資深人力資源工作者

什麼人是你的貴人
貴人這個名詞，從字義上來看，可以拆成很「貴」的人；也許大家看到我這樣解釋會覺得好笑，不過待我慢慢解釋之後，大概您就可以知道我為何這樣說了。
貴人的一般定義是願意拉拔您或是在旁邊協助、教導您為人處世的人，所以呢他可以讓你得到更多與獲益無窮，所以你可以因為他而得到更「貴」的價值，因此你要付出更「貴」的代價與成本去找尋與珍惜你的「貴人」。
所以，什麼人可能是你的貴人，有可能他態度不是很和善的，有可能是嚴格、凶惡的主管，更有可能是個性龜毛，理都不理你的人…，因為你可以從這個人身上學到東西，所以你必須付出比很高的代價，這個代價也許是很辛苦的心靈折磨、也許是長期的跟他建立關係，讓他對你有一絲絲的印象，甚至要從這中學到教訓，但這個教訓卻可以讓你終身獲益良多。
以我自己為例吧，我ㄧ生中有許多貴人，不過和顏悅色願意主動教我的貴人幾乎實在寥寥可數；我現在流利的公文寫作能力，來自一位暴怒的主管，每天上班時間被他罰站、批鬥我的公文作業時間，佔據我大半工作時間，他對部屬最棒的鼓勵就是不罵人，在他的高壓逼迫之下，我的公文撰寫能力成長快速。我懂行銷的概念與做法來自一位非常孤僻的朋友，不管我如何願意放開心胸接近他，他都用白眼瞪著你，後來也許他被我熱誠感動，每週帶我到書局買三本書，規定我ㄧ週看完，然後告訴我的感想，當然，每次我的感想他都會認為是幼稚沒程度，有趣的是只要他跟我走在馬路上，動不動就會問我：「你看到什麼？」，想也知道我的答案大概都不是讓他滿意的，可是，後來我卻因為他打開我的行銷世界，尤其將行銷觀念帶入了人力資源領域裡。我對人的敏感度與心靈教學觀念來自於另位嚴格的老師，「領悟力差」、「這是一位將的表現嗎？」，這些話都是他的口頭禪，我曾被他帶去佈道大會，被要求學NLP(腦神經語言學)，課後不斷的被詢問我看到什麼？當然我的答案，就是被狠狠的以他的口頭禪來回覆我，後來的我不管在訓練或是管理能力，都有深烙的同理心與深度心靈，都要歸功於他。
從我分享的貴人經驗中，大概就可以知道，貴人真的很重要，但是要怎麼找到你的貴人呢？我想就如一開我所說的所謂貴人，就是可以幫助你、讓你成長的人，我想重點在於你如何對待這些貴人，現代的因為速食主義的影響，所以很多事情都是沒耐心、很現實，舉個例子來說吧，我在外面上課之後，都會留我的MSN給我的學生，然後跟他們說，人資的工作重視人脈跟資源，有機會可以保持聯繫，這中間絕大部分人都不會馬上跟我聯繫，很有趣的是可能過了幾個月，突然有個人邀請加入我的MSN，然後當我同意之後，就有個人馬上跟我說：「老師，您好，我是XXX，我有一些人資問題要問你，可以嗎？」，當我說好之後，他就post一堆問題，而且每個問題都是又深又難，應該說是可以請顧問的問題，更好笑的是最後，還給給我ㄧ句：「老師，請不要給你在課堂上說的答案或是給的東西。」；其實這是我現在看到很多年輕人在經營他們貴人的方式，不願意付出，就覺得理所當然要獲得，這也是人資界現在年輕ㄧ輩現存的最大危機之ㄧ。
有沒想好要如何經營與善待你的貴人了呢？請記住「沒有付出，就沒有得」，這句話哩，好好善待你的貴人吧。

好書推薦-人力資源管理的36個關鍵指標(Magic Numbers for Human Resource Management)

上次有提到去新加坡去逛書店時，看到了幾本好書，其中一本由Mercer顧問公司全球合夥人Hugh Bucknall與Mercer中國北方地區總經理鄭偉一起出版的 ”Magic Numbers for Human Resource Management: Basic Measures to Achieve Better Results”(中文譯：人力資源管理的36個關鍵指標)，最讓我獲益許多，不過很棒的是，當我正努力閱讀買來的原文書時，卻意外發現台灣居然也有中文版，而且是去年年底出版的，為了趕快把它看完，我也偷懶的去買了本中文翻譯書來對照著看。
這本書之所以讓我覺得值得推薦的原因有幾項：
1. 它不是全理論書籍，它停供36個人力資源管理非常棒且實用的指標(KPI)，而且每項指標都有公式跟說明。
2. 本書寫的很簡單又容易懂，看了馬上就可以拿來用，不需花太多時間去思考，而且每個指標作為一個章節，每個章節大概只用不到2-3頁就說明清楚，而且都有圖形與案例介紹。
3. 在本書最後，它用一個附錄介紹了最新的人資新的概念-「Human Resource Dashboard」(人力資源儀表版)，而且是使用圖表與簡易的架構圖，來談影響人力資本的六大因素，內容淺顯即懂讓人很清楚何為人力資源儀表版)。
我常常覺得台灣人資界這幾年已經很少有出版所謂的工具書了，很多書幾乎都是談願景與概念，讓很多人資從業人員苦無好的工具書可以來運用，而這本書剛好能跟上現在人資界最近很流行的KPI風向，也剛好可以讓大家作為一個很好的參考與運用。
基於以上的理由與看法，我建議大家可以去買這本書來閱讀，至少也可以鼓勵很願意分享與出版的這些作者與Mercer這家顧問公司。

我回來台北了
從廣州到台北的距離，在地圖上看起來很短，卻也花了我好幾個小時；每次都要這樣從一大早出發到目的地都晚上了，真的很累人！
不過，這次去廣州收穫倒是很大，也面臨到與思考了很多以前所不曾碰過的事情，我越來越覺得人力資源這個工作的有趣與挑戰性，尤其做的深度與廣度都已經有一個規模之後，還真覺得很有意義，真的也能體會為何人家說，組織成功與否是跟人力資源有相關係囉。
下週還要兩個課程要去分享，一個是談AO(Account Service Office)，這種人力資源組織的新角色，其實在外商這種角色已經不算新了，我大約三年前在Air Product服務時，就已經有這種組織了，台灣這幾年經營者越加重視人力資源的重要性，所以這種角色才慢慢的推廣出來；另個議題是要談行為面談，這也是有效運用心理學與職能的面談技巧，這也是這幾年人資界很熱的議題，說真的，總覺得台灣人資界真正的還有一段路要走，尤其面對大陸人資界的後起優秀人才輩出，若不在努力，我們將失去領導的地位，說真的現在台灣應該已經沒什麼優勢了，已經甚少企業在台灣大量投資或是耕耘，這樣的情景真讓我們這些長跑國外的人害怕，我們下一代怎麼辦？台灣要何去何從阿？

年輕又資淺的主管辛苦了
吳昭德 PeterWu
最近我在台灣或是大陸，碰到也許是我帶的或認識或接觸到的一些將近30歲的年輕又資淺的主管，不管看到、聽到、感覺到他們的處境與狀況真是有點同情與感觸，尤其是女性同仁或朋友，在面臨基層的管理工作中所承受的壓力，還真難為她們了。
上週Career雜誌訪問我有關深為一位空降部隊的主管所必須因應的作為時，我很清楚的說明主管階層分成高階、中階與基層主管三類，不管是內升、空降或是輪調的主管，每一類別的主管在其當下管理情境中所面臨到的挑戰與壓力其實都不盡相同的，而其中最辛苦與挑戰最大的就是基層主管，尤其是年輕且又資淺的主管。
不少我人資界的朋友都知道我幾乎從大學畢業後就一直擔任主管，有時候很多人都很羨慕我，可是我卻覺得很辛苦，試想從沒當過staff的人，那管理經驗可以說幾乎都是從失敗中磨練出來的，因為沒人可以學習、模仿或教導我，所以我曾經是位非常失敗的基層或是用人單位的主管；當年我剛從學校畢業，我的第一份工作就是去帶領一群30多位大都不是年紀比我大，就是任職服務年限比我久或專業能力經驗老到甚至學歷比我高的部屬，說真的在當時根本沒什麼人理會我，感覺在檯面上主管是我，但是真正能影響我團隊的是他們的意見領袖，因為我的專業能力差，所以常常被底下的部屬欺騙或是瞧不起，有時候甚至要將我的階級拿出來吆喝與鎮壓，不過，到最後幫助我度過難關的是我自己，我努力的在6個月內不眠不休，而且勤奮來苦讀所有原文的技術手冊，之後我就慢慢成為他們的導師與專家，也得到他們的尊敬，也帶領他們以非常高的成績通過年度重點的指揮部戰備總檢。
嘗到運用技術能力來懾服他人的我，其實在當時還是很青澀的主管，不過至少已經沒人會懷疑我的能力，但是我的管理技能卻是一點都沒進展，尤其我對部屬的敏感度與同理心，幾乎不存在我的字典，當時我這位主管大概可以用「自我要求、管理嚴謹」八個字來形容，我不管部屬學歷如何，凡是新人報到的第一件工作就是要去購買英文字典，然後將技術手冊的每句原文都翻譯出來，再逐一背頌與操作，接著由我每天來進行考試，通常我都會帶頭操作示範一遍，然後開始由新人依照我的示範來進行一邊默念一邊來操作，過程中新人只要有遺漏任何一步驟或忘操作語詞的，一律就是處罰，所以雖然當時我單位的績效是全指揮部最優的，而獎賞與福利也是所有單位最多、最高的，但是所有新人就是打死也不願意到我的單位來工作，因為他們真的不願意跟一位沒人性的主管幹活。
隨著我個人紀錄中被長官獎勵的次數累增，讓我壓根從不認為我是一位很遭糕、不為他人設想的管理者，慢慢的「傑傲不馴、不善於溝通」是別人給我的外號，當時也難怪我會這樣，才26歲的年輕小伙子，就有4年而且是績效卓越的管理經驗，長官的肯定讓自己越加目中無人吧；後來終於出事了，當時有位新人在無法忍受我的嚴格管理方式，再加上失戀與家庭因素，選擇輕生來做對我最大的無言抗議與憤怒，接著所有部屬排山倒海的反彈跟抗議，讓我從雲端跌到谷底，一個月內被懲罰的命令與針對我的規範也不斷下達，我就這樣黯然被迫的離開自己工作的崗位。
有時候自己常常在夜深人靜的時候，會很靜心的回想，如果當時沒有那樣的挫折，我在後來10多年的管理工作，不會因此而改變，不會能成為後來更上層樓的管理者，在這件事情發生之後不到4年，我就被任命擔任組織最高人事首席主管，甚至後來到企業服務時，能用更柔軟的態度，以人力資源主管的角色協助各級主管有效的來領導與管理他們的組織。
年輕主管的原罪就是因為年紀輕又資淺，但是他們卻可比別人更早得到歷練與成長，提早修正與改善自己的態度，學會更多技能來增強自己的發展力，奠定未來成為更高與更棒主管的機會，不過重點是自己要懂得找到一位好老師跟認識與交到更多的貴人，除了降低因管理失敗的機率之外，也能讓自己成長更快！ 年輕又資淺的主管辛苦了，也要加油，尤其是女性朋友們，我相信只要妳們願意去學習，未來屬於你們的舞台會更寬廣的。

廣州之行感想
每次到廣州被安排住的地方都不同，這次來廣州，很巧合的就被安排住在珠江邊的中山大學附近，每天早上除了可以選擇吃吃廣西米粉或是雲南過橋米線，吃飽飯了剛好可以從中山大學北偏門穿過校區到山大學西門進入公司，沿路剛好可以看看中山大學的校園跟學生作息生活，正好可以與讓我上個月到北京看人民大學與清華大學的學生做些比較。
也許因為中山大學位居南方，所以學生感覺上比較活潑、熱誠，昨晚在觀賞電視時也剛好看到有個節目在拜訪廣州各大專院校，像是廣州大學、暨南大學..等等，其實如果用直覺感受真的會讓人有點區域錯亂，這裡的大學很多都跟台灣的大學同名呢；而在整個類似北京大學一樣古色古香的中山大學，整體學生的活力與朝氣，倒是令人較難與這歷史悠久名校相提而論。
我的公司廣州研發中心裡有非常多優秀的工程師都師出廣州各大專院校，有碩士生也有本科生，也有中山大學畢業的，當然一定也少不了我的母校中央大學的(南京東南大學)，這批年輕人學習力強、服從性高，肯吃苦也有很多人並不是非常在意待遇，他們看中的是個人未來在組織的發展，這相較於北方的學生學生，在某些部分倒是還蠻令人佩服。
走遍幾個研發與總部城市，像台北、上海、北京、廣州、香港、天津，也去了高科技半導體(大陸稱之為集成)園區像蘇州，也到了傳統工業區像東莞跟深圳，在自己內心真的會慢慢勾勒出一幅大中華地區人力運籌的佈局與地圖，在企業講求人力資本優勢的運用與發展觀念裡，如何能運用每個區域最佳人力資源以帶給企業最大的價值，這大概是人資從業人員現在將面臨之最大的挑戰吧!!

從心服務來談人力資源
這段時間常常出差，不管在北京、新加坡、廣州，從搭機行程中或是在食宿部分，我深深體驗到，有些服務人員會讓人印象深刻，想會不斷的成為它的客戶，有些真的在也不願意光顧之外，還很想到處幫它宣揚其他人，不要再被受騙了；是什麼原因會讓人產生這樣的想法與思考？答案無他，其實就是「用心」二字而已。
舉個例子：我12月初被華航通知因為長期搭乘它們的台北-香港航線，所以提升為港台航線華夏尊貴之友，可以運用華夏專櫃check in以及免費使用中正機場的VIP休息室，甚至行李都可以較快速跟華夏艙旅客一樣出關，這樣的貼心服務讓我更加願意成為他們的旅客；另外我在新加坡史丹福飯店住宿時，曾經因為信用卡發生問題，當時櫃檯經理不怨其煩的幫我逐一調查資料，並且還幫我打電話確認，讓我都深受感動，也收買了我的忠誠度；而這時也深深的讓我思考到平日工作中，我們人資人員跟顧客之間的互動關係。
我們常說人資的顧客是員工，而這些年人力資源部門不斷被要求提升對內部顧客的服務的品質，這也是一直以來人資人員最為人詬病的話題，曾有朋友跟我提起他的經驗就是，他們公司有員工反映員工宿舍沒有盥洗用品，但是人資人員卻回覆那是個人用品，為了節省成本公司不予提供，或是人資部門許許多多的政策都完全不曾從員工角度去思考，到底這樣的菜端出來，是否可以滿足顧客呢？
2003年美國西南航空前人資總監Libby Sartain曾經出版了一本書「HR from the Heart」，裡面很清楚的指出人力資源工作者畢生要能以對於顧客(人)服務為天職，這也是說如何能用心聆聽顧客的需求，也成為一位人力資源工作者的重要特質之一，所以如何跳脫既有之框架或是能由被動的心態轉換成為主動，或是有積極行銷的概念，都是能擄獲顧客的心之重要議題。
我想未來若是人資人員不懂得顧客的心，可能會跟不懂顧客的業務人員一樣，會拿不到訂單得到顧客的青睞，所以當我們在規劃訓練計畫，或是員工關係專案或是留才計畫時候，除了要思考組織發展之外，還有一件更重要的事情是-「從心去思考，什麼才是員工所需要的」。

2007新希望
很快的2006年已經結束了，在未來這一年除了是將既有工作再發揮之外，從組織而言也是一個人力發展年，其實做一位HRD的從業人員，能夠碰上這麼支持人力發展的企業與老闆，內心真是十分開心，而能將人力發展發揮至極至也是每位HRD從業人員內心一直最渴望想做到的吧。
從2006年下半季，我的工作幾乎每個月都有將進1/4在出差中度過，每每來到華航VIP休息室後機時，我總會再吃完一些點心之後，靜靜的打開我的筆記型電腦寫下一些我的感受與心得，說真的，這段時間因為常常往來兩岸，執行一些專案，也讓我很寬廣的看到與實際接觸到許多人力發展的問題，尤其在2006年的管理人才評鑑實際運作，除了學到到了評鑑中心與接班人計畫的實務經驗之外，也真正看到以前許多只能在看HRD理論書籍中的情景，這樣的成長都讓我有時候會開玩笑的說大概後面好些年不用擔心失業了，哈哈！
說真的企業現在也越來越重視人才發展，因為在現在的世代的組織，大家都發現能夠擊敗對手佔領市場，其實最重要的是人力資源，尤其是如何將人力資本的極大化，這也是擔任與實際從事人力資源工作者的最大願景吧，所以2007年對我而言又將是一個可以學到與運作的年；這是我耳中想起多年前在大學(官校)時候，一位教授跟我們說的話：「機會永遠都會在，只是你準備好了嗎？」，我也以這句話跟大家共勉，該上飛機了，大家加油囉！！

又要出差去了
上週才剛從新加坡，後天又要出差了，這次是我們的廣州辦公室。
說真的來到這裡之後，真的成了空中飛人，天天飛來飛去的，感覺還蠻開心的，因為可以來往許多城市與不同國家，尤其是中國大陸，真的可以用不同的角度去觀察與思考兩岸人力資源的許許多多的狀況。
台灣這幾年整體經濟衰退之快與停滯，實在令人難過，有時候會很有趣的看到政府所屬一些經濟單位發表的「經濟成長亮麗」成績，真會令人覺得，其實不管是哪個顏色的黨在執政，怎麼都喜歡安慰人民，老是寶喜不報憂阿？也許這就是政府存在的重要價值之一，不過，看看大陸或是新加坡政府，感覺比做法也都差不多吧，只是人家都還是有成長或是策略方向都還是很清楚，台灣呢？實在不敢想也不敢說。
這些天看了天下雜誌出版的「長尾理論」還有從新加坡買回來的原文書：「Workforce Crisis How to beat the coming shortage of skills and talent」，感觸都還蠻深的，也很開心在逛新加坡 Pag one時，也相中其他幾本原文書，不過當時覺得好貴，還好在抄下書名回來台灣上網去買，果然給我省下2千多元，也許看了之後再陸續跟大家分享我哦一些心得吧，我是覺得台灣的人力資源管理真的要走出一條自己的道路，台灣的HR從業人員說真的，用功的人不是很多，大部分都是因為自己沒有什麼專長，而人力資源管理這個領域進入容易，所以才會選擇進入HR這個領域，至於投入程度與對於工作的意願與學習的積極度，其實很多我真的不敢恭維，這也是我走訪兩岸之後，對台灣人資未來發展一直存有的擔憂。
嗯，希望廣州不要像北京台北這麼冷，不過聽說我的心願將會落空，那邊現在只有10來度….，唉!冷阿！

新加坡之旅心得感受
這次利用了元旦三天假再加上自己請了一天假，去了一趟新加坡，也許因為工作的屬性跟職業病吧，我每到一個國家都會很仔細去觀察當地的經濟發展與市場運作跟人力資源的相關狀況，所以這次也如尋常一般，我從進入國際場開始就開始觀察與思考相關我所看到、聽到與感覺到的任何有用的資訊。
新加坡這個國家我不是第一次來了，在AP服務的時候我曾經兩次來此開會，而且都在度假勝地-「聖陶沙」，不過都是在4-5年前的事情了，對我而言新加坡的繁榮熱鬧與良好的治安都是如往常一樣，不過雖然整體看起來還是蠻乾淨跟清潔，但是跟多年前去的印象有點落差，不管到牛車水、小印度或是聖陶沙或是我住的是市政府亞太中心，或是烏節路、捷運站、老巴沙、動物園，都處都可以看到人們隨手丟棄的垃圾與骯髒的馬路，很難跟從前那個乾淨、美麗城市相連結，這部分有點跟台灣相同，不知道是否因為觀光客銳減所以讓政府的收入短收，以致無法聘僱更多清潔人員還是因為太多人隨地亂丟棄垃圾所造成的，不過，從整體來看是可以感受到這個國家的經濟並未向上攀升。
從99年之後，不管是台灣、韓國、香港與新加坡這原有亞洲四條龍受到亞洲經融風暴以及中國大陸的崛起，分別受到不同層度的挫傷，再加上這些年來從911到SASS到南亞大地震一系列的衝擊，這些國家的觀光也分別受到打擊；不過有趣的是這些國家所採取的策略渾然不同，韓國跟新加坡的政府較為強勢與有計畫，由政府規劃與帶領企業向前衝，這兩國之間較有差異性的是，韓國傾全國之力在扶植大企業，但新加坡則是較多元化的發展，再加上韓國的民族性較剛硬，服從性高也較愛國，所以很快的就爬了起來，不過，從我觀察中發現，雖然新加坡還是維持亞太金融重鎮的地位，不過因為距離大陸較遠，而且民族性不如韓國剛硬，又加上有優秀的政府長期保護與提供良好的環境，反而讓新加坡其他的中、小企業或是產業無法能夠打出一片天與快速的恢復市場競爭立，不過新加坡政府的全盤運籌能力與辦事效率，真是無法可說，處處都為企業著想與擔任國家發展的火車頭，不過，長期的保護使得新加坡中小企業的競爭力，並未隨著提升，這可能跟優渥環境下影響了人的態度有關聯。
反觀香港跟台灣就沒有這樣好的政府，尤其是台灣政府，常常有人開玩笑的說，在台灣創業或工作，錢還沒賺到政府就先要收稅了，不過也因此養成台灣人的衝撞與散躲的精神，有洞就鑽、吃苦耐勞，這是我在新加坡較少看到或是感覺到的氣氛，這也是在大部分台灣企業家成功的特質之一，不斷在不利於己的壓力下去想辦法求的生存，因為我們實在沒有好爸媽，而這爸媽反而常常是牽絆我們發展的人；這次去剛好遇到跨年，新加坡政府為了吸引大批觀光客，除了著手規劃整個跨年活動之外，包括招待每位觀光客免費半日遊與提供一餐午餐，這中間還包含遊船由新加坡河跟遊覽車的接送，實在是讓身為台灣人的我們真難想像與羨慕他們有這樣的政府阿。
另外，新加坡在語言上到是得天獨厚，英語是國語，再加上國家包容其他種族，所以一般人至少都會說英語跟自己的母語與少許他族的語言，這反而是台灣多年一直無法改變的教育政策，尤其現在為了本土化，還要要求小朋友學「台語」，實在不知道未來我們下一代還能到哪裡去發展，對台灣人而言，最大的優點就是國語說的好，也懂得大陸的許多地理與歷史，這是新加坡人非常羨慕的，因為我們可以在大陸無障礙的與他們溝通跟領導他們，不過，這種優勢卻逐漸消失在我們下一代，我個人認為如果真的要企業往非中國地區去投資，首要條件是讓台灣人的英文像新加坡人這麼溜，不然，走去哪裡都寸步難行阿，新加坡人能夠做世界金融中心與世界的旅遊重點，語言與文化跟歐美各國雷同，尤其是跟大英國協所屬各國的人民，那才能做到的。
不過，你也可以從他們交談中可以了解出來，他們的希望都是英明政府的領導，但是卻又對政府嚴刑峻罰與許多各種限制感到無奈，可以理解為何這樣環境下產生的人力資源會感受較不強勢的競爭力，不過他山之石可攻錯，畢竟對台灣而言政府實在缺乏這樣的慎密的規劃與魄力；所以我們自己要成為具備優秀競爭力的職場工作者，我們要如何擅用自己的優勢與觀摩他人的優點來作為改善自己的參考是非常重要的。

找人才新思維

這對行銷顧問馬赫（Barry Maher）一直是個難忘的經驗。三十年前的一天深夜，他還在辦公室時，突然闖進一名阻街女郎。就因為他的辦公室外張貼著「誠徵業務人員」的廣告，這名女子就自己進門來要求面試。近日，馬赫接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，他從來沒想過會聘用特種行業的小姐，可是在與她聊天之後，發現她其實相當優雅、有自信、很積極又能表達。聘用她其實不符馬赫的判斷，但是他還是給了該名女子適用機會。結果，該女子的表現出奇，現在已是一家財務服務公司最傑出的銷售人員。
這個故事雖然有些極端，但是它卻也給了我們一些啟示：在最不可能的地方都能找到銷售明星！近日，許多商業新聞不也不斷揭露如藥商雇用啦啦隊長、汽車經銷商在購物商城搜尋女性業務人員的新聞。
現今企業所需的銷售明星和過去很不一樣。在大量製造的時代，企業可以聘雇一群人挨家挨戶的拜訪銷售，但是面對目前商業對商業的時代，銷售成了關係的建立，聘雇人員時更需要策略思考，也就是把企業目標放入聘雇條件裡，像是需不需要特殊技能、需要的是獵人還是農夫、要團隊作戰還是單打獨鬥等。
值得注意的是，有些聘雇的思維不再適用，如「廣告一打，人才上門」。現在企業需要的是精確人才，因此他們會進行更嚴格的事先篩選作業。人力資源顧問公司ＤＤＩ就表示，五三％的行銷副總裁認為，五分之二的銷售人員不具備應有的能力。因此，現在企業在甄選人才時，大都把關得更嚴，像是他們會要求前來應試的人員進行一場簡報；或者許多更高階的主管都會參與甄選的過程。
多明尼加公園遊樂器材公司（Dominica Recreation Products）就設下了層層關卡找人。首先，該公司的主管設計出理想人選的輪廓、要求應徵人員進行性向測驗，看是否適合該企業的企業文化。真正的關卡則在於語音測試。語音信箱留言測試是為了篩選某些能力。譬如，聲音聽起來緊張萬分的人，便不會是好的人選；願意不斷打電話進來的人，顯示他們很積極有毅力；最佳人選往往是那些把電話掛了又打進來，然後留下思考完整的留言的人。這個方法其實還排除了許多對該職務並不是那麼認真的應徵人員。
還為找人才傷腦筋嗎？打破舊思維，也許你會發現人才不是那麼難找！

台幹處境難
小張，將近四十歲，到北京的一家大型跨國公司擔任中階幹部快三年了。他最近有點煩。因為他跟公司簽的三年約即將到期，公司開出的續約條件是，將來薪水由美金改領人民幣，而且薪資水準幾近腰斬，只比大陸同級幹部稍高。他正在考慮，續約的條件的確不好；但是，至少還保住一份工作。不續約，可以回台灣另起爐灶；可是，將近三年的時間幾乎沒有跟台灣業界接觸，新的工作到哪裡找呢？
類似的困擾不只小張有，在一家規模較小的跨國企業擔任北京地區高階主管的小吳早就領人民幣了，她也看多了來來去去的台籍中階幹部。在她的看法，領人民幣還是領美金不是問題的重點，只要觀念、決策水準領先，薪水條件都好談，況且最近人民幣兌美元匯率還一路挺進。怕的是來沒多久就被其他港仔、新加坡人甚至大陸人趕上，到時候就不是領人民幣還是領美金的問題，而是飯碗能不能保住的問題。
福利薄薪資砍 還有追兵四起
同樣來自於台灣，從事「獵人頭」行業的普群企管北京分公司總經理連坡平，對於台籍幹部在大陸的處境深有感觸。他表示，跨國企業對於台籍幹部的待遇、福利的確不如以往。以住房津貼來說，過去跨國企業一出手就是一萬美金，現在可能砍到三、四千美金，甚至他還聽說有的已經砍到一千美金；以前的住房津貼可以住豪宅，現在的住房津貼只能租公寓。
過去台籍高階幹部子女的教育問題可能也由公司解決，公司出錢讓小孩念國際學校，現在可能都要台幹自己想辦法解決。連坡平說，大致上跨國企業台籍高階幹部的福利都在變薄、變小。「在大陸的新興產業，例如高科技電子產業、金融服務業、資訊軟體、零售業、製藥業等領域，台籍高階主管領先大陸人還很多，暫時還沒有被取代的風險；可是，成熟型產業，例如食品等不少領域的製造業，由於大陸幹部都已追上，台籍高階幹部就要面臨薪資水準下滑、福利縮減，甚至飯碗不保的風險。」連坡平表示，不只是大陸幹部急起直追，港仔也是具威脅的一股力量。很多港仔願意在大陸紮根，面對跨國企業開出的條件就不會太在意，港籍幹部的水準甚至還優於台籍幹部。而跨國企業當然也會要求員工在地化，如果台籍幹部沒有辦法調整心態，競爭力就不如港仔。
忠誠與廉潔 跨國老闆較信任
小吳說，實力雖然不一定決定一切，但至少決定八○％。就供需的關係來看，她從事的行業高階主管，大陸幹部短期內還追不上，因此，負責決策的她還沒有馬上被取代的風險。不過，就負責執行決策的中階主管來說，由於技術、知識取得的難度較低，幾年下來業界已經培養出不少大陸幹部，台籍幹部就不太好混了。「不管來自哪裡，你面臨的環境就是要競爭，這是趨勢！」小吳說。
當然，跨國企業台籍幹部的前途並不悲觀，要看自己的實力、台灣特質能否提升。連坡平說，以廉潔度來講，跨國企業比較相信台灣人。此外，台灣人工作是為了「公司」，大陸人工作，包括人脈建立、擴展市場、學習技術，則都是為了「自己」，跨國企業比較相信台灣幹部對公司的忠誠度。如果這種台灣特質可以維持住，甚至持續提升，自然還是會獲得老闆的賞識。有些高階台幹在拓展人脈方面相當努力，幾年下來與大陸官員都混熟了，這也填補了初進大陸時的弱點。
北京夜裡已降到零度以下，小張的心理溫度也隨著氣溫下降。問了一下連坡平，是不是跨國企業的台籍幹部會越來越難混，他說，「你想想看，過去在台灣的跨國企業老總幾乎都是外國人，現在還剩下幾個，答案就很清楚了！」

消失中的中產階級…

趨勢專家大前研一提出「M型社會」理論，強調「中產階級消失了」，不但藍領階級苦於生活無著，中產階級也開始因為房貸、孩子的教育經費，成為「下流階級」；台灣專家則預言，台灣社會的「中產階級」愈來愈多淪落貧窮線，若以最近幾份針對上班族進行的調查結果也應驗，上班族因為「入不敷出」問題嚴重，不但負債比例高，自我認同貧窮的指數也高得離譜，顯示台灣確實有「中產階級」消失的危機。
事實上，從主計處公布的資料顯示，台灣的低收入者在這幾年中，已經出現平均年收入每年降低，與高所得薪資差距愈來愈大的現象，不但「窮者愈窮、富者愈富」，窮者翻身的機會也不大。
國內最大兼差外包網站JCASE公布的「上班族貧窮痛苦指數大調查」發現，竟有七成五上班族自認「貧窮」，主要原因是「收入少、甚至縮水」，貧窮痛苦指數更直指痛苦原因來自「入不敷出」，在在都與薪資不漲、物價漲有關。這項結果也進一步揭露上班族出現淪落為「貧窮一族」的趨勢，更讓人擔心台灣是否可能真的出現「中產階段消失」現象。
台灣窮人愈來愈多，連上班族的「貧窮指數」都愈來愈高，擔心淪為「下流階級」。根據一份最新調查顯示，竟有高達七成五的上班族認為自己的經濟狀況屬於「貧窮」，以前占最多數的「小康」只剩下3.12%，更有兩成五的貧窮痛苦指數到達「10」級最高級。這些貧窮感讓高達七成五的上班族感到「痛苦」。
景氣差、薪資低、物價漲，已經不是社會氣氛而已，原本被認定屬於「中產階級」的上班族都出現實質焦慮感。JCASE 兼差外包網站今天舉行記者會公布「2006上班族貧窮痛苦指數大調查」，針對JCASE兼差外包網站及UDNjob人力網會員進行調查，共隨機抽樣1萬5000份，發出電子郵件信箱，有效回收5028份，回收率33.52%。
調查結果顯示，受訪上班族中有38.69%屬於兼差族，而問到上班族是否感到貧窮時，竟有36.31%自認「非常窮」，38.23%表示「還算窮」，換句話說，高達74.54%的上班族都有「貧窮感」，22.02%屬於「普通」，只有3.12%自認「小康」、0.32%「還算蠻有錢」。
至於上班族「貧窮感受程度」，從0-10級區分，貧窮感受在「6」以上者高達74.34%，整體平均貧窮痛苦指數達「7.16」，而認為自己貧窮痛苦程度最高，也就是最痛苦的「10」的比例有五分之一，反映國內上班族普遍對自己的薪資收入不滿，無法儲蓄情況已難以忍受。這種貧窮焦慮感，讓74.32%上班族感到「非常痛苦」、「還算痛苦」。
至於上班族感到窮的原因，首要是「收入少、甚至縮水」42.99%，其次是「開支太大」16.86%、第三「物價高漲」14.44%、「卡債負債」11.68%居第四。
上班族不但實質薪資收入減少，負債情況也相當多，調查顯示，近六成、56.86%的上班族都揹有債務。「扛債族」的原因以「卡債」佔最多，房貸居次。將近兩成、18.15%的上班族幾乎是舉債過日，收入扣掉支出後是「負債」，39.77%則是典型的「月光族」，收入扣掉支出後「差不多沒了」，20.83%還能剩下「0-5000元」，收入扣支出後還剩「超過5000元」的只有21.25%。

北京高校生 起薪不到兩千

【世界日報／本報北京十日電】

北京高校畢業生就業指導中心9日公佈了《2006北京高校畢業生就業薪酬調查報告》。從薪酬階梯看，近三分之二的畢業生起點工資在二千元以下。

據北京晚報報導，此次北京高校畢業生就業薪酬調查歷時一年進行，對北京地區26所高校的畢業生進行了訪問，共發放問卷1萬4000多份，調查對象包括3%的博士生，25.2%的碩士生，43.2%的本科生和28.6%的專科高職學生。最高工資與最低工資相差150倍

調查結果顯示，2006屆高校畢業生的平均起點工資為2262.31元，工作實習期結束後的平均定級工資約為3032.54元。報導指出，個人最高與最低工資相差懸殊。畢業生起點工資最低為150元，最高為2.25萬元，相差150倍。

據報導，保險方面，73.8%的畢業生享受到了三險一金，16.71%的畢業生只享受三險，而沒有住房公積金，9.5%的畢業生則完全沒有享受三險一金。

「團塊世代」退休新市場

「團塊世代」一詞是日本經濟評論家、作家界屋太一所命名的，主要指生於一九四七年到一九五一年之間，第二次大戰後嬰兒潮的人口。看人口分布曲線圖，就會發現這段時間出生的人數，在圖上形成特別大的「一團」、突出的「一塊」，所以命名為團塊。這個名為 「團塊」的世代，人生旅途的各個階段都跟日本經濟發展重疊，他們在戰後廢墟中出生，畢業後投入職場時正碰上日本經濟起飛的高度成長期，拼命工作的「企業戰士」形象、過勞死，以及日本進入先進國的經濟奇蹟，都是他們用生命創造出來的。

然而，即將到來的二○○七年，成了日本各業界最受矚目的問題年份，因為這是團塊世代屆臨退休年齡的開端。未來五到十年內，產業界退休人潮進入顛峰，各界都將發生專業知識、技術無法順利傳承的問題。尤其四十年來一直在幕後默默支持公司發展的技術人員、工匠們，長期培養出來的神奇技術、近乎本能的細微調節本領，不是電腦、機械化，或者年輕人所能輕易取代的。大量退休帶來的人才失血，對企業而言，可能是無法彌補的損傷。
另一方面，這些仍有「回收使用」價值的二手人才，也為周圍各國的中小企業帶來生機。團塊世代雖然從大企業退休，仍是身強力壯的壯年。覬覦已久的中國、東南亞各國家，一直以來購買日本高性能的工作母機、印刷機等投入生產線，都被迫付出極高的代價，請日本技師來為他們維修調整。現在他們可以用較低的費用，聘僱這些退休技師，駐留當地專門為工廠服務；日本技師也願意在生活費較便宜的地方度過生命中的第二春，勞僱雙方都一舉兩得、皆大歡喜。
從市場方面來看，團塊世代也帶來了很好的新商機，市面上明顯出現了「搶攻團塊市場」的商戰。因為他們不但是日本高度經濟成長時期下的主要生產者，經濟上更是受惠者，退休後不但有大筆的銀子在手，而且他們懂得享受、捨得花費。於是，只要策略成功，「銀髮族」的「銀」就能變成「銀子」的「銀」。
根據日本第一生命經濟研究所的估計，從二○○七到二○○九年，團塊世代領取的退休金總額，每年將高達十五兆日圓（約相當於四點五兆台幣）。這些熱錢除了一部分償還貸款外，大多數都將進入金融資產以及消費市場，因此五花八門的市場也應運而生，從移居鄉間甚至國外養老的不動產仲介、旅遊業、最高檔的豪華客輪、昂貴的旅行拖車、一流的藝術文化表演、頂級飯店，到醫療機關防止老化的研究、健康商品、戒護用具、改裝無障礙空間的建築業、專為退休人設計的活動中心、保險金融和證券業爭相提出退休金財務計劃。
商場的戰火一路延燒下來，連出版業也都不可避免。健康保養的書籍雜誌紛紛出版，有字體加大的step-by-step電腦入門用書、歌舞伎、能劇等傳統文藝相關書籍，享受頂級退休生活的各種資訊雜誌，不勝枚舉。現在甚至還有預防痴呆用的寫字本、公文式數學的反覆計算本（跟小學生用的練習簿差不多，就是字體大多了），也有大人專用的著色畫冊，讓讀者上色的不是迪士尼動畫的著名角色，而是耳熟能詳的名畫！
團塊世代這個市場現在是日本最大，也最有元氣的市場之一，正等著有心人去開發。

什麼時候需要組織變革？

　　當企業獲利成長趨緩時，就需要作組織變革。在市場行銷學中，產品通常有四個週
期：發展、成長、成熟、衰退。當企業獲利成長趨緩時，表示企業的產品已進入成熟
期，這表示原本滿足顧客某一項需求的產品，由於顧客已使用一段時間，習以為常。原
本滿意度已逐漸轉化成「應該」或「基本配備」，這時企業就應未雨綢繆，創造、刺激
或轉化顧客的需求（創造新產品），否則產品就會進入衰退期，而企業獲利很可能出現
赤字。

而在創造新產品時，從設計、購料、試做、量產、銷售、配送到顧客服務這整個流程必
須重新做系統思考，因此也是作組織變革的最佳時機。由此可知，其實組織變革是持續
性的，每隔一段時間就要做變革，這樣才可以持續滿足顧客的需求，而達到永續經營的
目的。但是實際上大部分的企業都要等到產品進入衰退期，顧客已覺得此產品已不能滿
足需求，市場佔有率明顯下滑，或甚至獲利連續出現赤字，才驚覺事態嚴重，才想作組
織變革。有些警訊可提供給管理階層參考，當這些警訊出現時，企業可考慮作組織變
革。這些警訊包括：

1. 市場反應能力不足或變慢，這是最嚴重的一項警訊，倘若企業不即時改進，企業將
沒有辦法抓住顧客，進而使銷售業績下降致市場佔有率下滑，最後失去市場。

2. 沒有目標或目標不明確，這表示企業不知道自己能為顧客創造什麼價值。既然你不
知道你能為顧客創造什麼價值，顧客為什麼要買你的產品或服務？

3. 缺乏創造力。創造力是企業生存的動力，它使企業在一群競爭者中突顯出跟別人不
一樣。若你跟你的競爭者都一樣，顧客為什麼要買你的產品或服務？到最後恐怕只淪為
價格戰而已。

4. 高流動率，若一個企業的員工流動率很高，不管什麼原因，表示員工對這個企業不
滿意，若員工對自己的企業不滿意，他如何讓企業的顧客滿意。

5. 泛政治化，若一個企業的員工，他們的心力都放在如何爭權奪利，如何升官發財，
那顧客滿意度一定不是他們的重心。

6. 思考僵化，一個企業若沉浸於過去的成功，一味的以過去的思考模式來運作企業的
活動，想要將過去的成功經驗應用在現在的商業環境，那這個企業是 「過去」的企
業，它不是「現在」的企業，更不會是「未來」的企業。

大陸，是台灣人的機會，還是夢魘？

過河卒子往前衝，沒有退路。製造業在大陸瘋狂設廠、過度擴張，造成供過於求、削價競爭，苦的是台幹；台灣金融人才到大陸，比關係、比當地化，遠遠比不上大陸「海歸派」。在大陸，台幹只能當過河卒子，沒有退路。

星期五傍晚。
深圳龍華地區，佔地56萬平方公尺的富士康企業集團（鴻海）鴻富錦保稅工廠。作業員交班時間，鴻海將近三萬名作業員蜂擁而出。
他，是600位台藉員工中的其中一位。在人潮中，他拉著一早就準備好的返台行李，匆匆走向廠區大門。經過老闆郭台銘位於廠區6樓破落的宿舍，他沒有抬頭；廠區上方，一排猩紅色的英文字幕不斷閃爍：「歡迎再來富士康」，他笑不出來。闊別台灣兩個月，他只希望趕快回家。
轉搭巴士，踏進香港機場，才呼吸到自由的空氣，腰間的手機卻震動了。「工廠今天要趕一批東西，沒有你不行，你回來！」主管在電話裡命令。轉身，他坐上剛才坐的那班巴士，眼淚就要奪框而出。
這是數十萬台籍幹部的處境：過河卒子往前衝，沒有退路。

激烈競爭，加速折舊
誰，讓台幹沒有退路？
答案是：企業競爭與個人前途。
為了低廉勞動力，「台商移植了台灣的加工出口區和產業鏈，把大陸變成全球最大的加工出口區，」中華經濟研究院研究員馬凱說。
這10幾年來，台商相繼移到大陸的塑膠、紡織、印刷、機械零件、資訊電子製造業，早已經在大陸內部自成好幾個龐大的產業供應鏈。「就地生產」、「就地採購」已經是趨勢。全球最大的個人電腦公司戴爾電腦關掉台灣的採購辦公室，移到大陸，失去「價值」的，是原任台灣戴爾採購主管的方國健。
產業供應鏈完備，背後的意義是：企業在大陸瘋狂設廠、過度擴張，造成供過於求、削價競爭。
苦的，是台幹。

第一，加速「折舊老化」。
「我24小時on call，不能關機，」華人最大膠帶廠，四維實業華南區副總經理賴英豪說。
同質性廠商增加，產品供過於求，提高了採購商的談判籌碼。過去在台灣，採購商往往在出貨前一個月就下單，但是，在大陸，往往不到10天才臨時下單，「lead time（準備時間）愈來愈短，急單愈來愈多，我的生活很不穩定，」賴英豪說。半夜，賴英豪常常接到電話，必須臨時調度生產、出貨、銷售等事務。「到大陸來，會加速折舊老化，」52年次的他感慨。原本白白胖胖的他，去年到大陸的頭十天，頭髮急速變白、瘦了一圈，很多人嚇了一跳。
在大陸，應酬、講關係是搶訂單的關鍵，許多產業以往在台灣憑專業知識爭取訂單，「真可悲，我以前從來不需要應酬，來這邊，他們一喝完酒，我就去付錢，」一位金融界的台幹淒涼地說。
「你不喝到半夜一點，客戶不讓你走，下個月訂單就沒有了，」深圳六淳膠粘總經理連存仁道出許多台幹的無奈。藝林自粘標籤華南總經理林百忍在台灣一年頂多應酬兩次，但是在大陸，曾經一個月多達二十幾天晚上在應酬，「為了賺錢，搞不好連命都沒了，」林百忍說。

第二，檢討成本，砍台幹薪水。
競爭激烈、產品供過於求，各種成本價格近乎透明。一家國際運動鞋品牌到大陸尋找代工廠商，直接幫代工廠把各項成本算的清清楚楚，連代工廠的利潤有多少，都算好了。「以前是每年cost down（降低成本），現在是每季，」位於東莞的沛波電子總經理曾水道指出。
檢討成本，扣掉大陸員工人事成本、關稅、營銷費用，唯一能砍的，就是台幹的薪水與津貼；再不然就刪減台幹的員額，換成陸籍幹部。所以，在大陸的小規模台商企業（員工數大約600名），僅有兩、三位台幹，負責業務、財務與管理。許多企業的薪水與津貼，早已逐年縮減，

第三、五年前高薪外派的好光景已經不再。
台幹成本比陸幹高，加以多年來，陸幹的能力已經被台幹培養起來，許多中階職位「當地化」（localize）。兩因素相加，造就了令台幹聞之色變的「落日條款」：企業設定在一定期限內（比如4年），逐年將台幹的薪水與福利降到陸籍幹部的水準。今年5月，柯達20名台幹一一請辭，「元兇」就是落日條款。
前途賭在大陸，沒退路
企業競爭，逼著台幹在每況愈下的條件下工作；個人競爭力，卻讓台幹不得不把未來的工作生涯賭在大陸。
在大陸，企管教科書裡的「人力資源發展」不適用於台幹；真正適用的，是「產品生命週期」：台幹的價值與競爭力，如同任何一項商品，都有生命週期。價值沒了，就被丟棄，企業隨時可以從台灣調來新台幹，或是「當地化」。
然而，職業生涯與個人資歷是累積的，在大陸工作三、五年，資歷、人脈、市場規則、生活與管理模式都在大陸，萬一被調回台灣，多年的累積，豈不是白費？於是，台幹「大多數不會想回太灣，回台灣也找不到工作，」東莞雅新電子副總經理陳阿發說。


在多重壓力之下，台幹只有不斷證明自己的價值。
在台灣母公司「高規格」的壓力之下，「我不知道我的下一步在哪裡，但是如果我表現好，我的機會會比較多，」四維實業華南區副總經理賴英豪說。
「要證明自己的能力啊！不然你憑什麼領比大陸人還高的薪水？」

我回來了
這是廣州之行的行蹤有如風一樣，來去一剎那。
廣州雖然去了幾次，但是這次是去最久的一次，說真的除了體會大陸南北城市差異之大以外，我也用心觀察了這邊居民的食衣住行，我想這也是為何大陸這個大市場會讓很多人花了很多時間都無法摸清楚的地方，大陸真的是太大了，每每也會讓很多人將自己在某區域的經驗誤以來沿用至其他的地區。
這些年大陸整體慢慢的已經從製造中心轉變成消費市場，就許多台商而言這樣的打擊與轉變衝擊非常的大，當然我也以為未來5-10年內，大陸的經濟會產生很大的變化與衝擊，畢竟大陸是從未經歷過經濟不景氣與泡沫化的經濟，不知道當大陸在未來面臨到這些事情時候，會是甚麼樣的狀況阿!

          我沒有這樣的意思

楊基寬

   公司某單位來了一位新人，該單位經理發了一封介紹新人的email給在同一樓層的同事。我也收到這封介紹函，並為該經理高興，因為新人的資歷看來不錯。 當天下午，一位不同單位的同事阿德，在收到這封介紹信後，回了一封email給該經理，email上只有一行簡單的字：『某某某，什麼時候帶新人來介紹下方還附有原始的新人介紹文字。  在讀完這行字後，我心中產生一個疑慮！為了實證我的疑慮，把送信者與收信者的名字刪掉後，我將這封包含新人介紹及『某某某，什麼時候帶新人來介紹！』這行字的回函，列印給我的秘書看，並問她，假設她是那位經理，在她看完『某某某，什麼時候帶新人來介紹介紹！』這行字後的直覺反應是什麼？她說完後，我把她的回答記在一張紙上。  我沒有向秘書解釋我這樣做的原因，等她莫名其妙的離開後，我好奇地找來那位經理，並問他說：『你有帶你的新人去給阿德看嗎？他不是email給要你帶新人給他認識一下嗎？』這位經理回答沒有，我問了他為什麼，並把他的回答記在那張紙上。  在這位經理離開後，我找阿德來，我問阿德說：『經理有帶新人來向你介紹嗎？』他回說沒有，我接著問他，『你當初為什麼要回email，叫人介紹？』阿德單純地回答說：『沒有啊，只是想單純多認識一個朋友而已，沒有其他意思！』  在阿德說完他當初的動機後，我把那張上面記有秘書與經理反應的紙張拿給他看，說這是別人對他那句話的反應，看完後，他有點吃驚的說怎麼可能，因為上面寫著：秘書的反應是：『語氣有點命令的味道，應該是另一位位階較高的主管想要認識新人吧！』這樣的反應與阿德的原意不同。那位經理的反應則更戲劇性：『他又不是我主管，不知道為什麼還要我個別為他介紹！』這樣的反應更與阿德的原意大相逕庭。  祕書與經理的解讀角度與阿德有很大的出入，甚至是扭曲。很顯然的，以這一次溝通事件為例，在溝通的這一端與那一端上，我們常會『高估了自己的理解力，低估了別人的誤解力』，在日常近距離一對一的溝通上，這種看不到表情，聽不出感覺的email，有時卻成為一種我們逃避溝通的工具，也構成了同事更大的疏離感。阿德有點懊惱的向我說：『我沒有這樣的意思啊！早知如此，當初走過去就好了！』確實，寫這封email的阿德與該經理的坐位只有五公尺。好遠的五公尺，好遠的疏離，他的原意當初只是簡單到『沒有啊，只是想單純多認識一個朋友而已，沒有其他意思！』  在溝通的形式上，有人描述得很貼切，他說：當你可以打電話時，不要用email； 當你可以面對面講話時，不要用電話；當你可以用手拍對方肩膀時，不要用嘴巴。 請不要再以為別人都看得懂你的email。 

 

六頂帽子

“六頂思考帽”是愛德華·德·波諾博士開發並流行於西方企業界的，最有效的思維訓練。它提供了“平行思維”的工具，從而避免將時間浪費在互相爭執上。它的主要功能在於爲人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程式進行思考，從而極大地提高企業與個人的效能，降低會議成本、提高創造力、解決深層次的溝通問題。它爲許多國家、企業與個人提供了強有力的管理工具。在實際運用中，它發揮了巨大的威力。

    “六頂思考帽”的顔色各不相同：白、紅、黃、黑、綠、藍。顔色和它們的功能有關。白色思考帽是中性的事實與資料帽, 有處理資訊的功能，代表事物的客觀事實與數位，顯得中立而客觀。黃帽子是樂觀帽, 有識別事物的積極因素的功能，代表樂觀，促使尋找事物的優點、希望，在正面思想時使用。黑帽子是謹慎帽, 有發現事物的消極因素的功能；可以讓我們尋找事物的負面因素——爲什麽不能做。紅帽子是情感帽, 有形成觀點和感覺的功能。紅色思考帽代表對事物在情緒上的感覺——我爲什麽喜歡或討厭它？綠帽子是創造力之帽, 有創造解決問題的方法和思路的功能。藍帽子是指揮帽，管理整個思維進程，代表思維過程的組織與控制。藍色思考帽可以控制其他顔色思考帽的使用。

    作爲思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設爲教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作爲創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。

    愛得華·德·波諾是橫向思維（另譯水平思維）理論的創立者，在全世界被公認爲創造性和創新思維領域以及思維技能的直接教學領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“橫向思維”（lateral thinking）一詞作爲語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》，在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他的“橫向思維理論”曾被1984年洛杉磯奧會組織者尤伯洛斯（ueberroth）使用，並實現盈利1.5億元，一洗奧運會長期虧損的歷史。

    “橫向思維”作爲一種“激發組織成員智力潛能的思維管理工具”，已經在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了廣泛推廣和肯定。微軟、摩托羅拉、IBM、波音、西門子和愛立信等許多跨國企業都在應用這門思維課程。北京2008年奧運會組委會也邀請了波諾，請他爲奧組委的幾十位工作人員進行橫向思維培訓。

    波諾認爲，人們慣常的思維方式是一種辯論式的縱向思考的方式。這種思維方式常常因爲角色固定，缺乏建設性、計劃性和創新性，不利於創造新的事物。以“六頂思考帽”爲比喻的“橫向思維”則與此不同。它用6頂顔色不同的帽子作爲比喻，把思維分成6個不同的方面，這6種思維方式並不代表6種性格的人，而是每一個人在思考問題時都可以扮演6種不同的角色。每一種角色就是一種顔色，這就像彩色印表機，先將各種顔色分解成基本色，然後將每種基本色列印在同一張紙上，就會得到彩色列印的效果。

    在思考的時候，我們往往同時顧及許多事情，造成我們思考的障礙，影響我們做出最佳的判斷或選擇。“六頂思考帽”教給我們在正確的位置上使用情感和感覺，讓我們一次隻集中精力考慮問題的一個方面。對同一個問題，我們可以分別“戴上”白色、紅色、黃色、黑色、綠色和藍色的思考帽進行多角度的橫向思考。通過這種角色扮演的手段，“六頂思考帽”使思考者不至於受到太多主觀的影響，從而使我們可以對一個問題有著更全面的認識。

    “六頂思考帽”代表了6種思維角色的扮演，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支援個人的行爲，也可以支援團體討論中的互相激發。“六頂思考帽”對人的思維方式進行分解，然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。 “六頂思考帽”的價值在於，它作爲一種有建設性、設計性和創新性的思維管理工具，使思考者克服情緒的影響，剔除思維的無助和混亂，避免了片面和自負。特別是對一個團隊而言，它能夠把各種不同的想法和觀點和諧地組織在一起，避免人與人之間的對抗，使團隊中的每個人都積極參與思考。這種橫向的思考代替了對抗性的思考，所有人的觀點都變得十分重要，從而提高了組織與個人的效能，使解決組織內深層次的溝通問題成爲可能。

    愛德華·德·波諾認爲，思維有6頂假想的帽子，每一頂帽子有不同的顔色，代表著不同類型的思維方式。當你“戴上”其中一頂時，你就採用相應的思維方式。如果你從一頂帽子換到另一頂帽子，你也要相應地從一頂帽子代表的思維方式轉換到另一頂帽子代表的思維方式。

    《六頂思考帽》風行世界後不久，波諾又推出了兩部力作——《六雙行動鞋》和《橫向思維》，這兩本書與《六頂思考帽》並稱爲波諾創新思維三部曲。《六頂思考帽》改變了我們的思維方式；而《六雙行動鞋》要改變的是我們的行爲方式。《六雙行動鞋》將行動分解爲6種不同的方式：遵循慣例、快速反應、敏感回應、排除障礙、獲取資訊和掌管某事。在書中，波諾對每一種需要採取的行動給予了專門的解釋，使人們可以把握形勢，更理性而有效地進行行動。

    經典案例

    尤勃羅斯：經營奧運會

    尤勃羅斯的卓越貢獻是策劃和組織了１９８４年洛杉磯奧運會，發現並挖掘出了潛藏在奧運會中的巨大商機。這種卓越貢獻來自於兩個方面：一方面是尤勃羅斯敏銳的經濟頭腦，另一方面來自於他敢於突破傳統創新的獨到思維。

    但是有一點你可能不清楚。尤勃羅斯曾於１９７５年參加了德·波諾博士主辦的“年輕總裁培訓班”，他充分將橫向思維理論運用到了奧運會上。

    奧運會越來越耗資巨大，而且在１９８４年洛杉磯奧運會之前，每一個舉辦奧運會的城市都面臨一場財政“災難”已形成固定思維。１９７６年蒙特利爾奧運會虧損高達１０億美元，以至２０年後蒙特利爾市民還要替當年的奧運會交稅。但１９８４年洛杉磯奧運會卻盈利１．５億美元。這一奇迹是怎樣創造的？尤勃羅斯在尋找造成奧運會財政“災難”産生原因的同時，獨具慧眼地看到了另一個不賠錢的“窗戶”：不再搞新建築，充分利用現有的設施，同時直接讓贊助商爲各專案提供最優秀的設施。

    尤勃羅斯採用欲擒故縱、戴帽子的手法，對贊助商提出近乎苛刻的條件，但贊助商紛至遝來，一時竟成熱門。最後，尤勃羅斯以５個贊助者選１個的比例選定了２３家贊助公司。同時以２．５億美元的天價把電視轉播權賣給了美國全國廣播公司，還以７０００萬美元的價格把奧運會的廣播轉播權分別賣給了美國、歐洲、澳大利亞等，從此打破了廣播電臺免費轉播體育比賽的慣例。

    結果，尤勃羅斯一夜成名，如今奧運會已是搶手專案。

 

外商文化與福利真的比較好嗎

外商公司的文化中最特別的一點應該是彼此的「稱謂」。屬下直呼老闆的英文名字是司空見慣的事情。因此，比較感覺不出來人與人之間的階級差別，雖然階級是必定存在的。另外，就是公司內傳遞的文件往往是以英文表達，因此英文不佳的員工會有點兒辛苦，但也並非是人人需要懂得英文。

由於外商公司是引進外國較大公司已有的制度，因此對於內部的典章制度及流程都有比較完整的經驗，感覺上比較有規模。另外，辦公室的隔間方式通常比較隱蔽，給予個人較大的私密空間。雖然不是絕對的，但外商公司的管理方式比較傾向於激勵式的。老闆比較願意以「good job」，「nice done」來誇獎員工。但是，因為外商是比較不講人情的單位，有時候裁員也蠻不講情面的。和本土公司(尤其是家族企業)比起來，可能員工這方面的危機感會大一些。

由於外商企業中有許多工作者是喝過洋墨水的，交談上中英文夾雜是很常見的，這時候，英文不佳的人可能會比較吃虧。至於在服裝上，外商員工似乎也比本地商的員工穿著講究時髦。外商由於引進外國的know how，員工的架勢自然比較高一些。但是，也許是仍被西方觀念所影響，外商員工跳槽的機率似乎更大，不像本土企業的員工忠誠度比較高。

但隨著外商，本地商人員的互相流通，兩者的文化差異愈來愈小。許多本土企業，領導者來自外商單位或留過洋，因此雖是本土公司也擁有外商公司的氣氛，企業兼具開放與人情味，像一個混血的公司。

在一般人的印象中，外商公司的福利好像都蠻吸引人的。的確，根據調查，大部分的外商公司在進入公司工作的第一年就有至少七天的年休假，而且是週休二日，比起大多數根據勞基法，工作第二年才有七天年假，又隔週休2日的本土公司來說，是人性化多了。另外，比較大的企業，也有送出國外受訓的機會，對個人見聞的增長別有意義。

以美國全錄公司為例，工作第一年，就至少有15天的年假，而出差一律坐商務艙加上1000萬元的保險，是公司體貼員工的安排。麥當勞第一年至少7天年休，升店經理時則送到美國漢堡大學受訓半個月，更棒的是，作滿十年有2個月的給薪年假，可能是美商認同假期可以使工作效率更佳，因此不吝於給予員工休假。

外商公司也比較傾向於帶員工去旅遊。以麥肯廣告為例，除了每年端午節期間，福委會辦國內外旅遊，並津貼8,000元以外，旅遊期間也不扣假。除了年度旅遊外，這兩年9月份都有到鴻禧別墅住兩天，平均花在一個參加員工的身上至少6,000元。另外，像參觀苗栗的華陶窯，也是麥肯員工的最愛活動之一。不定期的聚餐及運動比賽，使麥肯員工彼此更加熟捻。

在麥當勞工作的人用餐是免費的，對於仍在就學的學生別有吸引力。此外，經常性的成長課程使得員工更成熟。麥肯廣告引進國外的教材，教導各種廣告的概念，提案的技巧等等，使員工更出色。

然而，雖然有種種的福利，外商的薪資卻未必比較高。許多本土企業把錢用在年終獎金上，因此還是有許多人選擇福利普通的本土企業。