資深人力資源工作者

掌握員工訓練需求
在人資界負責訓練工作的朋友，最煩惱的就是要怎麼找出員工的訓練需求，因為如果訓練部門所規劃與執行的訓練課程，並不是組織與員工所需求的，那等於就是在做白工，對於整個組織人力資本的提升，完全都沒有價值，最後只會把訓練淪為是員工的福利。
又到了每年的第四季，也是很多從事教育訓練工作者，開始要傷腦筋的時候，因為馬上要面臨了明年的訓練計畫，整個年度的訓練計畫，除了要包含訓練費用預算之外，也要針對組織與員工明年的需求，規劃出合適的訓練發展課程，而這個部份也是所有負責HRD朋友最煩惱的地方，因為整個訓練需求的調查與分析，就像是對組織與企業實施診斷，如果沒有把問題與需求給診斷清楚，那後面所規劃與執行的訓練課程，就不會是組織與員工所需求的，當然整個執行下來的成效與價值，就不如老闆的預期結果，那到底要怎麼做，才能有效的掌握員工的訓練需求呢？
在HRD極具知名的訓練大師Raymond Noe教授，在其所著作的Employee Training & Development(中譯本為：員工訓練與能力發展)，提出以ISD(Instructional System Design)來做為訓練流程的運用，而所謂的ISD model，主要是以ADDIE五個步驟，來進行訓練的規劃與執行，分別為：A(Analysis分析)、D(Design 設計)、D(Development 發展)、I(Implementation 執行)、E(Evaluation評估)，而從如何做好練的角度來看，在五個步驟中，最重要的是第一個步驟A(Analysis 分析)，也就是訓練需求的分析，而Noe教授所提出的訓練需求分析方式，不只是去找出學員的訓練需求，還要去思考整個課程的預期目標，這是跳脫出整個傳統對於訓練需求的思維。
傳統上對於訓練需求的分析，大致可以分成組織分析(Organization analysis)、工作分析(Task analysis)、個人分析(Person analysis)三種方式，在組織面的訓練需求，大都是與企業未來的願景、目標有相關聯性，這部份對HRD而言比較容易可以獲得與掌握，而在工作需求部份，只要組織擁有工作說明書，或者是在ISO第二階的工作流程，有比較詳細的分類與說明，都是可以作為工作需求分析的參考，而比較困難去分析與掌握的，就是在員工個人需求部份，尤其如果要串聯到IDP(Individual Development Program) 「員工個人發展計畫」，那就更加的複雜了，很多企業的HRD都會以「職能(勝任力)」基礎(Base Competency)，來實施評鑑(Assessment)，或者是360度來分析與了解員工個人的訓練需求。
在我自己從事十多年的訓練發展工作經驗，會比較喜歡運用矩陣圖表，將各部門與各職位的訓練需求，來分門別類將它們逐一的展現出來，並且以符號來代表什麼課程對於什麼職位(崗位)，是屬於必修課程，或者是選修課程，當然這整張表單就完整的涵蓋了，全公司的組織需求與工作需求，而因為大部分企業只會針對，關鍵員工實施個人訓練需求分析，而分析後的結果也會單獨的展現在單獨的IDP計畫表單內，且由HR的同仁持續去追蹤，如果是有AO單位的HR部門，會由AO負責後續的跟催與執行，而如果沒有AO單位的HR部門，則由HRD來負責後續的跟催與執行。
不過，HRD的大師Noe教授，提醒我們訓練人員，不管是哪種的訓練需求，除了要確實掌握需求之外，還要去深入去探討每個訓練需求，想要達到的預期目標為何？因為這些都將作為，ISD model的第二個步驟Design(設計)時，作為很重要的課程規劃依據與參考資料，當我自己拜讀Noe教授的大著，並於中央人資所研修訓練發展課程 (本書為中央人資所教科書)之後，也習慣開始轉變思維，在規劃訓練課程時，除了思考員工的訓練需求之外，也會更進一步的探索每個需求與課程要達成的目標是什麼？這樣才能滿足員工真正的需要。
員工的訓練需求分析是否能得到確認，會直接影響到後面的整個訓練執行，是否有效的結果，有時候我們常常會說錯誤的訓練分析結果，就像醫生診斷錯誤是一樣的，就像吃的藥是神仙妙方，也醫治不好病人的病，因為，根本沒有對症下藥，而訓練需求分析也是相同的，如果沒有真正確認員工的需求，再好的訓練發展也是徒然，這對於每一位HRD的從業人員而言，是必須要牢記在心的理念。

細節決定成敗
在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，達成高績效，且獲得主管的欣賞，所以做事情成敗的關鍵要素，取決於能否對於細節的在意程度，這也是所謂的「細節決定成敗」的意思。
最近有位朋友跟我聊天，談到了自己的主管對於「細節」的要求程度極高，不僅要求報告每項數據的正確度，也會提問每項數據的來源，以及每個數字，其背後所代表的意義，朋友對於這樣重視細節非常的苦惱，我笑著告訴他，在職場工作，除了開始要有很完善的計畫外，更要重視過程中的「細節」，因為只要在意「細節」，就可以事先預防可能發生的任何問題，也才能順利的完成工作，而很多的問題的產生，都是因為過於輕忽細節所造成的。
這讓我想到自己剛到職場工作，曾經碰過一位主管，不管做任何事情，他都會要求的非常細膩，還記得曾經有一次，我們的單位被上級指定，要舉辦一場觀摩活動，當我自認為已針對整場活動，做了很好的全盤規劃時，他卻針對逐項的細節來問我，當下讓我感到非常的不高興，就頂撞了他一句「我們需要花這麼多的時間，來討論這些細節嗎？」，他看了我一眼然後回答說「如果沒有注意這些細節，你的規劃一切都是白忙的」，事後也證明了他要求我去注意的這些細節，在後來都讓我避免了很多可能的問題，也因為他要在意這些細節，因此整個活動，最後不僅圓滿達成，還得到長官的肯定。
有一句諺語「行百里路，半九十」，也就是告訴我們，做事情不只要有好的開始，也要能夠把事情順利且持續的完成，很多人都想要成就大事，但卻疏忽了，任何大事都是從要小事入手，才能夠慢慢把事情給做好並做大，因為唯有把事情的每個環節，以及可能發生的問題，都事先給思考清楚，而不會疏忽掉任何有可能發生的事項，在孫子兵法的第一篇「計篇」，就明確的提到「夫未戰而廟算者勝，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況於無算乎？吾以此觀之，勝負見矣」，這也等於告訴了我們，越多在意一點「細節」，就會越多一點「思考」，而思考多了，當然就會越降低一點「風險」，而風險減少了，當然就會多一點「成功」的勝算了！
而所謂的細節，當然不僅只有做事的方法與思維，也包含了做人的道理，畢竟在現今的職場與社會裡，「人脈就等於錢脈」，而人脈的建立與累積，主要就在於平日與人相處的細節，這也包含了自己平日與部屬、同儕、主管的相處之道，有些人因為不在意這些與人相處的細節，就很容易說錯話、得罪人，無法在組織建立更好的人際關係，或者是屬於自己的人脈圈，當然就比較不容易得到「貴人」的相助，我想輕忽人際關係「細節」的結果，絕對不輸於輕忽工作的「細節」，這也是為何人在職場工作，如果要能夠成功，除了既要能夠做事，也要能夠做人的道理所在了！
「細節決定成敗」，在職場我們唯有多去在意細節，才會有更多問題的預防空間，也可以因此得到更多人的友情與支持，這也是很重要的成功關鍵要素之一。

老闆， 你在想什麼？
與主管相處之道--「不是主管給你，而是你自己去營造。」
作者：劉鳳珍
台灣CHEERS雜誌(2003年3月)
「你還要辯解？！你給我出去！」站起身，推開椅子，燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑往會議室門口方向走去，坐在會議桌正前方的老闆吳燦坤，表情無法置信地看著他的背影，鼓脹的怒氣再度被挑起，「你出去了，就不要給我回來！」　關上門，閻俊傑沒有回頭，另一方面，以老虎性格治軍在業界聞名的吳燦坤也沒有挽留他。

　當時在氣頭上的閻俊傑心灰意冷，跟了老闆12年的革命情感，此刻竟薄如一張棉紙，一翻就破，禁不起這麼點口水之爭，就這樣劃下一個令彼此都錯愕的句點。過了半年，惜才的吳燦坤又把他找了回來。畢竟流通業依然是最能燃起他熱情的行業，氣消後的他其實也深知，吳燦坤是屬於「策略型」的領導人，過去10幾年帶給他的學習刺激遠甚於「管理面」的粗枝大葉與霸氣，更何況兩人早已建立了如兄弟般的深厚情感。這次事件不過發生在一年多前，但重返工作崗位後，閻俊傑卻有了一番新的體會。

　以前兩人直來直往討論事情，如果沒有結論時，吳燦坤總會用台語不耐煩地說︰「啊！甭要跟你爭，我爭不贏你啦！」　閻俊傑覺得彼此已有默契，對於老闆的這種反應，並不以為意。但回來後他對吳燦坤說︰「我以後麥擱跟你爭了！」否則，這種無法意料的「擦槍走火」場面若再發生，再堅定的革命情感都禁不起折騰。

伴君如伴虎
　你曾經和主管衝突過嗎？在上下左右的關係裡，老闆是不是那個影響你成就與挫折感的最大來源？情人或朋友吵架，關係對等，但在階層化的不對等權力關係裡，老闆的面子或一時情緒感受，多數時候，往往凌駕了理性的員工專業能力或事實真相本身。當權力的刀鋒一揮，一句話就足以讓員工陷入水深火熱，百口莫辯。

　 古諺伴 君如伴虎，職場裡的上下關係，其實正是最好的寫照。福特汽車營銷處行銷部處長葉明信，從美國的研究所畢業後便到福特工作，13年期間，他曾被美國總部選為「影子領袖」（shadow program）成員，跟在福特總裁身邊見習3個月，這段目睹全球總部權力核心運作的經驗，讓他對權力運作有很深入的體會。

　在職場裡，他覺得員工有時不得不去學習接受「因為權力的對錯，而決定了事實對錯」的事實。「你就只能韜光養晦，不能一直試下去，否則勇氣和信心會被磨損，真的無法做到100％就該停止。」這是他從幾次經驗中學到的自處心得。「老闆對員工，擁有恩威並濟的賞罰籌碼，員工對老闆，有什麼籌碼？你只能找對方法求生存！」11年內換過9任老闆的ING安泰人壽市場支援部資源協理林衛國一語道破主管與員工的不對等權力關係。

「愛」將變「礙」將
　面對這種殘酷的職場現實，幾乎任何人，都沒有特權。一位在汽車業工作的高階經理人的經驗便令許多人心有戚戚焉。當一位極具權威的總經理信任地把他當作「自己人」對待時，私底下不僅把家裡電話給他，公司第一次分紅時，在既定配股張數外，還主動表明要借錢給他，讓他可以認購更多公司股票。但是個性直率的他有一次與總經理意見相左後，碰到董事長想拔擢他，卻被總經理給擱置了下來，「愛將」身分頃刻間被降等為「礙將」。

　他也曾碰過在與副總經理吵完架後，原以為雙方都就事論事，沒想到隔天副總立刻親筆寫了一封「十大罪狀」的信給他，細數他過去的缺點並要求他立即改進，過去互稱戰友的哥兒們關係，一下子又恢復成威權命令的上下階級。　在公司近15年，改朝換代好幾次，對於員工與主管間如洗「三溫暖」的關係，他有很淋漓盡致的觀察詮釋。

「他幫你想」到「你幫他想」
　「能力好只是第一階段，這是老闆對你的中性需求，到第二階段時，老闆會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。」　「第一階段是他幫你想，但是當他把你當作自己人後，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人跟你要愛，永無止境，如何配合就看個人感受度，」他說。

　事實上，許多部屬與主管間的衝突，往往也是因為這種認知落差而產生。如何縮小差距，也正是權力關係運作和諧的關鍵。　保德信元富投信總經理蔡培珍巧妙比喻，職場關係生存術中最常被提及的「向上管理」，說穿了其實就是「管理期望」——管理老闆對你的期望，看你是不是會站在他想達成的目標去想事情。

管理上司的期望
　兩年前當元富投信的董事會決定把公司賣掉時，初期引起內部許多反彈與震驚，當時負責整個公司營運的蔡培珍不想捲入情緒反彈的漩渦裡，反而力圖穩住軍心。「董事會已經決定的事，你再叫也不會改變事實，你能做的就是去瞭解她的需求，大家把目標達成一致。」　後來與保德信完成合併後，蔡培珍獲得新董事會的信任，依舊率領整個團隊繼續向前走。

　這種期望管理，平日的溝通工夫更不可忽略。因為多數時候，讓事情成功的關鍵，不在提出的目標夠不夠正確，而在事前與過程中能不能先取得上司信任。50歲的何力生，四個月前還是統一安聯人壽總經理，在任期屆滿前3個月，卻無預警突然遭到董事會撤換。當年被統一安聯董事會從紐約人壽挖角而來的何力生，被賦予扮演改革者的厚望，上任兩年多下來，他重整了一直處於虧損狀態的業務體系、打開銀行通路知名度，好不容易營業額開始成長、營運成本也開始下降，一路往「改革目標」衝去，眼看曙光就要出現，但一切努力卻在一紙合約提早結束的通知下，戛然而止，熱情澆熄……。

　「現在想想，或許我錯了，」3個多月的閱讀沈潛與思考，何力生為這一度令他震驚、痛苦的結果找註腳。「我只覺得改革的目標正確，卻沒有意識到，做這件事其實是需要支持的。雖然我有向董事會報告，但我只專注在應該做的事情上，平日花太少時間讓別人認識你，當有人因為競爭關係而對我表示不同意見時，變革目標不僅沒有得到理解，也讓自己處在危險卻不自知的狀況下。」

　「目標或許沒有錯，但如果你沒有注意到短期可能產生的問題，再好的目標也沒有辦法獲得支持。在達成長期目標之前，你應該在短期內先創造一些可以達成的業績或成果，先取得別人瞭解與信任，這樣才可以維繫住改革的時刻。」何力生笑自己：「以後我在技巧面會調整一下，適度的包裝與溝通還是必要的，我以前太鄙視這些東西了，沒有必要。」

注意老闆的不安全感
　自省過程中，讓何力生有如此強烈的體會，也與30幾歲時的另一次挫折經驗密切相關。　當時帶他的是一位對他相當授權、疼愛有加的主管，但有段時間這位主管因病長期住院，何力生不想讓主管再煩心於公事，希望他安心養病，所以就自己一肩挑起所有決策，也沒上報更高層主管，他相信以過去主管對他的信任，這樣做沒有問題。

　但有一天，他去探望主管時，病塌前，主管對他說：「何協理你權力好大啊！」當時他以為主管不再信任他，還沈不住氣的遞了辭呈，事後才知道，這位長輩主管是在提醒他，缺乏溝通容易引起別人對他產生沒有安全感的「雜音」，而否定掉他在做的事情本身。不管你處在什麼位階，何力生的故事，其實提醒了很多人。　我們都以為，只要自認為對的事情，在付出過程中，上司都應該以理解或欣賞的角度給予支持，卻忽略了這種關係如果沒有信任的前提，過程中又缺乏溝通，反而會給上司帶來極大的不安與焦慮。

　這些不安感受可能來自他對你還瞭解不深，難以授權、更上層主管對他業績的緊迫要求、甚至可能來自與他有職位競爭關係，此刻正磨刀霍霍，準備看他出糗的同儕。「職場裡，人與人的差異就只有在誰犯的錯少，尤其在緊要關頭，做對與犯錯的結果差別更大，」50歲的北電網絡總經理吳振生以多年職場經驗結論。因此，許多在職場順利獲得拔擢的人，都深黯「先讓老闆放心才好做事」的溝通哲學。

　ING安泰人壽總裁潘燊昌剛到台灣開拓市場時，雖然老闆對他的期望只需每3個月報告一次就好，但潘燊昌卻每個月主動讓老闆知道他的工作狀況。　為了提供完整清楚的數據分析，讓老闆在做決策時，處於訊息充分的安全條件裡，潘燊昌目前還另外花錢請一個MBA高材生幫他寫分析報告。

主動讓老闆瞭解你
　他認為，表面上這是讓主管可以掌握整個方向，實際上卻是在累積你對主管的影響力，讓他放心授權。不僅如此，積極管理老闆對你的期望、建立影響力，有時也包括老闆的同儕。美商興亞國際消費品產業社群首席代表鄭燕裕，從秘書、業務員做到部門總經理的歷程，除了能力幹練外，積極提高自己在所有主管印象中的能見度也是關鍵之一。每當國外主管來台時，即使與她沒有直屬關係，鄭燕裕一定禮貌性地發出一封邀請信，然後帶著團隊一起拜訪國外主管，介紹他們的工作內容與需求，建立瞭解彼此的機會。「他們可能都是對你直屬老闆意見有影響力的人，尤其是支援單位，如果多瞭解你，以後有問題要反應時，他也可以支援你。最不好的狀況就是當有升遷機會時，你才開始準備。」

　鄭燕裕與潘燊昌的積極，背後的體認非常清楚——「主管和員工面對面的機會其實很少，員工要自己主動讓老闆瞭解你」。即使再高階的經理人都要做這個功課。閻俊傑觀察身邊與吳燦坤相處頻率較低的同儕也發現，「每一次接觸，都是老闆在定義你的時候。」平日接觸機會越少，不能失誤的成本相對越高。反之，如果老闆平日對你瞭解較多，容忍犯錯的彈性與授權空間自然較大。

向上管理不等於拍馬屁
　所以，不要以為老闆「都」知道或「應該」知道你在做什麼，他對錯誤的容忍度或可以給的表演舞台，某種程度上員工可以自己去影響。有了這層認識後，許多經理人都同意向上管理可為專業帶來正面的加分效果，但是向上管理也絕不等同於「拍馬屁」，因為最根本的核心依然是每個人的專業能力。主管在他的主管面前也要生存，絕不會因為喜歡一個人，就不在乎他的工作表現。

　在Accenture顧問公司擔任顧問經理的黃玉玲便是用專業的表現，讓主管對她工作的評語在一年後從「持平」（sustain）改成「傑出」（outstanding）。一開始時，她的老闆幾乎是採取緊迫盯人的方式在觀察她的專業能力，這對已經有10年工作經驗的黃玉玲來說，「剛開始有點格格不入。」但黃玉玲也不情緒化，以「試著把自己犯錯機率降到最低，從建立客戶對你的信任」來向老闆證明她的能力，如今她和同年齡的老闆是同仁與客戶眼中，公認默契最好的工作夥伴。
　56年次的王孟旦，現任飛利浦半導體資深業務經理，在飛利浦8年，之前她也擔任過財務與行銷部門的主管，換過的老闆接近10位。目前因為工作需要，必須同時向國內外4個老闆報告，但是她毫不畏懼權威的複雜性，而是用能力來決定自己的升遷與下一個老闆。

　她曾經是飛利浦照明部門最年輕的財務長（CFO），手下管13個國家，「但年輕不代表我可以最便宜。」她憑什麼如此自信？她的方法是自己主動訂定好工作目標，讓老闆知道她的生涯期望，然後跟老闆約定達成多少業績後，應該要調薪或升遷，白紙黑字寫清楚。
　中間曾經發生過有一次老闆忘了承諾，她就把達到的業績目標攤開來、主動去敲老闆的大門，之後老闆不僅兌現諾言，還主動把延遲升遷幾個月內，造成她損失的薪水一併補給她。

　「我心中不管你是不是老闆，只管大家能不能相互支援，老闆不對，我也會提出我自己的建議。」王孟旦的「支援論」與黃玉玲一樣，就是將自己加值為上司「不可或缺的夥伴」，讓彼此從不對等的權力關係，變成相互依存的夥伴關係。因此從部門財務長歷經行銷經理，之後又跨到半導體事業部的工作機會，就是對方主管頻頻向她招手的選擇。當然，王孟旦也曾碰過溝通後，老闆依然堅持己見的狀況，不過王孟旦總以最有效率的方式解決——「在最短的時間內，按照老闆喜歡的方式趕快結束。」然後繼續自己的工作進度，不以老闆問題作為阻礙上進的藉口。因為當面對老闆已有定見的決策時，身為部屬若再繼續堅持己見，在情緒上耗戰，絕對不是一種智慧的做法。

不做堅持的搗蛋鬼
　蘇黎世產險投資部協理黃一真，曾在新光人壽負責市場投資，當時因為新任主管不授權，每天早上要他在下單前，針對投資組合寫簽呈，當時他覺得新主管根本是「外行領導內行」，因為市場投資講究的是時效性，如果採取這樣的作業模式，他不解成敗最後到底誰要負責？那時幾乎每個早上都為了簽呈處於情緒性的奮戰狀態，好幾次甚至吵到連進場下單的機會都錯過，最後更演變成整個部門和新主管的對立，連辭職都以集體出走的方式解決。

　「當時每天都費力在爭執對錯上，幾乎跟造反一樣，反而被他視為搗蛋鬼，老闆已經有定見的事，你還一直吵，他只會覺得你在騷擾他而已。」　「現在想想，這種做法未必是一件好事，因為你會提早讓自己陣亡或變成黑名單。」當時黃一真離職時，甚至連下一個工作在哪裡都沒有著落。

期待一個好老闆
　後來黃一真轉到紐約人壽，工作5年多後，因為新任總經理對投資方向的看法與他不同，做了優先性的調整，於是他又選擇了離職。　但這次他沒有劍拔弩張地反彈，因為他深知「這是經營策略選擇的問題，不是誰對誰錯的是非題。」有了專業的自信，他沒有在這問題上打轉太久，而是選擇換一家公司來迅速解決這個問題，繼續自己熱愛的工作。黃一真反而抱持領悟的態度說，在職場上，每個人都希望碰到好主管，但這未必是正確的想法，因為「在你眼中的好主管，在他人眼中未必就是好主管。」同樣的，與你意見總是相左的主管，他的決策眼光可能正是他得以出眾的關鍵。

　原因無他，在競爭激烈的環境裡，誰能讓組織在市場生存下來的人的價值，絕對遠超過一個能取悅屬下快樂的人。你還在期待一個好主管嗎？　如果你有足夠的實力與清楚認知，其實你也可以像王孟旦或黃一真一樣，自己決定主管，而不是被動等待別人來影響自己的生涯！　畢竟，在職場的上下權力關係裡，它只是對你的做事方法會產生影響或干擾，個人生涯終究要靠自己的專業決定。

創業家老闆和專業經理人老闆，有什麼不同？
　同樣都是「老闆」，你知道管理創業家型的老闆和專業經理型的老闆有什麼不同嗎？　燦坤 3C數位商品部協理閻俊傑在燦坤集團13年，最近一年，因為吳燦坤漸漸退居幕後，公司總經理交棒給專業經理人，由曾任飛利浦電腦事業部總經理王台龍擔任，對於兩種老闆典型，他有深刻的觀察比較。

　他認為，創業家型老闆的管理風格，通常比較直率、具有權威感。因為本身是公司的擁有者，所以在與員工溝通時，下達命令很直接，講話也比較不修飾，在EQ的自我要求上自然較低。不過創業家型的老闆，通常比較感性，對於有革命情感的員工會比較惜情，但也相對會用作之君作之師的「家父長式」來領導核心幹部，對待員工心態如愛之深責之切，覺得員工可以理解他的用心，一切思考也都應以公司為重。

　面對創業家型老闆，閻俊傑建議，先要摸清老闆的個性，知道哪裡是他的「雷區」，才能避免緊張關係產生。如果老闆脾氣真的很不好，就要給自己心理建設，否則太在乎，就會陷入一下上天堂、一下下地獄的錯亂情緒。像燦坤最近引進許多高階專業經理人，閻俊傑由於跟在創業家身邊較久，因此這些專業經理人在進來前，閻俊傑就先扮演了「讓他們熟悉雷區」的輔佐性角色，以加速雙方的磨合期。　相形下，閻俊傑覺得專業經理人比較好溝通，因為要尊重制度面，領導風格通常比較面面俱到。但和創業家老闆相比，他們的風險卻比較高，因為必須扛起所有成敗責任，且有任期限制。

　閻俊傑認為，專業經理人像政務官，底下的員工就像事務官，事務官的責任就是全力支持政務官，讓他在創業家老闆面前可以抬頭挺胸。專業經理人可能會常常更替，彼此都需要時間接納，因為對屬下比較不瞭解，剛開始容易產生授權不足的磨擦，但如果屬下能先表達善意，全力支持，反而比較有利提早取得授權空間。閻俊傑認為，與主管相處的互信，「不是主管給你，而是你自己去營造。」

人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)的重要性
在整個企業的人力資源管理中，本來人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)就扮演了很重要的角色，尤其現在很多在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要強而有力的人資資訊系統，來協助與支援的，所以，如何選擇一套好的HRIS/e-HR，是HR很重要的工作與職責。
最近碰到很多HR的朋友，都在相互的打聽，在人資業界中，哪家的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)比較符合未來的需求，這幾年整個人力資源管理的領域，以及環境都變化的很大，從早期人資系統只重視薪資計算(Pay roll)，到現在已經可以協助組織，來規劃與執行人力發展，甚至可以提供即時的分析報表，以及人力資本儀表板(HC dashboard)，都已經遠遠超過了，原有對於人資資訊系統的要求，尤其現在很多HR必須要去面對，所謂錯綜複雜的「Chaiwan」組織，更讓很多服務於人資領域的朋友們，傷透了腦筋，極需要更強更好的人資資訊系統來協助與支援。
人資人員借重e化來增強自我的能力與價值，可以追朔自Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Partner)，人力資源的四種角色，而HR就開始的藉由更好的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來降低與簡化人資人員在行政作業的工作量，以提升自我的定位與價值，希望能夠朝向成為，員工大師、變革推動者、與策略夥伴這些角色來發展，這也是在當時HRIS/e-HR，開始被HR重視的時候。
隨著IT技術的不斷提升，很多原來很多HR可望、卻遙不可及的功能，這些年都很多系統平台一一的實現，從人員招募與遴選的平台、訓練發展平台、薪酬獎金平台、員工關係與福利的平台、員工績效考核平台，還有性格評鑑與360度評估的平台，都已經備發展成為成熟的產品，提供給各家企業的HR來運用，甚至還有專門整合與串聯，各個HR平台的人資系統，也因為有了這些強而有力的，人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，各家企業的人力資源管理工作者，慢慢也就隨之轉型成為企業的人資專家，而不需再花更多時間，在浪費在累人而又沒有多大績效與價值的行政工作上。
而這幾年由於企業必須快速來回應，不論是顧客的需求或世界情勢的轉變，人資人員也開始從被動、守勢的服務方式，轉變成為積極、主動出擊的服務方式，尤其面對組織的複雜化，尤其是在「Chaiwan」組織的企業，必須整合兩岸的人力資源與報表，及時展現於人資儀表板(HC dashboard)，這都需要具備了，更彈性、靈活的人力資源資訊系統(HRIS/e-HR)，來協助與支援的，尤其為了因應任務與客戶需要，而建立的錯綜複雜的組織架構，更常讓很多人資人員傷透了腦筋，這也是現在對人資資訊系統(HRIS/e-HR)最大的挑戰，而很多的問題與狀況的複雜程度，也都是大家前所未有，從來沒經歷過的，不過，相對於人資系統的供應商而言，既是一種挑戰，也是一種機會。
而在這些年來進入人資領域的朋友，幾乎都是學有專精、高學歷與高素質的年輕人，很想有一番作為，剛好導入人資資訊統，這些年輕人可以應付與參予規劃，這樣的能力對於大部分HR的主管來講，是相對弱勢，所以，也都願意放手讓這些年輕人闖闖與試試，而新入職的年輕人資朋友們，剛好也可以藉此去深入了解與學習，整個企業的人資體系與架構，也是很棒的成長經歷，而這也是人資世代交替的必然結果吧！

洞口的原始人
洪蘭教授(國立中央大學神經科學研究所所長)
我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？
一個朋友回國講學，說起有一天接到他母校系所辦公室的助教打來的電話，告知某某教授要出國開會，師母擔心教授年紀大轉機不方便想找學生幫忙照顧一下，她從校友通訊錄中查到他在加州，問他可否幫忙接機，他覺得義不容辭，就滿口答應下來，請助教小姐把行程傳真過來以便安排。想不到一看行程，他傻眼了，他住舊金山，教授在洛杉磯轉機，中間隔著五百英里，這怎麼接機？他再打電話去系裡，問助教知不知道舊金山與洛杉磯隔著很遠？助教反問道：不是都在加州嗎？他一時氣結，答不上話來。他說他不敢要求那位小姐知道加州很長，從南到北得開上兩天兩夜的車子，但是舊金山與洛杉磯都是中國人很多的大城，有許多自己的同胞住在那裡，並不是毫不相干的外國城巿，不應該這麼離譜。我聽了想起天下雜誌去年年底做的「台灣人的國際觀」的調查，許多人都只知道台灣本土，對外面的事情一概不知，也不關心，更不認為自己不知道有什麼羞恥，這種態度令我很憂心，因為不了解會產生偏見，世界上許多悲劇的發生都是由於無知和偏見，有了解才會產生同情，有同情才會有包容，無知會造成冷漠，冷漠會自絕於人。
無獨有偶，有一位經商的朋友也告訴我，他的女秘書請產假，代班的小姐替他訂去美國聖地牙哥的機票時，竟然訂到智利的聖地牙哥去了，那位小姐顯然不知道這兩個聖地牙哥有什麼不同，也不知道一個在北美洲，一個在南美洲，更不會去推想公司的業務只在北美洲，不應該是南美的聖地牙哥。他責怪我們教書的沒有把學生教好，「沒有遠見，沒有世界觀也還罷了，」他氣憤的說「還不會推想，不會思考，只會強辯，說你沒有告訴我是哪一個聖地牙哥！」這兩件事都是小事，但是點出台灣目前教育的危機，幾十年來考試掛帥的結果是培養出一批只關心自己，不關心世界，目光如豆的年輕人，凡是不考的都不必念，更不必知道，反正在國內生活也用不到外面世界的知識，光是島內自己的八卦都應接不暇了。
大部分人不關心台灣島外的事，連金門、馬祖自己的領土都被忽略：官員在說話時常把他們忘記，教育部在制定母語時就把馬祖的福州話給忘了。外面不論發生什麼事，報紙永遠只有一版的版面在報導，幾張圖片一登，剩下的文字空間有限，所以現在年輕人除了切身有關的時尚流行之外，其餘國外大事連正眼都不瞄一下。前幾天我們大樓住進來了一位瑞士的訪問學生，與他交談之下，發現他對任何題目都幾乎可以侃侃而談，知識很豐富，我問他怎麼懂得這麼多，他說瑞士一直是歐洲會議的中心，國際很多會議都在瑞士舉行，因此，他們從小就從報紙上讀到這些會議的主題：非洲飢饉、南非種族隔離、南美熱帶雨林的砍伐及中國人權的問題，他們老師也時常帶他們去看這些國際開會的情形，要他們聽正反兩方的意見，他們每學期都得寫一篇與國際問題有關的申論文，他雖然才高中，但是他的世界知識遠超過我們的大學生，令我感慨，現在很多人振振有詞的說：本土優先，先台灣後天下，這固然沒有錯，但本土優先只是個順序，不應該因此而加重本土考試內容的比重，不考外國史地，使我們學生連雅典這個世界文明發源地之一在那裡都不知道。
我們是生活在世界之中，並不是我們就是全世界，當我們對外面的情勢一概不知時，我們會誤判，會夜郎自大，會自我陶醉在國內情勢一片大好聲中，而頹廢下去。關起門做皇帝的結果是有一天老本吃完需要開門上街買糧時發現糧食店已經被別人包下，不跟你做生意了。我曾經看過一個寓言：有一個洞裡的原始人都是背對著洞口坐，當太陽出來照在經過洞口的動物身上時，牠們所投射出來的影子變得比實物還大，原始人嚇壞了，更往洞裡擠，更不敢看洞外，更互相告誡洞外的可怕。最後，有一個原始人大膽的面朝外偷看一下，發現洞外春光明媚、鳥語花香，那些可怕的動物不過是被影子放大的貓狗兔子而已，如果他們選擇面朝外坐，他們就不會被自己嚇到，因為他們永遠背對著世界就不知道世界發生了什麼事，他們的愚昧無知使他們把世界排除在他們生活之外，不久世界也把他們排除在世界之外，他們就像透明人一樣，不存在了。
我很擔心台灣現在這個趨勢，過去大學生在閒談中，如果別人知道而自己不知道會覺得慚愧，覺得自己知識太少了，水準太不夠了，現在不同了，不知道也不引為恥，反而覺得沒有必要知道，知識一斤值多少？怎麼樣？老子就是大字不識幾個，還不是照樣當上立法委員？草根性才是當紅炸子雞，說話越粗俗，上的報紙越多，飽學之士不再受尊重，年輕人崇拜的是敢罵敢脫的人。加上現在高中課本對古文部份的減少，孩子古文看不懂了，沒有辦法去接受古人的智慧，文化的傳承斷了，我覺得這是非常可惜之事，讀歷史不只是以古鑑今，它主要還是品格的薰陶，讓我們知道什麼樣的行為是留芳萬古，什麼樣的又是遺臭萬年，缺少了這些楷模，就演變成只要我喜歡，有什麼不可以。
不讀書使得現在的人無視，沒有眼光，不能從古人的經驗中擷取智慧，無膽，不敢面對問題，像洞中的原始人一樣，永遠背對著世界，最糟的是無知，不能解決問題，所有的問題都用「拖」，一個校長的資格可以拖九個月不解決，一個老兵的薪俸拖93天不核發，就如同一位前輩對我說的，精神病很難治癒，好在拖到病人過世，病也就沒了。我很擔心現在大家都不願意去正視台灣的競爭力，只用拖的去敷衍，一旦拖到台灣沒有了，一切的意識型態、族群對立也就沒有了，大家同歸於盡。「孫子兵法」三千年前就說「知己知彼，百戰百勝」，如今不知彼，也不知自己有多少斤兩，我們國家的前途究竟在那裡呢？