資深人力資源工作者

認真的女生最美麗
很多男生心理都都會自問自己「什麼樣的女生最美麗？」，有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的。
網路曾經流傳這麼個有趣的傳言「你想娶哪里的女人做妻子？這個問題還不好說。娶湘女多情亦多才，娶川妹子辣而有味，娶西湖美女身姿翩躚，娶客家女人任勞任怨，娶廣東女子有福氣，娶上海美女沒脾氣，娶北京小妞夠刺激，娶台灣女生有才藝…」，雖然是個網路笑話，但是這也說明了每個地區的女人都有其特殊的美麗，其實每個人本來天生就有自己異於他人之處，美麗只是男人對女人總和的形容詞，既無法來量化亦無法去質化來說明。
我在職場工作這麼多年，所帶領部屬各分成兩個階段，第一階段是在部隊服務任職主管，所帶領的部屬以男性為主，第二階段則是在進入人力資源部門擔任主管，所帶領的部屬絕大部分是以女性為主，雖然不管是男生或是女生，都有著不同優異之處，不過，女生天生所具備的細膩與毅力，往往卻是很多男生所望塵莫及的，只是也許因為目前所帶領團隊的成員都是女生，所以也會常常被她們圍著問：「Peter,以你是男生的立場，你會覺得怎樣的女生最美麗呢？」，我都會笑著回答說「有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的」。
那什麼又是「認真的女人」呢？我的看法很簡單，只要對於自己喜歡、想去做的事情，以及喜歡相處的人，自己會全心全力並真誠的去看待，這就是我對於「認真」的定義，而不只是在意華麗的外表，就像一位母親為了自己的孩子，願意投入一生的心血去照顧與教育小孩，這位母親「認真付出」的心，是最真誠也是最實在的美麗，還有很多女生全心全力的自己的工作，很真誠且熱心的投入工作，在過程中不斷的自我調整與排除所承受的壓力與挑戰，所散發出來的睿智與撫媚就是一種成熟的美麗。
當女生已經懂得開始追求「認真的美麗」的時候，我想男生們可能也要去思考著，除了如何去吸引這群美麗的女生，更要思考如何與她們在職場上競爭，來一拼高下了，因為已經越來越多的事實證明，職場上「認真的女生」比「認真的男生」越來越多，且「認真的女生」所展現的魔力，也遠遠的強於男生許多，所以我們男生也要好好加把勁努力的加油，讓自己也成為「認真的男生」才能在職場上與女生競爭。
如果你已經是一位「認真的女生」，我相信在別人的眼中，你絕對是最美麗的，因為這種美麗不是任何外在的形式所能取代的，所以，聰明的女生要如何讓自己成為「認真的女生」，也是一種嘗試與挑戰。

盲點
如果當一個人對一件事情「視而不見」，或是「看不清楚」，這就是「盲點」，每個人都有盲點，這時候是否願意接受別人的建議與意見，就成了成功與否的關鍵要素了。
最近台灣很多政府官員因為被外界指責救災不力，而不斷的解釋與致歉，甚至有人被迫下台了，卻都還不清楚自己到底做錯了什麼事情，可能還認為自始至終自己一直很努力在做事，其實嚴格講起來這些官員並沒有瀆職、也不是真的都沒有盡心盡力在救災，只不過是他們對救災工作的認知與作法，與災區百姓以及全台灣人民的預期有很大的落差，可惜的是這麼大的盲點，政府團隊卻沒有人可以及時提出並遏止方向的偏差，也造成了整個事件無法收拾的結果。
每個人看事情都有許多的「盲點」，這些看不到的地方，或多或少都會影響自己的判斷，造成許多的影響與錯誤，而如果是一位團隊的領導者，沒有在下達決策前，及時發現了自己思考所疏忽的盲點，最後下達的決策絕對會有風險與危機的存在，我自己擔任主管並負責組織人力資源管理這麼多年，不管親身體驗或是曾經看到過很多主管，都有因為思考的「盲點」而對組織與個人造成了很大的傷害。
照理說一個團隊有很眾多的成員，「盲點」是不應該存在的，但是為何卻有這麼多的領導者與團隊，在決策思考時會產生「盲點」呢？我想除了團隊成員的組成是否同質性過高之外，有很重要的一項關鍵要素是在於主管的領導風格，我曾經服務的企業有一位主管，不管個人學歷與經歷都是組織的一時之選，也許正因為如此，所以他對於決策全憑自己的經驗與感覺，所以決策都非常的快速俐落，每次對於周遭的幕僚與同事所提出的建議，也都不太願意靜心下來多加思考，所以，每次決策都產生了很多的「盲點」，這些因為盲點造成的問題，在短期內可能看不到問題，但是長期之後，這些問題對於組織所造成的傷害與影響，卻是無法彌補的，最終這位主管與部門整個遭致裁撤，令人感到非常的可惜。
其實領導者的「盲點」並不在於決策的快速與否，而是在於領導者在下達決策前，聽取部屬與幕僚的報告時的心態與想法，如果團隊每次討論時思維與意見老是一致，有可能是團隊成員同質性的程度過高，或者是領導者過於強勢或者長期不願意接受下屬的意見，所以，部屬就會變成唯唯諾諾，不願意來表達自己不同的意見與看法，這也是說真正會造成決策「盲點」的原因，就是主管自己的領導風格所造成的結果。
中國著名的皇帝唐太宗曾經說過「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失，我常保此三鏡，以防己過」，如果一位領導者身邊，身旁擁有的部屬都是隨時願意向領導者提出不同意見的「諫臣」，而領導者也願意虛心接受並去深思，相信決策的「盲點」將會降到最低，反之如果領導者與團隊缺乏「諫臣」的功能，決策的「盲點」所造成的影響就會隨時發生，這是身為領導者的主管能不去深思的問題嗎？

異質性團隊的重要性
一個團隊的成員如果都是不同特質的人所組成，其產生的團隊績效將最大的，反之，如果整個團隊成員的組成份子，都是相同特質的人，那可能就會限制這個團隊的整體發展，但是，重點在於團隊領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員。
這幾天很多新聞媒體對於台灣政府救災有很多的批評與建議，其中中天新聞由陳文茜小姐所主持的節目，對於目前政府高階領導者，很多人的性格特質同質性過高，限制了很多思維與做法，提出嚴重與危機性的看法，對此我個人非常的認同也感同身受，在我多年的人力資源管理經驗中，不管是自己帶領過的團隊或是經歷過的團隊中，最後能夠發揮整體團隊力量於極致的，幾乎團隊組成的成員其性質都完全不太相同，不管是從學歷、經歷、思考的模式，甚至生活方式、飲食與娛樂的習慣差異都很大，因為，越容易產生衝突的團隊成員，越會激發起不同且全面性的思維，當然就越不容易遺漏掉關鍵的事務。
如果我們藉由PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，來探討人格特質的組合，我們大概可以了解團隊成員大致可以分成：老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)、孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)、無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)、貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)、變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)這五種類型，一般而言老虎與孔雀是屬於前場衝鋒的角色，而無尾熊與貓頭鷹則屬於後場防禦的角色，所以，如果領導者性格是屬於講求動作快速的老虎與孔雀，無法接受行為緩慢無尾熊與貓頭鷹的部屬性格，相對屬於後場重視思考的領導者，屬於前場凡事都很衝動的部屬，所以，很多團隊的組成份子，最後都是視領導者的性格而「同類相聚」組成。
我們就以馬政府團隊成員來看，馬先生本身的性格是溫文如雅，個性保守且十分的遵守體制與規範，依PDP性格的分析來看，應該是講求和協的貓頭鷹，而團隊的重要成員，像是副總統蕭萬長先生、行政院長劉兆玄先生，甚至本次救災主要幾位角色如國防部長陳肇敏先生、內政部長廖了以先生、交通部長毛治國先生等人，幾乎都跟馬先生都是同種後場的性格，幾乎沒有一位是屬於講求權威、創意、擅長表達、決策很明快的前場性格，所以，整個團隊展現出來的就會令人覺得都在「慢慢思考作決策」，也因此引起的民怨也就如雪球般越滾越大。
在企業組織也是一樣的，我曾經碰過有位BU(Business Unite事業部)，高階主管在找自己部屬時，非自己學校畢業的學弟不要，因為，他會認為同校畢業的人，想法一樣所以溝通也是比較容易，但是，每次這個團隊每次思維邏輯都一樣，當然也就遺漏了很多他們認為應該不是很重要，但卻是非常關鍵的事情，往往都落到「事倍功半」的結果，最後該主管接受人力資源部門的建議，打破原有的用人藩籬，開始有了不同切更好的效應產生。
其實組成異質性的團隊最困難之處，在於領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員，因為大部分的領導者不喜歡有意見不同，或是反對自己的聲音，也不喜歡跟自己想法不相同的人，其實這是人性本然，只是帶領團隊並不是像生活一樣，要找志同道合的人一起相處，團隊是要一起思考且執行任務，也因此每個成員的差異越大，就會有更多的互補效應，而領導者就必須要捨棄自己內心的既有成見，以及主觀的意識，放開胸襟去欣賞每個人的優點，把合適的人放到合適的位置上，盡情讓部屬去發揮所長，這才能讓團隊力量展現於極致。
一個好的團隊其成員來是自於五湖四海，具備了不同的性格與嗜好，這就像我們人的手指一樣，是缺一不可的，而如何打造出並激發出一個優秀的「異質」團隊，就是領導者的職責與工作了！

比別人多想一步、多做一步
中國人有句諺語「豫則立，不豫則廢.」，意思是說凡事在開始前要多去思考、多準備，才不至於等到事情發生時才手忙腳亂，這句話用在職場的工作也非常的合宜，那就是自己只要比別人多想一步、多做一步，就比別人容易成功。
昨天晚上看中天「大學生了沒」的節目，剛好這一集是談到「年輕人就業」的議題，主持人邀請了幾位，剛從大學畢業沒多久，就很順利找到自己喜歡工作的年輕人，這些年輕朋友不管是在學校，或是畢業一到社會工作時，提前多比自己的同學想多一點、多做一步，也因此在短短時間內就獲得了令人羨慕的工作，如果仔細的去觀察這幾位年輕朋友，他們的學歷大都不是名校或熱門科系，但卻能在眾多職場競爭者中脫穎而出，所憑藉著的方式也就是他們想的比別人遠、做的比別人多。
我帶領公司大陸與台灣的HR部門也已經快要兩年了，我自己深深的感覺到不管我在台灣或大陸現在表現優異，且被我列為未來優秀的幹部候選人，主要都在自己的工作上會站在主管、甚至老闆的角度去想、去看問題，也會思索與提出適合組織需求的答案，這中間不只要能夠多想，也要能夠去多做，有些部屬很會想問題，但是只會把問題跟想法拋出來給我，可是卻一點也做不出來，久而久之就成了「提問者」，沒有實際的績效產出，另外一種是只會努力的去做事，從來沒有多點思考問題原因，以及去想更好的解決方式，初期主管會很喜歡這種人，但是久而久之也會覺得這樣的人也不能夠賦予重責大任。
我在MTP(Management Training Program)訓練課程裡，常常跟我的學生提到面對問題時，要去思考問題的真相是什麼？不要將問題的表象就視為真相，努力分析與探索問題的真相為何？然後再去思考要如何解決問題，以及找出預防未來問題的方式，當完全思考清楚之後，就要很快速的去做與執行，這樣才能將問題既要治標又治本的完全解決，這也是我自己這麼多年的管理經驗與心得。
一直以來常常有很多朋友、學生與部屬都會問我說，「Peter,為何你能夠從學校畢業後，就一直擔任主管呢？」，其實答案很簡單，就是我都會比別人多想一步、多做一步，畢竟組織永遠都會有問題存在的，而人生的機會也是都要靠自己去創造的，如果我們凡事都沒辦法想的比別人遠一點，也在事情發生的前就去做好預防的工作，或者有效去遏阻已經發生的問題不會再重複發生，那當然永遠只能落在別人後面，老在事後去滅火與救火了，那當然永遠就很難得到別人的青睞與機會，也很難去把問題給徹底解決。
如果當我們覺得為何別人，在職場都是能夠順利的獲得機會，而自己職場卻老是失意時，可能要靜心下來好好想想，自己凡事是不是有比其他人「多想一步、多做一步」呢?

管理是藝術
我們常常看到很多講管理的書籍與工具書，也有很多教人如何管理的學理與系所，但是，那是從事管理者的基礎科學，畢竟管理不像理科科技，可以藉由實驗與研究找出一個合適的參數，因為管理是一門集合科學與藝術的學問。
最近台灣遭遇了近50年來的最大的水災，我們看到了民間自動自發的快速救援力量，卻也展現牛步化的政府效率，其實如果我們去深入了解與探討為何政府展現的效率如此的慢？應該會發現主要的原因是官僚體系與制度的僵化，以及缺乏臨機應變的問題處理能力的不足所造成的，如果用管理學的用詞來說，我們的政務官都依循體系與制度的規定，也沒被賦予管理應變的能力，所以，就演出了一場，高階官員坐鎮指揮於救災中心，卻無法及時調度橡皮艇南下，而由總統馬英九先生親自撥電話給台北市消防局長，直接調派橡皮艇南下支援的狀況發生，因為，沒有上級下達命令，基層就無法自行動作。
相反的，最近有位任職高階主管的朋友跟我談到，因為底下幾位主管完全不依照公司的規範與制度，當他與部屬懇談時，對方居然回答他說「將在外軍令有所不受」，所以他的很多決策與做法都直接憑藉個人的需求，讓我這位擔任高階主管的朋友認為狀況已經有點失控，也因為彼此的方向不一致，常會讓組織造成矛盾與衝突，可是這位部屬的績效又還不錯，讓他的主管傷透腦筋，不知道要如何是好，所以特地跑來跟我來求救。
其實管理最難的地方不在於它有深奧的學理，也不在於它的道理很難懂或是很難學習，它最難之處是在於它既是科學卻也是門哲學，而且也沒有所謂的標準與參數以及最佳答案，管理有時候更是Case by Case，這是我常常在課堂上碰到很多學生與主管，所提出來的最多問題與疑惑，但是如果這樣就認為管理是沒有理論與基礎，那可能又會大錯特錯，因為如果沒有好的管理理論與基礎，根本很難把管理發揮的淋漓盡致，這也是為何說管理是「藝術」的原因，畢竟所謂的藝術也就是把科學加上哲學的綜合體。
我從學校畢業就擔任管理職務20多年經驗，職務從基層主管一路到高階主管，更實際負責人力資源工作10幾年，個人深深覺得要把「管理」工作做到臻於至善，是非常的不容易的，就算到了現在我也還在不斷的學習與體會，甚至都會有錯誤的管理決策，幾乎只要經歷不同的情境與環境，甚至是轉換不同的組織與人力資源，都要面臨不同的挑戰，常常要「放空」自己來重新思考與學習，感覺就像一位藝術家，每件作品都有不同的感覺，但是卻存在個人特有的「風格」，而且技術卻會隨著經驗而越加的成熟，用這樣的比喻來定位「管理的藝術」我覺得是恰到好處。
管理者在職場的歷練，就是要思考如何把每個「管理」都成為很棒的「藝術」，我想這應該是職場最高的成就與表現，也是達到馬斯洛所講的「自我實現」的境界了。

你是第幾名?
企業要在產業講名次，人在職場也是一樣需要的。以前在研究所念書時，有位老師曾經說過「企業要能在產業存活下來，如果不能成為老大就要搶第二」，其實在競爭激烈的各行各業之職場中，如果不能夠在該領域中竄升前幾名，隨時都有被取代的危機。
上個月底我到了一趟上海、杭州旅遊，看到很有趣對比的畫面，很多知名的台灣服務產業，都在上海與杭州這兩個城市佈點，只不過在遍及上海的台商都，幾乎都屬於在台灣各業界的第一品牌，而在搶佔杭州城市的，則都為台灣各業界的第二與第三品牌，由於杭州已經是被遴選為大陸最佳休閒與旅遊城市，也是大陸各地高收入者，願意多次造訪旅遊，且停留該地更長的時間，所以，品牌可以曝光的程度絕不亞於上海地區，也可以算是大陸市場的另一個「決勝戰場」。
記得以前在研究所念書時，有位老師曾經說過「企業要能在產業存活下來，如果不能成為老大就要搶第二」，這次真的讓我親身體驗了這個市場競爭的學理真諦，相同的這個道理也一樣適用於我們個人的職場中，因為不僅在市場與品牌競爭中，名次爭奪戰是需要的，我們現在所處在競爭激烈的各行各業之職場中，如果不能夠在該領域中竄升前幾名，隨時都有被取代的危機，這也就是說「如果排不到前幾名，就很難擁有耀眼的舞台」，這樣競爭的慘烈與壓力，絕對不亞於企業在產業的競爭。
多年前我在台灣軍隊服務時，曾經接受過由美國陸軍發展的「T評制度」的考驗，這套制度在我們企業分別被發展成為「強制分配」(Force Distribution)與「強迫排名」(Forced Ranking)，所謂的「T評制度」就是每次各科的考試與測驗，沒有所謂的及格分數，而是都要強迫淘汰最後的5%-10%，而同學也依成績結果來區分成A、B、C三塊，落在A區的同學可以得到較多的發展選擇，而落在C區的同學則必須利用休閒時間修讀課業，而在美國特種部隊甚至把「T評制度」改變為每次測驗僅排名前5-10%的人可以通過，這些做法也都與我們在企業遴選關鍵人才「Key Talent」的作法幾乎是一致的。
我曾經在人力資源管理研究所跟自己學弟妹們說過，「職場的競爭不像學校是有及格分數的，而且是在這樣激烈競爭下產生名次」，每個人如果要得到企業的青睞與發展，或者擁有自己耀眼的舞台，沒有排到前幾名是很困難的，所以，如何選擇適合自己強項與長處的工作，成為該領域的佼佼者，是非常重要的抉擇，所以相對的，如果自己在某個舞台達不到前幾名的潛力，也許就像在杭州佈點的台商一樣，尋找好的契機另覓不同地點與領域的舞台，還是會有成功的機會。
當企業不斷在評估自己所屬產品在業界是「第幾名」時，在職場上我們也要一樣不斷的衡量自己的名次，唯有保持在前幾名，才不至於有被取代的危機。

在意
每個人對自己在意的事情，就會特別的用心，而也會因此影響到自己投入心力的程度，進而展現出截然不同的行為與成效。
很多愛情小說或是影片或在真實的感情世界裡，常常都會看到情侶之間互問對方是否在意自己，有些人會回答說自己當然很在意對方，但是往往很快忘記了自己期許的承諾，甚至連對方最在意的事情根本很少放在心上，而因為在意的程度很低，所以對待對方的用心就不夠，最後給人感覺到的只是流於說說而已，相較之下如果自己真的很在意對方，那對於對方的事情就會非常的用心，會把承諾與對方最在意的事情放在心上，用行動來表示對方在自己心裡的重要性，不會只是說說而已。
而對於自己的工作是否在意，在職場上的影響也是很大的，幾個月前，我有兩位部屬都告訴我很想成為講師，當時我分別給他們兩個課程去做準備，其中某甲的學歷與專業程度都比某乙較低，但是，他卻很在意自己是否能否成為講師，因此對於課程的準備非常的用心與投入，沒多久他就開始上課，經過一段時間的磨鍊之後，終於成為某個課程的專業講師。而某乙就不同了，雖然在各方面都遠超過某甲，但是，他更在意對於學術上的專研，所以對於課程的準備用心與投入的程度，遠遠都低於某甲，所以，幾個月過去了，他還在厡地踏步沒有任何的進展。
多年的管理經驗中我帶過很多表現優秀的人，而他們能夠成功的最重要關鍵之一，就是很在意自己的表現能否得到大家的肯定，我記得以前在學校唸書時，有位老師曾經告訴我，一句影響我很深的名言「事情沒有會不會，只有心理在意或不在意」，如果當我們心裡真的是很在意這個人、這件事情，那投入的程度都將於遠高於一切，那任何的困難、挑戰的問題都能夠迎刃而解，所以，當我們感受到一個人老是拿很多藉口來推遲與解釋，那就只有一個原因，那就是對這件事情或對自己「不在意」。
在心理學有談到說，人的行為源自於他的心理的認知與想法，所以當人的內心深處有強烈的喜好思維時，就會改變自己的行為，這就是我們所謂的態度，而態度就是決定所有成敗的關鍵，這也等於告訴我們說「如果你想成功、想得到更好的結果，應該找尋自己會很在意的工作、事情或者是人」，這就是所謂的合適性，這樣自己的人生才會更加的開心與幸福。

承擔責任
在職場工作能力固然重要，但更重要的是願意對自己的工作負責，很多人具備了很強的專業，也能侃侃而談的表達，但是，當面對問題時所表現承擔，卻令人搖頭，這都會讓週遭的長官與同事搖頭，也等於扼殺了自己未來的發展。
最近我有個部屬在工作上犯了錯誤，當我把他找來詢問狀況時，他不僅不願意承認錯誤，反而還認為錯誤是別人造成的，而現在的流程與辦法都不是很完善，更是造成這個錯誤的原因之一，聽完之後我很生氣的告訴他「這件事情本來我並沒有要嚴厲處罰你，可是因為你對於事情承擔責任的態度不佳，我決定要追究你在這件事情應該負的責任」，這位同事其實在專業能力部分都還不錯，但是當面對要承擔責任時，就會退縮不前，甚至會推卸責任，不願意去承擔，讓我與他的主管常常對他的行為非常的無法接受，因此，他也失去了比別人更多的機會。
很多人都只會認為在職場工作，重要的是自己的能力，而往往卻疏忽了當面對事情與責任時，願意承擔的重要性，尤其是做錯事情時，是否能夠願意誠實以對，這都是除了能力之外，人在職場是否可以成功，非常重要的因素，美國西點軍校與台灣陸軍官校的校訓都有「責任、榮譽」兩句話，這兩件事不管在軍中或是企業都是非常的重要，也是一個人可以承擔責任的行為指標，如果人具備了榮譽感，他就會有強烈的責任感，願意去承擔與面對任合的問題與錯誤，而不會去選擇逃避與推卸應負的責任。
在我擔任主管20多年的經驗，我認為一位好主管除了願意培育與教導部屬之外，重要的是能具備「願意承擔責任的魄力」，因為不管決定是由主管或是部屬來決定，主管就要能有承受一切後果的Guts(膽量)，而不是再發生事情之後，就把責任推給部屬，而這也是一位主管必須具備的職能/勝任力(Competency)之一，所以，只要主管願意去承擔責任，就能讓團隊的士氣可以更加的凝聚，達到團隊建立與團隊合作(Team building and Team work)，這在很多管理學上都有這樣的說明與提示，只是，說的很容易，但要做到可是很困難，這也是我們身為主管要不斷修煉的部份。
在人生與職場的道路上，我們必須要承擔很多事情與責任，我想這是也可以將它視之為成長與學習，畢竟人的「肩膀」，不是一兩天就可以堅硬起來的，也是要慢慢的讓自己學會怎樣才是真正的「承擔」，而不是勉強或是好強的去「承當」不該或不屬於自己責任與能力範圍的「責任」。

將能而君不御者勝
有能力的幹部最怕凡事都要管的老闆，從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言，適用於任何組織、任何時代。
最近有位朋友跟我談到自己在工作上所面臨的困境，朋友的老闆是那種凡事都要事必躬親，而且不論事情的大小都會想插一腳，朋友無奈的告訴我說「老闆連每個部門的支出費用、到自己部門底下的小職員都要管，組織設了這麼多主管，根本都不被授權」，朋友最後跟我說「很多同事都有不如歸去的感受」，而朋友的公司本來在某領域曾經叱吒一時，但是公司這些年確逐漸走下坡，公司失去競爭力的主要的原因有很多，但是，最重要的是他們老闆不相信主管且不願意授權，這是很多人共同都有類似的慘痛經驗，不論從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言。
時光回到1945年，由國府所主導的八年對日抗戰終於勝利，當時國民黨政府擁有三百多萬的精銳國軍，不僅身經百戰而且幾乎都接受美式裝備，以及美軍的嚴格訓練，尤其在當時號稱國軍「五大主力」的幾個部隊，更是在抗戰末期連日軍都「聞風散膽」的精英部隊，相信只要讀過這段歷史的人，對於領導這幾支部隊的將領，像孫立人、張靈甫、杜聿明、廖耀湘、黃百韜、邱清泉等人都是當時「耳熟能詳」的優秀將領，不是從黃埔軍校畢業的精英，就是美國維吉尼亞軍校出來的高材生，但是短短不到幾年，整個中國大陸就拱手讓人了，為什麼機械化的精兵，會輸給小米加步槍的解放軍？
如果不從政治或經濟，只從軍事角度來看，在孫子兵法謀攻篇裡就可以找到答案：「故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝」，而最後一句「將能而君不御者勝」，是指說將帥有指揮才能而國君不加以牽制的，才能取得勝利，當年老總統總愛是從幾百公里外的南京，直接指揮前線行動，前線將領事事受到掣肘，不敢依照戰況判斷行動，因而貽誤了整個戰機。
而領導者最糟的不只是越權，如果隨個人喜好隨便下達指示與命令，可能對組織所造成的傷害更大，孫子在謀攻篇也說到「故君所以患於軍者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂靡軍。不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。」孫子的意思是『這種領導者，不知進退，不協事權，隨意發號施令，指揮進退，這種人，叫「靡軍」，是組織的累贅！』
徐蚌會戰的總指揮杜聿明，在他的回憶錄裡談到：當時國軍的布署與行動，都無法按預定計畫實施，「不論大小情況的分析，以及部隊的調動，都要透過蔣介石的決定指示；而蔣先生本人又不能掌握全盤情況，可能僅憑一次會報就決定了指揮部署，或憑他本人靈機一動，亂下手諭；因之一切指示到了前方，不是過時失策，即是主觀武斷；前方部隊長不遵從，即有違命之罪，遵從則自投羅網」，所以訓練再優秀的人員與主管，配置再精良裝備的組織，都很難抵的住，來自最上層領導者的干涉與胡亂的來下達命令，所造成的傷害與影響。
其實，一位領導者所要做的就是掌握全局，找對的人放在合適的位置，然後做好協調的工作，試想，如果一位高階總經理跳下來做課長的事情，那這中間的副總、協理、經理、副理與課長怎麼辦？如果底下是很有能力願意做事，且承擔責任的主管，肯定沒多久要不就「意興闌珊」，要不就「擇良木而棲」，根本不能發揮出團隊的力量，尤其越高階主管的干涉作為，對組織所造成的傷害會越大，從人力資源管理的角度來看，這是人力資本在組織，是否可以發揮最大價值的關鍵要素，身為主管的人不得不查與特別謹慎的！

孰輕孰重?
人在不同的時候都有不同的喜好與在意的事情，也就說人會隨著年齡的成長，或時間的差異而做出不同的抉擇！而相同的，整個組織也會隨著發展階段與需求的不同，而對員工會有不同的要求與抉擇。
有一位好友最近在Blog撰文，抱怨心儀的人愛書甚過他，不知該堅持或放棄？也許對他而言自己在心儀的人之心中不如「書」，或者可以說現階段心儀的人最在意的可能並不是「愛情」，而是追求書中的知識，好友內心很無奈的表示，到底自己與「書」在心儀的人的心中，到底孰輕孰重呢？我笑著告訴好友，雖然愛看「書」是他的興趣，但是，有可能因為對方在人生不同的階段裡，會有不同的比重與在意。
美國人本主義心理學家亞伯拉罕-馬斯洛(Abraham Maslow)，曾經提出非常著名的需求層次理論(Need-hierarchy theory)，內容是將人的需求依次，由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，而人在每個層次裡所追求與在意的並不相同，如果從年齡來分析，剛畢業的前幾年所追求的可能就是心理需求，然後隨著年齡的成長與事業的發展，可能隨之會慢慢的進入到其他的階段，當然，如果因為挫折，或者因為事業發展不如預期，或是轉換到其他跑道，人會隨之返回去調整追求較低層次的需求，所以，每個時期做出抉擇，就會依照不同的重要性而有所不同。
如果把這樣的思維放到組織發展上，我們就要反求諸己認真的去思考，自己是不是目前組織在抉擇或考慮未來發展時的「需求」，很多人在組織待了很長的時間之後，養成了倚老賣老的個性，不僅沒有辦法幫助組織成長，轉而變成了組織的毒瘤，等到被迫移除的時候，反倒回過頭來怪罪組織無情無義，卻並未去思考自己未隨組織成長而成長，從人力資源管理的角度來看，組織在初期發展階段，這些員工可能是組織需求的「人才」，但是，隨著組織不斷的發展，這些員工就變成了「人材」，組織必須選擇將其棄之，或許這是現實，但卻也是必須要去進行的「抉擇」。
其實每個人都希望自己永遠在別人心中或組織的地位都是重要與優先的，但是，不能只單單依賴著時間與年資，而應該要去思考如何去創造更高與不可替的價值，換句話來說，如果自己能夠在別心中，或在組織永保「百科全書」的能力與重要性，相信每次當別人在抉擇時，自己都會是最重要與最優先的選擇。

掌握事實了解真相
人在看事情的時候很容易被外表所矇騙，也常會只以外表所見的就做出決定，但往往事實真相卻不是如此，不僅無法解決問題，反而讓事情更加的惡化。
曾經有位朋友因為感情問題而非常的沮喪，我好奇的問他原因，他告訴我「因為跟女朋友常常吵架」，我問他「你們之間發生了什麼問題嗎？」朋友想了很久之後回答我說「他說可能因為彼此工作太忙了很少溝通，」我接著告訴他說「溝通只是個形容詞，你要深入去探討，真正造成讓你們之間無法溝通的原因是什麼?」，朋友聽完之後點頭表示贊同，也聽我的建議慢慢去思考問題發生的根本原因，後來一段時間之後，他釐清楚了問題，其實他們兩個人現在的個性根本已經不合適，應該成不了情侶，但是，卻可以成為好朋友。
在管理課程TWI的JR(工作關係)，裡有一段問題解決的四個步驟，第一步驟叫做掌握事實、第二步驟叫做思考措施、第三步驟叫做確認結果，這中間最重的就是第一與第二步驟，也就是要全面性的掌握事實與原因，然後再全面思考問題發生的根源與從根本解決的方法，很多人當面對問題的時候，常常會有主觀意識或是放入很多感情因素，所以，就會對問題適而不見，或者是不認為這些問題是問題，這時候如何冷靜去面對與思考，就變成非常的重要，可能事情已經都轉變了，可是，卻不去面對與認知，當然了最終做出的決定只會讓事情越來越糟糕，根本對事情的解決是沒有任何的結果。
而人力資源管理所面所談的都是從人衍生的問題，裡面所牽扯的更是錯綜複雜「人」的因素，這比一般性的問題，更容易令人迷失事實的存在，因為，人之所以異於萬物，就是因為人會思考，所以，有很多管理者，當面對人的問題時，很直覺的會忽略「人的內心會掩蓋了事實」，或者是因為偏好、喜愛，而失去主觀的判斷，所以，如何去掌握每件事情背後的真相與事實，就變成解決人力資源管理非常重要的關鍵要素，這也是我這些年從事管理工作經驗中，覺得最困難確也是最挑戰的要素，不過，相信只要願意放掉自己「心中」的那份障礙，還是能夠有效的搜集與釐清事實的真相。

第一次舉辦籃球比賽
雖然以前學生時代參加過籃球比賽，但是，我從沒有辦過任何一場籃球比賽的經驗，沒想到我在大陸工作的第一個重頭戲，竟然是舉辦全場區的籃球比賽。
來到大陸長期工作這段期間，對這份工作我只能用「極為忙碌」來形容，不只管轄的人很多，連管的事情也都是包山包海，這些經驗真的是以前從來沒有接觸過的，來這裡沒多久就被受命辦理年度的「籃球比賽」，本來以為這是沒什麼了不起的事情，但是，等到自己投入了之後才發覺原來事情沒有想像的這麼簡單，尤其在上萬人的廠區，很多細節與事前工作真的會讓人給操掉了一層皮。
就從參賽的隊伍要選擇何種比賽的方式，就讓我傷透腦筋，人家說「人多嘴雜，真的一點也沒錯」，因為參賽隊伍實在太多了，最後我採取了幾乎類似「極權式」的要求，這還真有點回到了當年在軍中時的作法，也許是因為人太多，因此太過於民主是達不到成效的，在這過程中還常常必須把自己職務的抬頭給拿出來嚇阻，這跟在台灣的作法幾乎是不一樣的。
至於行政庶務的事項那可更複雜了，畢竟我們是企業，並非是真正的專司體育活動中心，很多東西我壓根就不知道到哪裡去買，然後要買些什麼樣的規格，幾乎都是邊做邊摸索，這時候才真正後悔，當年自己為何不在學校多多修習運動的學分，而我們人資部門幾乎都是娘子軍，要找幾個人來協助幫忙，或是給我建議的人幾乎都沒有，不過，這次也讓學到很多很棒的經驗，像是遠從江蘇省去購買塑鋼製造的籃球板，還有就是完全摸清了籃球比賽的遊戲規則，以及如何去跨部門管理與指揮人員做事情，算算我們的工作人員就達到數十位之多，這幾乎都是我不曾在台灣碰過的極佳經驗。
還有就是今年多了個啦啦隊表演，因為各單位被告知與準備的時間非常短暫，所以，在領隊會議剛開始時，幾乎每位領隊都不斷的抱怨與提出異議，直到我用很堅定的勇氣告訴每位在場的領隊說「我們身為部屬，就是要想辦法去解決主管給我們的任何難題，各位抱怨的聲音我都聽到了，但是，我給各位最佳的答案就是『去做吧』」，講完這段話之後，每位在場的領隊就沉靜不在發表任何異議，之後更讓我感動的是，幾乎每一隊的表現只能用可圈可點來形容，短短不到5天之內就完成這樣的任務，讓我對他們每一隊的啦啦隊都豎起大拇指，來表達了自己心中的肯定。
很多台北的主管與同事，最近常常會問我「Peter，你後悔被派來這邊嗎？還得為藍球比賽忙前忙後的真的很辛苦啊！」，是啊！在這段前後將近2個月的時間我看到也學到了很多，也結交了很多好朋友，這真的是無價之寶啊!我當然也不會後悔的。

銳變
一個主管最開心的事情，就是看著自己所帶的部屬，能夠從平凡銳變成為一位很優秀的「將才」，這種喜悅就像身為父母，看著自己的子女長大成人是一樣的，過程可能是艱辛的，但結果卻是甜美的。
很多人挑選部屬時，都喜歡找有很多年工作經驗的人，但是，我卻比較另類思考，除非工作需要有資深的專業，或是主管的職缺，不然我比較偏好去找剛從學校畢業，才到社會的新鮮人當我的部屬，尤其我更不迷信名校或知名系所，也許這跟我喜歡追求的成就感有關，「看著一位有潛力的年輕人，在自己的帶領下從平凡銳變成優秀的『將才』」，這大概也是自己十幾年管理歷練中，覺得最值得驕傲的事情。
當然，能夠在眾人中被我相中的人，絕對必須具備強而有力的特質與潛力，有時候我的徒弟們都會說「要被我看上眼的人，還真難」，大概因為我是很挑的人吧，而且被挑上的人，也並代表一定能保證「存活」下去，因為，我的淘汰率或折損率還蠻高的，很多人都知道我外表親切，但是對部屬嚴格起來的時候，卻是毫不手軟，可能也很少像我這樣的主管，會把不合適的部屬，在極短的時間內就給「請走」了，所以，底下的人都會戲稱我為「天使臉孔，魔鬼的心」。
為什麼我酷愛沒經驗的年輕人呢？首要原因是我喜歡年輕人的熱誠與創意還有主動積極的心，而最重的是我喜歡看著年輕人，從工作與學習中「銳變」成為不同的人，上週在大陸有一位我帶了快2年的部屬，在Skype跟我說「很感謝前兩年我對她的訓練，所以，讓她現在能夠肩負更重要的工作」，這位部屬從大學四年級下學期時，就跟在我身邊學習，就如她自己常說，當時她還是天真無邪、自以為是的大學生，卻碰到我這位嚴格的師父，如果用被我罵哭的次數來說明我對部屬的「關懷」，那她肯定可以排在前幾名，有好幾次我幾位的徒弟聚在一起吃飯時，都會以「我的嚴格」來做為他們飯後之餘的話題，而這位在我嚴格調教下的部屬，她現在的表現只能用「脫胎換骨」來形容，我想這整個「銳變」的過程，可能只有她自己能更深深的體會吧。
而前陣子另位部屬因為個性與工作不合適，在我勸說下轉調工作，她在轉調工作前，我親自寫了一封信給她，告訴她不是因為她的表現不好，我知道她在這段期間非常努力的學習，對自己的工作也非常的投入，但是，主要是因為她的個性與安排的工作真的不合適，所以我還是鼓勵她再接再厲，沒想到這位部屬回了一封讓我很感動的信，她告訴我「我是她在職場碰過最嚴厲的主管與老師，我讓她學會認識與面對自己的優缺點，她從我身上學到很多東西，也覺得可以跟我一起工作是很幸運的事情，雖然不能在我部門繼續工作，但是，她還是很感謝我」，其實，這位部屬跟我共事的這段時間，「銳變」了很多，就像她自我期許的「巖師要出高徒」，整個過程中她非常的盡力去做好與學習她分內的工作，雖然無法通過我的要求，不過，我從不認為她不努力，而我也從他身上學到了很多的東西。
可能很多人當了主管好多年，卻很少嚐到部屬從平凡「銳變」成為將才後的快樂，試想人生短暫，如果自己在職場多年，可以遴選出很多有潛力的人，然後將之培養成優秀的人才，而繼續在職場工作，尤其可以享受在他們「銳變」過程的變化與成長，這是何等的開心與喜悅啊！

忙錄的工作-隨筆記載
自從接了新工作之後，忙得不可開交，幾乎連休息時間都沒，慢慢也體會出要在「人多勢眾」的專業人員中，做好一位管理者真的不容易啊！
雖然年輕時曾經在部隊帶過很多人，只是從管理學來說，這種人員集中且工作單純的管理工作，管理幅度確實是可以多一點、也可以寬一點，但是如果帶領的是專業度與複雜度高的人員，管理幅度可能就很難達到這麼多與這麼深了，所以，這次接了新工作之後，不管從任何的角度來看，對我而言都是一種新的挑戰與壓力，不過，這也是我在人力資源管理工作的新嘗試，尤其是出身且專長於訓練發展的我，要來兼顧全面性的人力資源管理，確實也是種成長吧。
以前在台灣管的HR同事能超過4-5位大概就覺得很了不起，現在所轄的主管就超過了這個數目，而每位主管下面又有好些同仁，剛開時我跟好朋友說「感覺我又回來部隊當排長一樣」，隨著日子的過去，慢慢才發覺新工作的壓力不只是在於人多而已，而更在於要能夠深入的帶領與引導不同人資專長的團隊成員，這時候才真正考驗自己這麼多年HR的功力，尤其像是薪酬與福利這方面的專業，以前我算是比較少接觸的部份，更何況又得面臨不同法令與規範，真的可以把我整的人仰馬翻啊。
而間接管理對我而言又是一項大挑戰，要在尊重基層主管的權力與尊嚴，以及又得兼顧到組織績效，還有人員成長的雙重考量之下，其實也是一項非常有趣的挑戰，尤其我的部門分散在海峽兩岸，在大陸也是在不同的省份與城市，如何讓自己能夠兼顧且指揮得當，還真的是一項非常挑戰的工作，有時候我都會覺得自己很幸運，能碰到好老闆能給我這麼大的舞台與機會來發揮，也很高興自己能夠同時擁有很多、很棒的部屬，可以替我來分憂解勞，讓我可以不用同時去面對很多的狀況與問題，能夠去兼顧這麼大區域與這麼多的部門與同仁，我最近也常常思考，我們自己做人力資源管理的工作，如果自己缺乏管理很多人的經驗，以及沒有很寬廣的管理幅度，那如何去協助別人去作好人力資源管理呢？而我卻有幸的在這兩年，都有機會去做到這兩件事情，是一種成長也是種歷練，雖然辛苦卻是非常值得的。
當然後面還有更辛苦的日子在等著我，我想我還需要更強、更多的毅力來堅持這些挑戰，加油!

天下唯一不變的就是「變」
人在職場永遠都很難預料到未來會發生什麼情況，以前有人戲稱說「計畫永遠趕不上變化，變化永遠趕不上老闆的一句話」，這也說明了職場有如戰場般，「狀況瞬息萬變」，因此只有具備不斷應變的能力才能得以在職場上存活下來。
這幾天台灣來了個不速之客「辛樂克颱風」，這個颱風不僅創下近幾年來停滯台灣最長，也是行徑最怪異的颱風，因為它特殊的情況，打亂了好多人原來已經計畫好的「中秋假期」，更讓台灣整個交通運輸也幾乎停擺了整整24小時，有人返家歸不得，也有人返回不了工作崗位上，面對這樣的改變，讓人不禁唏噓的感覺世上很多事情都很無常，有時候我們反過來思考，在職場上我們也常常必須面對這樣令人傻眼的情景，甚至有時候都會覺得，幾乎很多事情都很難如預期般的順利，好像唯一不變的就是「變」。
從事人力資源管理工作這麼多年，更能深深的體會出處理「人」的問題，所碰到的變化，千百倍於處理「事情」的變化，某次上課時有位學員問我說「老師，不知道您是否有什麼公式，可以提供給我們作為人員管理之用，或者是招募遴選時的依據呢？」，我聽完之後笑笑的跟他說「如果人的管理或是遴選可以用一個公式就達成，那人的管理就沒有這麼困難了」，人因為是感情的動物，會因為接觸的人、事、時、地、物不同，而產生不同的心情變化，這都會大大影響了處理「人」的問題時之複雜度，幾乎沒有人是一成不變的，不會讓自己的喜怒哀樂而影響自己的，因為這就是真正的人。
也許正是因為這樣，所以從事人力資源管理工作的人，一定要比其他領域的工作者，更多一份隨時要應變的心態，尤其我們面對的不管是來自於顧客、主管、同儕甚至是部屬，都是「人」，而且幾乎都是在變動的環境中，在處理與解決這些因人而產生的問題與事情，因此，如果一位HR不懂得因人而「異」，或是因人而「變」的話，可能就會很辛苦了，當然如果身為主管必須帶領團隊去工作的時候，也是必須要掌握每位成員不同的狀況，以及部屬隨時可能不同的心情與情緒來適時作調整與改變了，這也是管理的藝術吧。
而為了讓自己能夠因應不管是人或事情的快速的變化，能力的提升與強化都是非常重要的，如果人只抱著一招半式就想行走江湖，有可能就如曇花一現般，很快的被職場或社會所淘汰了，所以如果去觀察職場的不倒翁或者是成功者，都會發現這些人在「不斷學習與成長」的這項職能，絕對是他的強項，而且也很容易依照環境的變化與需求去做改變，就如心理學說的「變形蟲」般的特質，可以不斷的為了適應環境而去改變自己與提升新的能力，我想未來這也應該是人在職場是否可以永遠生存的重要一項關鍵能力吧!

美麗的神話
人因夢想而偉大，企業也需要有遠景才會成長，雖然有時候夢想與遠景都會淪為遙不可及的「神話」，但是，往往這些美麗的「神話」，卻也是維繫與驅使著人與組織不斷向前的能量。
前些年有一部由港星成龍與韓國女明星金喜善合演的電影叫做「美麗的神話」，內容是描述由成龍飾演的科學家，常常在夢中夢見自己是數千年前的秦朝蒙毅大將軍，愛上由韓國女明星金喜善所飾演的朝鮮國的「玉漱公主」，兩人橫亙古今幾千年的承諾，最後成龍因為要解開這個長期在自己心中秘密，決定千里迢迢的去冒險找尋那位可能不存在的「玉漱公主」，當然戲中成龍最後也如願的看到了夢中情人「玉漱公主」，也將整部電影帶到了最高潮。
聯邦快遞（FedEx）的創辦人弗雷德史密斯（Frederick Smith），在耶魯大學的畢業論文中提出「用飛機送貨物」的商業模式，在當時是只有披薩需要快遞的年代，他的論文被老師視為無稽之談，但是他並不覺得灰心，反而逆向思考，他覺得連老師都這樣認為，代表這個市場當時沒有人看到，未來一定是很有機會的，所以，就在這個神話般的夢想，他亦然決然的投入了這個產業，經過多年後的努力，現今這個世界，快遞已經成為我們不可或缺的一部分，而FedEx也幾乎成為快遞的代名詞；微軟創辦人比爾蓋茲當初也夢想未來有朝一日，每部電腦都使用微軟(Microsoft)的產品，相信當時可能連他公司的同事都會認為，這根本是一種神話，但是，今天在整個電腦市場裡Microsoft的這個標誌，幾乎已經成為電腦軟體的代名詞了。
人因夢想而偉大，企業也需要有遠景才會成長，雖然有時候夢想與遠景都會淪為遙不可及的「神話」，但是，往往這些美麗的「神話」，卻也是維繫與驅使著人與組織不斷向前的能量，如果人或組織已經喪失了夢想與遠景，那恐怕將會猶如死木槁灰、行屍走肉般的不知所措，雖然有人會覺得如果夢想與遠景，要是過於不切實際，甚至感覺像是神話般，最後可能實踐或可以達到的機會微乎其微，只是，人是一種感性的動物，往往「美麗的神話」確實可以讓人帶來無窮的希望與意念，歷史上很多知名的領袖、開國英雄，也是因為運用與編織「美麗的神話」般的遠景，而讓很多人願意跟隨他，當然不管是神話、夢想或是遠景都要去努力的實踐，就像「美麗的神話」影片中的成龍，如果他只希望「玉漱公主」永遠活在自己的夢中，而不願意冒險去找尋，讓真實的「玉漱公主」出現在自己的眼前，那我相信終其一生，「神話」終將還是「神話」，而不是成為「事實」的「神話」了。
凡事如果都沒去嘗試過也沒去做過，怎麼知道心中的「美麗的神話」是不可行而且遙不可及呢？人要懂得編織夢想，但更重要的是要讓這些夢想，可以讓它們成為自己真實人生的一段歷程與完成的目標，所以，「神話」是否美麗，就在於自己願意去實踐的行動力了！

「失之毫釐、差之千里」
在職場中有很多事情看來很類似、沒什麼，但是，往往卻因此造成了「失之毫釐、差之千里」的誤差，因為很多事情表面看起來極為相似，實際上確有可能根本就不相同，人可能因為判斷不夠精確，最後讓自己受到了很大的影響。
我記得學生時代唸過一篇「差不多先生」，也就是引述一位叫做「差不多」的先生，什麼事情都只講差不多，但往往事情卻因此產生很多偏差，最後「差不多先生」也失去了他原來可以得到的機會，在我這麼多年的職場工作經驗裡，就曾經碰到一個很慘痛的例子，有次我們承辦訓練課程的同仁，在規劃MTP(管理訓練課程)的課程計畫時，因為把課程的英文簡稱打成MRP，而且也沒有去加註中文的解釋名稱，就將課程直接上到企業網路上提供同仁報名，結果當天上課來了好多生產線與資材部門的同仁們，當時老師也覺得奇怪怎麼來的大半都不是主管呢，後來才發現原來他們都以為當天上的課程是MRP(企業資源計畫)，甚至連資材部的最高主管都親自來上課學習，結果一下子我們團隊就被人罵到臭頭。
最近跟一位朋友聊天，他跟我分享說因為當初對自己職涯規劃沒有思考的很詳細，所以，他走了比別人更長的路，才達到自己預期的目標，主要的原因是他開始認為自己的目標看起來應該很簡單，因此也沒有多加深思與考量，結果等到進入實際的工作之後，才發覺原來事情跟自己所看到的，跟事實的真實狀況，兩者之間差異很大，讓他瞬間無法承受這樣的衝擊，朋友說「當初覺得判斷與事實差異不遠，沒想到「『失之毫釐、差之千里』」，朋友說如果可以重來，他絕對會謹慎以對自己的目標，只可惜的是，時間一去不復返。
在隧道工程建設中，土木工程師面對最大的挑戰就是如何從兩邊的山頭同時向中間去挖掘，因為整個挖掘過程裡，只要最後差了一毫米，可能就會前功盡棄，所以，整個挖掘過程中，工程師戰戰兢兢不斷的確認再確認，深怕最後因為差了一毫米而造成了無法彌補的損失，其實我們在職場的工作也是相同的，很多事情在處理的心態上應該就如土木工程師在執行隧道工程是一樣的，不能存有「差不多」的態度與想法，否則最後的結果將會與自己原先的預期落差非常的大，尤其對於跟自己職涯發展有關的事項，更不能夠馬馬虎虎而等閒視之，畢竟如果因為「失之毫釐」而「差之千里」，可真會令人錯愕不已。
如何讓自己在做出正確的判斷與抉擇之前，好好的做好觀察與思索，以了解實際的狀況，才能不致於因為資訊不足或是錯誤的訊息，以致讓自己錯判情勢與做出錯誤的決定，都是避免自己「失之毫釐、差之千里」的方法，而這些也都是我們在職場上必修的重要學分之一。

跟對老闆
記得以前有句廣告詞是這樣說「碰到好的老師會讓你上天堂，不好的老師會讓你下地獄」，在職場上如果把老師二字轉換成主管，相信也是一句非常非常貼切的用詞，主管往往影響自己是很長遠的。
很多人資前輩常常說，人生的第一位主管是很重要的，因為他影響依個人是很深遠的，不過，我覺得人的一生除了要慎選自己的第一位主管之外，其實我們在職場的每一位老闆都很重要，因為每位老闆都少都會影響我們，只有深遠與長短之分，而且有些上司是會培育與提拔自己的，但是有些則是不會，這一來一往之間，可能就會讓自己在職涯發展與他人的距離產生了微妙的變化。
曾經有這麼位兩位年輕朋友，大學是好同學，畢業後到同間企業服務，只是在不同部門服務，甲的主管是一位凡事自我都會要求，也會嚴格去要求部屬，所以甲長期在自己上司的耳濡目染之下，慢慢的，不管在行為舉止與觀念都趨向謹慎且嚴密；某乙的主管則是凡事大而化之，不在意精準與細心，對部屬也採放任的作為，所以乙長期在自己上司的耳濡目染之下，慢慢的，不管在行為舉止與觀念也就很隨意、粗心。
當然這兩位朋友在自己的職能，一定與主管的某些特質是相吻合，才能夠在相同的作為下長期存活下來，只是主管讓他們的這些職能更加強烈的展現了出來，甚至成為了自己的特點，因為人是會被影響的，尤其是自己的好朋友、主管、同事、師長都會成為影響自己的對象，而在職場裡自己的主管，將會是影響自己最深遠的對象，也是我們會模仿的角色，所以，這也是人家常說「兵隨將轉」的原因，我自己曾經帶過一個團隊，前任主管很不信任部屬，常常懷疑與質疑部屬的能力與行為，更不願意授權給部屬，因此，團隊成員展現出來的都是很沒自信的行為，任何事情都必須來請示我，不敢自己做判斷與決定，後來經過一段時間與我相處之後，成員的每個人開始有了自信與能力，也願意去做決定，很多同事都覺得整個部門同仁，好像已經脫胎換骨一樣。
老闆除了會影響部屬之外，老闆有沒有願意培育與提拔部屬的心態，可能對部屬的影響更大，我在很多機會教過許多擔任主管的學員，很多人當談到培育與發展部屬時，都會很直接顯現出，如果把自己部屬培養起來，馬上自己就會被「幹」掉的危機感，我想這也是人之常情，尤其當人越年輕的時候，就會產生這樣的危機感，只是當我反過來問他們「如果你跟上一位不願意培育部屬的主管時，你們會怎麼做呢？」，這時候大部分的學員都會回答我說「離開他或是選擇跳槽」，這時候他們也會想到，那現在自己的心態是不是也會讓自己部屬選擇跟自己一樣的答案呢？這也說明了其實願意栽培部屬的主管，畢竟還是不多的。
我自己覺得剛畢業時可能碰到好主管多半是要靠運氣，但是，當自己工作時間越來越長的時候，是可以開始學習去找尋好主管，當然自己也要是好主管願意看的上的人才，這樣才有可能彼此吸引，因此，這也說明了人為自助才會得到天助與人助，如果自己一直碰不到好的老闆，可能可以先靜心下來思考，自己是不是有問題呢？

不要輕易跟老闆說「不」
很多人習慣當面對困難或是挑戰的工作時，都會直接對老闆說「不」，只是這個「不」字，可能也同時把自己未來的發展機會給回絕了，畢竟在老闆的心中對員工價值的認定，是依照能夠解決問題的難度來斷定，所以，如果自己回絕了挑戰困難的機會，也就等於自己選擇放棄了未來發展的機會。
職場上老闆常常會丟很多困難的工作給部屬，這時候會部屬會有兩種不同的反應，第一種部屬會很馬上欣然的接受，然後開始思考如何去解決與完成老闆交付的任務，當然不管最後結果如何，老闆都可以看到這位部屬主動積極的行為，如果部屬能夠達成老闆所交付的任務，甚至做到超越老闆預期的標準與期望，我想這位部屬絕對是老闆底下的當紅炸子雞，也可以在舞台上得到自己想要的目標。
而另一種部屬則是當老闆交付困難工作時馬上顯露「面有難色」，或者是跟老闆推三阻四的說「不」，也許表面上自己當下是避開了這件極為挑戰與困難的工作，但是，因為回絕了老闆交付的任務，也就等於失去了自己可以表現與磨練的機會，最終也將得不到老闆的喜愛與重用。
我的職涯中曾經跟過一位老闆，每天都會丟很多困難的任務給我，而且都是必須在時限內完成的，有些工作可能連想都沒有想過，但是，老闆對於自己的要求就是那種「誓死達成任務」的個性，因此身為部屬的我也只有拼命去完成他所交付的任務，有一天我得到了一個很好的學習發展機會，正在納悶為什麼是我的時候，承辦人才跟我說原來是我那位老闆極力推薦我去接受這個訓練的，這才讓我體會出來，原來自己努力的付出還是可以得到別人的肯定。
其實老闆的心中對員工價值的認定，是依照能夠解決問題的難度來斷定，我想沒有一位老闆不會喜歡會解決問題的部屬，因為能幫忙自己分憂解勞的部屬，自然而然的就會成為老闆的左右手，當老闆依賴自己越來越深的時候，當然也就代表自己越來越重要了，所以，如果自己想擁有舞台，想成為老闆底下的愛將，我想不要輕易且隨便的對老闆說「不」，是很重要的事情，這也是我們在職場工作的重要必修學分。

習慣與失落
人是種習慣動物，當自己已經習慣一種環境之後，突然要轉換另種環境，內心多少都會有點失落的感覺，而這樣的心情，卻是我每月都必須經歷的。
明天又要回台灣去工作了，這幾天幾乎活在「白話」(廣東話)堆裡頭，很多我的本地同事都說我的簡單廣東話已經有點進步，當然我知道這是他們在安慰我的話，不過，我好像越來越融入這裡的生活，知道搭公車去哪，哪邊有什麼好吃，哪邊可以去走走，週遭的本地朋友越來越多，很多人壓根都不覺得我像一般的台灣人或是台幹，會去跟他們一起擠公車，可以和他們討論最近的連續劇，尤其是講廣東話的電視劇，而甚少與其他台灣人一樣，只搭自己熟悉的師父所駕駛的計程車，看台灣電視劇、吃台灣人口味的菜，我想這可能跟我的個性有關吧，這次進來工作，整整兩周的時間，我甚至連午餐都沒進去過幹部餐廳，我跟著我的同事們一起跑到員工餐廳去大排長龍，等著打菜與吃飯，所以，他們都說我融入本地生活非常的成功。
其實，他們並不知道我到世界上每個地方或每個國家，不管是去出差或是去玩，我都會想辦法去融入當地的生活，還記得前年我去了趟澳洲，每天大一早就沿著黃金海岸步行以及跑步，有次還因為走了太遠，讓我差點回不來，後來還得搭計程車回到自己所投宿的飯店，這在我自己人生中像這樣的例子好像多到數不清，只是，畢竟那些歷程的時間都是非常的短，不像自己在這一年因為工作需要，每月有一半的時間，必須肩負這邊的工作與組織，剛開始過這樣的生活時，我還常常因為快速的轉換而有點水土不服，畢竟每月一半時間在台灣，另半的時間在大陸，主要是以東筦為主，每每當自己快要適應的時候，就又要回來台灣重新適應，而好笑的是當我慢慢習慣種生活時，反而覺得對台灣越來越陌生，也越來越覺得我們能生活在台灣真的好幸福。
人是種習慣動物，當自己已經熟悉與習慣身邊的人事地物之後，突然間又要轉到另個環境，內心多少都會有點失落的感覺，因為台灣還有堆積如山的工作與事情還要等我回去處理，而同樣也都有一群優秀的部屬需要我去教導與培育，但是相對的這邊的團隊與部屬卻得要在後面的兩周時間，獨立面對與處理事情與自行工作，每次當我要離去時，兩岸的團隊成員，不管是台灣與大陸的同事，都會顯現出一副失落與無奈的神情，更加深了我失落的感覺，不過，還好的是感謝老天爺，讓我擁有與帶到了這一群非常優秀與努力盡職的團隊與同事們，不會讓我很操心與擔憂，尤其是大陸的同事們，盡辦法讓我融入這裡，能夠成為道地(地道)的本地人。
當然寫到這邊我還必須把那群遠在北京與近在廣州的團隊與同事們，也納入一起致謝與感恩囉，對於他們我去探望的時間更加的稀少，尤其在今年去的頻率與天數，遠遠都低於去年與前年，反正套一句我同事跟我講的笑話，卻也是代表所有現在每位跟我奮戰過的夥伴們心裡的話「要成為peter的團隊成員，第一件事情就是要學會獨立作業，因為他鮮少有時間可以理你」，這句話令我驕傲卻又心酸，卻更加的無奈與失落，只不過我是不會因此放鬆對他們的要求與應有的教導跟培育的，當然這對我也是種歷練與挑戰。
明天又將要面對新的環境了，下週又有新的工作與一群期盼我已久的夥伴與朋友們，將會跟著我一起討論與進行新的工作，為了不讓團隊的這些夥伴們失望與影響工作進度，我想我的失落之心，大概也只能有這麼短短的時間吧，就要將之收拾起來而繼續加油囉！