資深人力資源工作者

e-HR Club年度大戲兩天一夜現場直播 PartI
今明兩天一夜是e-HR Club年度盛事，除了召集各地會員一起舉辦年會之外，我每年也會安排年度主軸議題，安排許多業界的人資名師跟全體會員一起討論與學習。
昨天晚上一群剛從公司下班就從各地趕來，計畫完成事先會場佈置的義工們，就陸續來到淡水富邦教育訓練中心，從這群年輕可愛有活力又願意付出的義工們，看到了臺灣人資的未來，也是我很佩服與感恩他們的任勞任怨，整個晚上除了場地佈置、音樂安排、活動彩排之外，也把所有流程做最後的討論與調整，大夥兒忙到凌晨一點多才陸續返回宿舍休息。
事實上為了今年的兩天一夜的活動，這群義工們早已經在現任會長、兩位副會長的帶領下，分成好幾組做詳盡的規劃與講師的邀請，從議題的決定、規劃，到活動的設計等等，都利用下班之後的自己休閒時間，逐一討論、確認，為的就是能在這兩天一夜的活動呈現出最棒的一切，讓每位來參加的每位學員都可以從中學到與帶回心中對本活動期許的知識與專業。
今年的議題主軸是跟大陸有關聯，相信這也是所有HR從業人員目前最關心的議題，從招募遴選到薪酬法規、訓練規劃與實務分享，都會在這兩天一夜裡藉由業界專家的分享與彼此討論來一起學習。
更精采的本日活動與花絮，我將在現場彙整後於明天的Part II更因固沒能來的朋友與會員們做更精采的分享，尤其向我們這一年為大家付出很多，目前卻因在美國進修而無法參加的義工幹部Cherie致最大的感恩與謝意！

人才評鑑工具
人資本是企業最重要的資源，而如何運用有效方式來評鑑優秀人才，一直以來也是HRD非常專業與熱門的話題，目前業界有幾種已經被開發出來針對人才評鑑的工具，T/D人員除了必須考量其信度與效度之精確之外，成本費用與自我的專業都是會影響最終評鑑工具的選擇。
在人力發展或績效管理的學理中，有一部份最重要的構面叫做員工個人發展(IDP Individual Development Program)，很多HR組織在執行這部份時都會從訓練需求的角度來看這件事情，其實IDP之所以為HRD裡最菁華之處，除了釐清與瞭解員工基本的訓練與發展需求之外，若能運用有效工具將員工真正職能與未來潛力予以評鑑，然後在依照評鑑結果協助員工(尤其是關鍵員工)朝向位未來在組織的發展，這才是真正IDP的落實。
人才評鑑其實是一們很專業的社會科學，內容綜合了心理學與統計學，目前業界與學術界運用最多的大概有幾種評鑑方式，分別為職能問卷評鑑、360度評鑑以、職能面談與觀察及評鑑中心的評鑑，這幾種方式我都有幸曾經參予，自己也曾經投入一些研究與發展，大致來說組織只要對評鑑工具的信度與效度，以及常模建立的標準考量符合標準與實際需求，這樣的評鑑工具至少是可以被接受的，而評鑑出來的結果也不至於差異太大，只是「被評者」個人的變動因素，會是影響評鑑工具成效的最終關鍵。
上述幾種的評鑑工具中，以職能問卷評鑑方式最為簡單、便宜，但是，卻也是最容易被「被評者」在評鑑過程中「偽裝與隱藏」真實自我的風險最大的工具，我自己就曾經有過類似經驗，在幫一群主管實施管理職能測試之後，出來的結果都高於業界與多，但是實際的表現卻不然，因為受測者的學歷、背景都非常高，是很懂得作答技巧的一群，所以，過往的訓練成績與在課堂互動都很棒，不過，實際的工作職場運用卻是另種模式，這樣的結果可能也會重創了整個HRD的名聲與專業能力。
第二種廣為學術界與業界所使用的評鑑工具為360度評鑑，這種衡量工具的架構基本上都依循職能問卷的做法，比較不同的是對「被評者」評鑑方式採取多重方式的評鑑，也就是俗稱的360度或720度評鑑，讓所有與「被評者」有業務、管理相關的人都參予評鑑，這種評鑑方式在某種程度會淡化「人」的因素，只不過再中國人的社會裡，容易被彼此情感與非主管意識所影響，尤其360度評鑑所看的是過去的「結果」導向，對於未來潛力與職能，能被評鑑出來的還是有限。
第三種是職能面談與觀察，這種方式可以採用一對一或是委員會的運作，不過，不管是單一「觀察者」或委員會的委員，都必須對「被評者」與組織未來發展所需的職能有一定程度的了解，而「觀察者」與委員也都必須接受非常專業的訓練，包含問題的提問與被評者回覆問題時的表現，都必須逐一觀察與紀錄，雖然這種方式更貼近於事實，只是有時在對答過程中，「觀察者」與委員會的委員還是只能針對表面性來做評估，對於潛力的發展評鑑還是有限。
最後一種是成本最高、困難度最高但卻也是最有效的，就是所謂的評鑑中心，所謂的評鑑中心，是指由評鑑者設計某些與未來工作相近似的情境，然後由被評者實際作業與行動，然後被評者從這中間觀察被評者的所有行為，在就職能逐一比對分析與判斷，所以，每位評鑑師都必須接受專業的評鑑訓練，而每項情境設計除了要盡量符合未來工作需求之外，也要跟未來工作的職能與特質相吻合，因此，整個過程是非常嚴謹且有節奏感的，我自己最早在10多年前服役時，就曾經接受過美軍所設計類似的情境實戰評鑑，很多人在評鑑前給人感覺是冷靜、決策力強，等到狀況開始，所有緊張、失去控制的表徵全部顯現無疑，而我這些年來擔任評鑑中心的評鑑師的經驗，所觀察到的也都雷同，很多主管開始時對這樣的結果與平日他們對這些被評者所觀察、了解有很大出入，所以不太認同這個結果，不過，之後所發生很多的事實都證明了評鑑中心的評鑑結果，確實預估了這些被評者真正的職能與特質、未來的潛力。
相信未來HRD要將組織好的人才依照職能、潛力，而依序提供與協助發展，人才評鑑的重要性將會是越來越重要，而這塊處女地一直也是很多T/D從業人員努力嘗試與投入之地，而如何規劃好的評鑑工具運用到組織，可以算是組織實施人才評鑑的第一步，只要做好這一步，慢慢的所有事情都可以逐步來推展。

「知行合一」
人時常迷失在以精知道了資訊卻不一定去做，或是沒有先去了解資訊就埋頭的努力去做了，為什麼常常有這樣的狀況發生呢？原因就在於缺乏正確的做事態度與方法，如果把資訊獲得視成為「知」，把實施視為「行」，那「知行合一」就成為是否成功的重大關鍵。
「知行合一」是由明朝的王陽明先生所提出來的，主要內容是提醒世人，不僅對事情要知道，也要在知道之後立即起而行，在幾百年後的今天，我們用這句話來檢視職場上每個人的競爭力，可以發現「知行合一」這句話得意義與內涵其實是非常的深遠。
曾經有位朋友找我來談他自己在職場上常碰到的問題，這位朋友跟我談過他的狀況已經有好幾次，其實他所面對的問題不大，重點在於自己的問題他都知道了，不過就是欠缺「執行力」，心理不太願意去做、去改變，有時候我們看別人明明就知道這件事情應該就要這樣走，而有趣的是當事者也認同，但是，對方就是會朝另個方向去走，原因就是這樣的人基本上就是屬於王陽明先生說的「知易行難」類型，知道了很容易，但要他去做、去執行，困難也。
而我也曾經碰過一位主管，屬於做了再說的那種人，很多事情還沒去先了解資訊與事實，就憑著自己的感覺與認為，就埋頭苦幹，他常常跟我吐苦水說「做到要死，被人嫌到流口水(閩南語)」，不過，真正可憐與難為的是他的部屬，跟著他一起受苦、受累，這種人在王陽明先生說的「知難行易」的類型，也就是只會想去做事，卻不願意先花時間去了解與蒐集資訊，來分析做為行動的判斷。
在職場上這兩種人我都碰過，而且常常出現在我們週遭，最後都因為缺乏另個力量來幫助他在職場上更上一層樓，有時候連我自己看了都會非常於心不忍，記得10幾年前我剛擔任主管時，碰到一位非常剽悍的老闆，我們底下做任何計劃如果沒事先做好資訊分析與狀況判斷，這份計畫一定會被他從辦公室丟出來，然後人會被他罵到臭頭，有一天我依照他的規定將資訊分析與狀況判斷都完成了，藉此也如擬了我的計畫書，沒想到他反問我「雖然你知道也看到了這計劃可能產生的風險是很小，那為什麼你沒有去嘗試將這最小風險降到零呢？」，他接著告訴我「如果你知道了卻沒有去做，那跟不知道有什麼差別呢？如果這樣你幹麻還要花這麼多時間去分析與判斷呢?」，因為他的這句話點醒了我，也讓我深深的體會了「知行合一」的重要性。
很多人在職場上過的並不順暢，常常會怨天尤人，有時候可能要思考除了機遇之外，是否有很多時候，自己並沒有把「知」與「行」合一，而造成目前的結果呢？我想這是大家可以一起來深思的問題。

想法不同，最後的結果就不一樣
人的行為往往都在一念之間，而這一念之間，卻會讓形成不同的結果，如果將事情分成緊急與重要性兩大塊，自己內心會自動將自認為既緊急又重要事情擺在第一位，其他的優先順序就會自然而然的往後排序。
有這麼個有趣的寓言故事「一頭獅子很努力的最草原上追逐著一隻羚羊，結果因為羚羊使命的逃跑，獅子最終沒有抓獲牠的獵物，旁邊看笑話的獵豹取笑獅子已經老邁，沒想到獅子回了一句話『對我而言只是在追逐我的一頓午餐，但是對羚羊而言，牠卻是在保命啊，當然結果會不同』」，換種角度想想，如果這頭獅子最後因為連續幾天都沒有獵食到任何食物時，也許牠追逐羚羊的速度與技巧就會非常的成熟，因為這時候如果牠要是在沒有任何獵物可以進食，就輪到牠面臨到保命的問題了。
在職能模型的學理來看，人內心深層的態度與特質，如果要被改變，最佳的方式就是讓已經習慣的舒適區給移除，讓人面臨最強烈的挑戰與壓力，這時候內心的潛力就會被激發，也就比較容易改變，這樣的作法在心理學稱做「刺激」，當然，人遭遇到強大的「刺激」之後，會產生兩種極端反應，一個就是正面的改變，一個卻是極端的負面行為，像自殘或是傷害別人都是這樣類似的行為；而我所要談的重點在於，行為的產生全都跟自己內心對事情的認知程度，有極大的關連性，如果當自己認為事情是很緊急且重要的，個人一定會使出全力來做改變，反之就會意興闌珊，放著不去處理，而慢慢的等到這件事情再次提升到不得不去面對時候，他就會集中全力努力去處理。
這些年自己在幫很多好朋友、同仁在做職涯規劃與輔導時，常常看到有些人當我也如時的，將他優缺點與未來可能面對的發展限制與狀況，都已經明確的分析出來時，最後卻都因當事者不願意面對問題而無疾而終，但是，很好笑的是，過了一段時間等到問題嚴重到不得不面對時，他確反過來很積極的求我幫助他，只是有時候浪費掉這麼多時間，時機與機會都早已流失，雖可做一些補救，不過結果已經跟當初的計畫差距太大了。
想想人的生命中一定有很多次這樣的體會，因為當初沒有及時去做好與做對一件事情，而讓自己懊惱的經驗，甚至都會非常悔恨的期望「如果再來一次，自己一定會把這件事情看成是最重要的」；人看待一件事情與處理的態度，往往決定的就在於一開始對這件事情的想法而已。

訓練發展需求的多樣化
這些年隨著時代的變化，個人主義與需求的抬頭員工的訓練需求已經不在只是一般性需求，有越來越多個人化的訓練需求，慢慢的浮現出來，尤其對公司積極想留住的這群優秀人才們，訓練需求的多樣化與滿足程度，都不斷的在挑戰組織的HRD同仁們。
每每到了12月份就是人資負責訓練同仁的最大挑戰，為了來年的訓練需求與員工發展，常常被攪的焦頭爛額，其實，10年前做類似這樣的訓練計劃不僅簡單且也容易多了，因為只是單純的訓練，所以，老實講以前很多HR是很不把訓練放在眼裡，總覺得T/D不就是找老師來上上課，好像也沒有什麼特別與困難的專業技能，感覺每個人都可以來做的，但是，這些年的訓練需求，真是千變萬化，除了要配合組織發展、滿足工作專業能力的提升之外，更必須重視員工的個人成長與發展，這樣的轉變就直接讓HRD的地位一下子給提升上來了。
首先來談組織發展，企業的成長最重要在於人力資本的提升，從前談組織發展好像都是談學理、打高槍，但是，這些年來有太多實際案例顯示，如果組織發人力發展未能隨著企業成長與改變而提升的話，組織因此可能由盛轉弱的機會是很高的，所以，如何配合組織未來的需求擬定一套3-5年的人員發展計畫，這已經變成HRD最為重要的工作與任務，而從中衍生出來的訓練與發展需求，都是大規模與全面性的計畫與執行細項，不得不讓T/D人員傷透腦筋。
專業職能的需求，早年這部份T/D大都只管一般性與管理訓練，其他屬於部門工作專業，則交由部門主管或同仁負責，現在為了整合與增強訓練的效益，所有組織職能專業的提升，已經全部則由T/D單位來統籌規劃與建立平台，這裡面就有很多T/D同仁根本看不懂也不清楚的專業訓練需求產生，尤其是師資的延聘或是訓練資源管道的來源，都不是只懂HR的訓練人員，那麼簡單與容易可以承擔的起的。
個人化訓練球的崛起，這部份更是琳瑯滿目，而且也幾乎都與提升個人職能與未來發展有相關聯，這個部份HRD就如內部顧問一樣，要能諮商也要能幫對方開出建議，更必須要能幫他們執行，如果稱HRD的人為「校長兼老師又兼工友」一點也不為過，除了要能協助員工，且懂得諮商與詢問技巧，還要多少知道未來的組織發展的狀況，而組織發展方向跟當事人未來需求相符合，畢竟我們是協助組織運用滿足個人發展，來留住組織的優秀人才，所以，重點要讓這些人的未來跟組織未來發展是朝同方向進行，這樣的困難度，大家就可想而知了。
隨著訓練發展需求的多樣化，T/D人員必須擁有的18般武藝相較於以前也是越來越多，當然這樣也提升了HRD在組織的重要性，相信以後能被遴選進入到組織的T/D部門的從業人員，不管能力與專業也都會比我們之前負責訓練的人會更加優秀、學有專精，這也是讓有志於想投入本領域的朋友，可以先準備與增強自己的能力與專業。