可以大有斬獲，而藍徹斯特的法則剛好可以提供這樣的運作。藍徹斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力與折損量間，具某種關係存在，遂發展出「藍徹斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍徹斯特法則有二

1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。

2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力，

第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可

以平方倍數損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大的成果。

所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出兩項在紅海戰場上的深海戰術：

1.人力素質的提升與完整的系統架構，將會能夠讓單一競爭中取得勝利，而這中間人力資本的提升是佔有最大的影響力，從近年來許多的理論或是實務的經驗中，我們都可以看到許多企業經歷過起起落落的各種衝擊，最後還是體會出如何將人力資本極大化才才是企業成功的最大法則。

2.集中優勢法則，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則。

深海戰術運用於我們不論是在工作或是職涯規劃，都可以讓人在這競爭強烈的社會中，贏得成功的契機，舉個例子，假設你畢業於非人資專業的科系，但是你有志從事於人資工作，而當你面對跟你一樣背景的競爭者時，你可以採取藍徹斯特第一法則，也就是提升自己的專業能力，或是增加專業知識來打敗其他競爭者；那假設你已經具備多年的人資專業能力或是學歷，而自己想要更上一層樓或轉換更好的公司與職務，這時候你可以採取藍徹斯特第二法則，也就是了解本職務的最重要需求，然後集中最大資源來符合本職務的需求，這樣你將可以獲得別人的青睞，而能夠晉升。

再者不管是我們平日的人力資源管理的工作，不論是選、訓、用、留，或是行銷、生產、研發、資訊、財會…等等工作，都可以運用深海戰術在紅海戰場上達到績效取得勝利，這也是當我們在思考藍海策略時，同時可以在紅戰場上也取得致勝的契機，畢竟在現實的職場上，戰場的狀況瞬息萬變，誰能失敗越少，誰就能不斷在職場上生存，能夠不斷的累積小勝就能夠成為大勝，這也是現在人們與企業在職場上的求生術。

職能管理的運用

沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」因此，企業的成功有賴於優秀的員工，如何能夠有效的運用職能來拔擢、晉升優秀的，是每個企業謀穩定、發展的關鍵。

近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。

職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。

職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效； Spencer & Spencer教授也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：

一、組織發展

發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置

以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。

三、訓練發展

訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。

四、績效管理

職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。

五、員工的自我發展

現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。

六、儲備人選

公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。

從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。

找適合的人還是找好的人？

很多用人主管都希望找到很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情，但是好的人有時後卻並不一定是最適合的人，尤其這個人的能力，遠遠超過了職務(崗位)上的需求，那他絕對不會留在組織很久的，只是這個道理大家都懂，但是能真正做到的人卻少之又少。

前幾天跟自己HR部門的同事聊天，談到了有很多主管每次選人的時候，總是喜歡找最好的候選人進來，可是卻因為能力、薪資，都與職務(崗位)不相符合，而跟人資部門發生衝突，而就算有些人進來了，也因為可能是高才低用，所以往往沒多久之後，這個優秀的人就離開了，同事非常沮喪的跟我說「明明在招募面談的課程裡，都已經教過這些主管們，選人是要去選一位合適的人，而不是要去找好的人，怎麼他們課程一結束，出了課堂之後，就全忘了一乾二淨呢？」，我安慰他說「是啊！我能體會你心裡的疑惑，只不過因為主管總是希望能夠去找到，一位很好的部屬，因為好的部屬可以馬上幫自己分擔解憂，而且去做好多的事情」，也因為有了這樣的私心，因此往往就會很容易遺漏或失去，真正合適這個職務(崗位)的候選人。

什麼叫做合適的人？那什麼又叫做好的人？從學理上來看，如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，剛好都能夠符合與滿足，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂的合適的人；而如果一位來應徵的候選人，他的知識、技能與態度等各種條件與標準，都遠遠的超過了，本職務(崗位)所需要的知識、技能與態度，這就是所謂好的人，其實我擔任人力資源主管工作這麼多年以來，碰到很多主管都會挑戰我說「好的人不就是合適的人人嗎？只不過他們的條件比需求標準高一些，但是卻是所有應徵者裡最好的人啊！」，這句話聽起來好像沒什麼問題，其實卻不然！

如果我們從員工發展的角度來看，如果一位應徵者他的能力，已經遠遠超過未來的職務(崗位)，那等於說他在這個未來的工作，基本上是沒有什麼發展，而且他只需花一半的心力就可以完成這份工作，甚至他的能力都有可能，已經遠遠超過他的主管，這將埋下未來組織衝突的種子，如果公司願意去花更高的薪資、福利來綁住這個人，那這個人還有可能看在金錢的份上，留任一段時間，不然實在很有可能，做沒多久之後就選擇離職，而且從人力資源管理的角度來看，如果一個職務(崗位)，所需要的是更資深的專業能力，那就應該去重新檢視這個職務(崗位)設計是否有問題，而不是去找個高能力的人來負責這個工作吧！

如果我們從心理學的角度來探討，可以了解到人性本來就是貪得無厭，凡事都希望能夠更好，而不願意去接受「適合」，但卻不一定是「最好」的「結果」，所以當人的心理思維，運用到了選人的實務上時，就會表現出「只可以或只願意支付，三級職務(崗位)的薪資與福利，但卻想要找一級能力的人」，當然常常找不到所需要的人，而最後可憐的人，往往就是我們人資部門的招聘單位，這也是為何很多企業的某些部門，找一個看似不怎麼樣的職務(崗位)，卻花了很久時間都找不到，或者是好不容易找到了人，但是沒多久之後，這個人就離開的原因，因為他們都不是「適合」的人，而是「好」的人。

我在「職能/行為」(勝任力)面談技巧的課程，都會在課堂上不斷的告訴我的學生們一句話：「人沒有『好不好』只有『合適不合適』」，如果主管只是一昧的只想選好的人，但卻選錯了不適合的人，其結果將極有可能，會在未來為組織帶來了一場極大的災難，這是每一位身為主管與人資人員所必須深思熟慮的。

人力資源部門是組織的策略夥伴

人力資源部門樣成為組織的策略夥伴，我想這個口號已經喊響了好多年，只是回頭看看這些年來不管是一些外商企業或是台灣高科技與電子產業，雖然HR最高階主管職稱都為協理/處長甚至副總，但是有很多其實還是很難走到成為組織策略夥伴的這個地步。

我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚，前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念，尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間，風行全世界HR界，這些上世紀末人力資源管理的觀念，大都從架構組織整體性管理為出發點，當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類，這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色，還無法與策略夥伴這個角色來相連結，更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。

前GE執行長威爾許曾經接受訪談，談論到組織人力資源管理的重要性，威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子，都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門，甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門，來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣；無獨有偶的，我最近也拜讀了幾本人力資源管理的原文書，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；這幾本書也都不約而同的提出HR必須要與組織策略相連結，且以組織獲利與營收成長為職責。

對很多歐美前衛的人資學者與經營者，他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構，讓組織表現好的人願意留下來，或是成功的有效協助組織全球人才佈局，可能還不足以讓組織效能產生極大化，主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結，甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利；舉個組織M/A的例子，前幾年喧擾一時X公司合併失敗的案例，其實我相信很多業界HR人員對X公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許，我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許，不過，如果在合併前X公司的HR能成為組織策略夥伴，在規劃合併策略前，相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等，足以影響本合併失敗的分析，都能成為策略決定前重要的決策依據，可能最後的策略會有不同的決策，當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策，但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估，也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。

也許因為HR在CEO納入策略思考時，都未被納入決策思考核心，或只是被動告知與配合者，這也造成組織後來在決策過程中，最後產生最大影響的，還是回歸於「人」的這個無形資本，也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員，可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響，當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了；人力資源部門要成為組織的策略夥伴，說容易但是做起來非常不容易，不過，我想人資人員也要提升自我的能力，可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組，應該也是很重要之因素吧，相對的，HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面，永遠將無法成為組織的策略夥伴。

你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎？讓我一起加油吧 。