資深人力資源工作者

從動物特性看人格特質
韓穎
(廣東省東筦某電子科技公司 人力資源管理中心 課長)
人格特質是影響人的行為最大的變數，本文作者是我現在所屬大陸HR部門之人資主管，在接受PDP人格測評工具訓練後，所撰寫之文章，在此與大家分享。
自工作以來，今年過了一個最悠閑的五一假期—乖乖留在東莞未出游。期間相約一幫同業好友打保齡球，喝茶聊天…從豬流感(雖然世衛組織已為豬申冤，但我仍改不了口，向豬豬們致歉)聊到各種動物的特質、喜好、十二生肖的故事，由此聯想到我前段時間去學過一套性格測試工具(PDP)的使用，於是提議用動物來分析身邊好友或同事…
好友桔子第一個發言：“我們有位同事整天就知道抱怨，一天到晚嘀嘀咕咕，還老喜歡偷偷摸摸的做事兒，特像一支老鼠；她們經理呢就一天到晚樂呵呵的，你跟他說什麼他都笑著說沒問題，結果呢問題一大堆，像黃鼠狼；還有一同事吧，平時吧就特溫柔，喜歡的人呢就特膩，一旦有人觸碰到她最關心的人或事，就跳起來攻擊你，感覺特像眼鏡蛇…”
“哈哈，你們公司還真有意思，整個兒蛇鼠一窩啊！”
“對啊，對啊，我們公司也有不同的[動物呢！有位負責培訓的同事永遠都是笑意盈盈，你說什麼她好像都不會生氣，拒絕也是很委婉的，大家都覺得她特有心計，做事也有魄力，但從沒人知道她真正在想什麼；還有一位大家一看就知道他很有謀略，做事果斷，可是目前亦沒什麼大成就；你們說我這兩位同事像什麼動物啊？”
“嗯…前者如充滿智慧忍耐力極強的草原狼，後者嗎倒似落入平原的老虎，可以問問他們的主管的個性？”
“主管嘛，人很善良、樂觀、極具親和力，有時看起來又兼具以上兩位的特點，但又不像他倆這麼突出，處事嘛會同時站在公司和員工的角度，深得老闆的信任與賞識！”
“呵呵，這就對了！他們的主管就好似牧羊犬，對公司對老闆忠誠，所以深得其信任，但這位主管要注意了，須多提升自己的專業技能，因為他帶的部屬都太強，而他自己又是無甚心計之人，現在是因為老闆賞識，如江山易主，難保不被老虎或狼取而代之！”德老師的分析讓當時在場的各位直點頭稱是。
“我有一同事，廣東人，家境良好，個性溫和，不過偶爾也會很倔強，很想堅持自己的信念，但偶爾又會動搖…這像哪種動物呢？”一直沉默的小蔣也被激起了好奇心，忍不住問道。
“嗯…想想啊…呵呵…有點像小豬豬，但又不是寵物豬和食用豬，聽起來可能不太文雅—野豬。家境良好卻又自己的理想和奮斗目標，豬本來是可以很安逸的生活的，但他又不甘心，帶點野性和小倔強…這樣的人最適合最適合做朋友，因為沒有心計，善良單純，永遠不會背叛。”
大家顯然對此很有興趣，這頓飯一直持續了快三小時。其實，說到從動物特質看人性，最權威的莫過於PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，它是一種反映人的行為風格的動態系統，為美國南加州大學統計科學研究所與科羅拉多在學行為科學研究所共同發明的專利。
它將人的性格特質用5種動物來展現，通過對人的天生本我個性(不可改變的個人自然風格)、工作中的自己(可能因環境因素影響與天生本我略有不同)、外在的自己(即他人眼中的自己所展現出來的個性特征)以及對人的領導風格、抗壓能力、決策模式做出分析，對於個人的職業興趣有著極大的影響及作用。

老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)
孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)
無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)
貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)
變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)
從所有做過PDP測試的人調查統計中得知，中國以無尾熊/變色龍居多，美國的孔雀最活躍，而德國最多的要數老虎，日本則以貓頭鷹為最…
當然，個性無好壞，重要的是瞭解自己的弱勢去調整或找同事/部屬來互補以達成團隊績效。縱觀歷史不難發現性格互補在團隊中的重要性。劉邦是常常被人津津樂道的典範。劉邦是文不如蕭何、武不及韓信、運籌遠遜于張良, 但漢初三傑及后來陳平皆能夠為他所用, 最終成就其劉姓一統漢朝天下的局面。要用人就要有好的方法, 駕馭團隊及個人都要採用有區別對待的方式, PDP是這些因人而異方法的基礎。
而企業的管理者, 如果能夠用心去研究部下, 也就有機會發現團隊中每個人的可愛之處, 並有助於把"好"的人放在合適的位置上。

企業的成敗不在規模的大小和員工的多少, 凡是企業領導人能夠重用眾才者必定興旺發達，在現代企業管理中，每個部門的主管都應學習分析瞭解團隊成員的個性特質，以發揮其優勢。舉例來說，我們在招募時除了詳細瞭解職位元需求外，還需要瞭解這個部門主管及應聘者未來Partner的個性，如果是兩支老虎，那可就麻煩了！或者說一個團隊裡本來全是獵頭鷹，我們再給找來一位也是，這樣就會讓這個團隊沒有競爭力，因為大家都只關注制度和細節，而缺乏佈局及策略規劃能力。
現在，試著觀察一下您身邊的朋友或同事，他/她們比較像哪種動物呢？

西安之旅心得感受
西安是中國的古城，也是古代「關中平原」的中心，而坐落於西安附近皇帝陵，更是炎黃子孫的始祖-「黃帝」的陵寢所在，所以，也可以說這裡是中國人發元的根據地。


上週造訪了一趟西安，其實應該說是說我到了陝西才對，因為我也跑了整個陜北近郊的幾個名勝古蹟，包含橫跨近代史中國兩岸的兩位領導人「毛主席」與「蔣委員長」兩位的歷史古蹟，還有就是幾前年前第一統一中國的秦始皇，在其身後所鑄造大量的「兵馬俑」，這些美景都讓我跳脫從小只能在歷史課本的敘述，而能夠真實的面對面去觀賞，真的只能用「美不勝收」這一句話來形容我這次的收穫，雖然我去過像北京、上海、重慶等這些大陸的古城，但是，可以說西安卻有著跟它們完全不同的風味。
在台灣生從小唸書都知道中國人是「炎黃子孫」的傳續，而「炎黃」指的就是「炎帝」與「黃帝」，「炎帝」指的是神農氏，代表的就是開始中國以農為本的傳統，而「黃帝」則是整合中原各族，打敗蚩尤並冊封中國百家姓，也就是我們每個姓氏的來源所在，所以，炎帝與黃帝之所以能長遠的被歷史記載，主要就是這個原因，而「黃帝」因為他的豐功偉業，更受後人所崇拜，尤其他的陵寢-「黃帝陵」，更是中國歷代君王即帝位後，一定親自朝拜之處，這在世界各國歷史中也算是極為罕見的，而這次我到了「黃帝陵」，是近年來後人依照歷史記載所重建的，整個殿堂十分宏偉又莊嚴，把人拉回了5000年前的時光，讓我感覺好像也回到當年「黃帝」在位的年代。
如果人已經到了陜北，卻沒有去延安看視一下當年「毛主席」與共產黨的舊居，那就太可惜了，因為，我們在台灣都會讀到「延安」是整個抗日戰爭時，共產黨的重要指揮與發展據點，像是「延安大學」更是耳熟能詳的名詞，以及毛主席與重要共產黨幹部的住在「窯洞」的辦公室-「荔園」，都是觀光客必到之處，在這邊還要特一提「窯洞」這種只有在黃土高原才有的建築物，它是由人們從黃土坡直接向內挖個大洞，然後才在洞外建起門簷，而更有趣的是裡面的床也適用黃土所堆砌出來的，他們稱之為「炕」，外面是平實的，而裡面則是挖空的，在冬天的時候可以放木頭燃燒取暖，所以，整個「荔園」，的建築物裡外都是由「窯洞」與「炕」所建成的，當然還有值得一提的延安標的建築-「寶塔山」，古稱嘉嶺山，位於延安城東南，在山上可鳥瞰延安整個城區。因山上有塔，通常稱作寶塔山，這裡在1947年(民國36年)3月延安保衛戰時，國軍的胡宗南將軍曾與解放軍在此發生激烈的作戰，當我站在寶塔最高點時，也可以感受到當年雙方為了爭奪寶塔戰付出之慘烈代價。
陜西與山西是以黃河為界，而在整個黃河流域中最令人嘆為觀止的就是「壺口瀑布」，我曾經到過與看過「長江」、「珠江」，但是，一直到這次才有機會目睹「黃河」，尤其看的是黃河景色最棒的「壺口瀑布」，「壺口瀑布」位於陝西省宜川縣，它之所以會如此的美，是因為黃河流至此時，因為兩岸石壁峭立，河口收束狹如壺口，所以被人以此為名，而由於瀑布落差將近9公尺高，所以站立在瀑布兩旁，都會被雄壯的瀑布全身給打溼，而轟轟如雷響的瀑布聲，令人感到美不勝收，這裡也是當年台灣已故的特技演員「小黑」，飛車從山西彼岸飛躍到陝西這岸的地方，更有趣的是因為峽穀兩邊十分狹窄，因此，站立在對岸的山西朋友，讓人有遠在天邊近在眼前的感覺，我想這裡應該也是整個黃河流域最狹隘之處，在離開「壺口瀑布」時，經過了一條跨越陜西與山西的橋樑，我們當下決定過橋到山西吃一頓午餐，也代表已經到過「山西省」了，不過，山西的刀削麵不如陝西的好吃，而饅頭也做的特別大，更親身體會了人家說山西人「九毛九」的「摳門」個性，讓我人生又多增加了另種體會。
其實，陝西的東西還挺好吃的，像是「餄餎」，陜西人有一句厘語叫做「蕎面餄餎黑是黑，筋韌爽口能待客」，就是對傳統風味小吃養面飴鉻的讚語，蕎面餄餎是用蕎麥面壓制的一種細長的圓條形麵食，它冬可熱吃，夏可涼食，風味獨特，有健胃消暑的功效；除此之外還有「泡饃」，陜西比較有名的泡饃為：「羊肉泡饃」、「牛肉泡饃」與「葫蘆頭泡饃」幾種，這次朋友特地帶我去吃了「葫蘆頭泡饃」，這是西安特有的傳統風味佳餚，以味醇湯濃、饃筋肉嫩、肥而不膩，另外還有「水盆羊肉」，作法是剔骨鮮羊肉，配以濃郁的鮮湯，然後將烤的焦黃的燒餅泡在湯裏，再放入香菜和辣子，真可謂肉爛湯清，鮮嫩爽適，味美可口，吃起來不但肉爛不膻，不會塞牙，而且雜碎也沒有怪味，饃經過鮮湯泡制後味美可口，更加稱道是湯，很香！最後還有陜西涼菜與刀削麵，都是令我垂延三尺。
來到西安最精采的景觀，莫過於秦始皇的兵馬俑，如果來到西安沒去看兵馬俑，就等於沒到過西安，也許自己是學歷史的，所以，兵馬俑的歷史與淵源對我而言並不陌生，但是，當自己近距離的看到這些建造於數千年前的藝術品時，內心還是非常的激動與彭湃，如果自己沒有親身經歷，這些製品不僅碩大，而且雕工精細，每座兵馬俑的型態、神色完全都不一樣，而且許多兵馬俑出土的時候，身上都還沾附著美麗的色彩，歷經千年而未退色，令人嘆為觀止，也佩服老祖宗聰穎的智慧與技術，當然，據探測得悉整座秦皇陵週遭還有很大面積的寶物尚未開挖，實在很難想像到底整座秦皇陵有多大。
除了兵馬俑之外，西安還有個「華清池」名聞中外，話說當年唐玄宗酷愛的「楊貴妃」，就是在此沐浴養身，遽傳聞如果女生到此盥洗，會讓自己的皮膚變的更漂亮，至於效果如何，就不得而知，除此之外，在華清池上方還有個「兵諫亭」，是1936(民國25)年12月12日，張學良與楊虎城發動舉世震驚的「西安事變」所在地，當時的委員長蔣介石，在事變發生之後，攀爬到上山躲藏了起來，現在也成為當地的一個觀光景點，當然這個事件也改寫了中國的歷史，當我順著嘗試攀爬當年蔣介石先生的山溝時，內心感觸良多。
西安好玩的地方還很多，這次只能忙中抽空、走馬看花，如果未來有機會，我會再次專程來探訪西安，更深入來了解這個城市，再會了西安，我們後會有期囉!~

最後的黃埔生
明天是母校陸軍官校建校85周年校慶，當年在官校唸書時，校史館都會標註著，學校在大陸時期叫做「黃埔軍校」，是從1-22期(屆)，而台灣是從24期(屆) 開始延續下來，中間就只少23期這麼一期，這一期的歷史在當時是禁忌，不能去談也不敢討論，更無從得知為何對於23期學長的種種，在校史上是張空白呢？直到近幾年因為網路的發達，我才慢慢找到當年關於23期學長的相關訊息。
黃埔軍校在近代中國歷史上扮演了非常重要的角色，而黃埔軍校與美國西點軍校、英國桑赫斯特皇家軍事學院以及俄羅斯的伏龍芝軍事學院並稱世界「四大軍校」，在兩岸分隔近代史的重要軍事將領，從北伐、抗日，一直到國共內戰，甚至後來的韓戰（抗美援朝），指揮中國軍隊作戰的將領，幾乎都出身於黃埔軍校，尤其是軍校前幾期畢業的校友，要不是成為解放軍的元帥大將、上將，就是國軍的一級上將、二級上將，而從黃埔軍校畢業的校友，每一期都有幾位校友至少幹到中將以上的職位，大概唯一也只有23期是例外的，以前在官校念書時，還曾經聽說「老總統(蔣介石)，只要聽到黃埔23期畢業的，就會掉眼淚，所以，也就沒人敢把23期，提拔為將軍候選人」，到底為什麼黃埔23期這麼神秘，又當年到底他們發生了什麼事情，而必須讓當年國府與軍校要這麼特意的隱藏這段過去呢？還好隨著兩岸局勢緩和與開放，慢慢的終於可以讓當年這段史實回歸到歷史了。
民國37年(1948)年，3000多位來自中國各地的年輕人，投入設於四川成都北教場的中央陸軍官校，一般人雖然將這所軍校暱稱為黃埔軍校，但是軍校從成立以來只有短短4年期間校址在廣州黃埔，因為近代中國飽經戰亂，所以學校也轉遷移到南京、成都，而學校在成都的時間，也是黃埔軍校在大陸時期最長的，而這群學生到校才報到沒多久，整個國共內戰的局勢已經完全逆轉，當時的國軍與共軍展開的三大戰役『遼瀋戰役（遼西會戰）、淮海戰役（徐蚌會戰）與平津戰役（平津會戰），在1948年9月至1949年1月間發生。』，國軍完全失利並幾乎遭受全殲，損失上百萬菁英的部隊，這時候的共軍開始勢如破竹渡過長江，朝向華南與西南地區進迫，而這群剛好在亂世中投考軍校的學生，就是軍校23期的學長，也是黃埔軍校在大陸的最後一期，也許是因為時代的悲劇，這一期學生就註定了與其他期別的黃埔校友有迴異的命運。
當淮海戰役（徐蚌會戰）結束後, 解放軍以迅雷不及掩耳的速度，朝向大陸的東南與西南地區快速的挺進，而國軍自民國38年(1949年)5月份的上海保衛戰失利之後，幾乎整個已經失去戰鬥意志，短短不到一年的時間，就把剩餘的大陸半壁江山完全拱手讓給了解放軍，在49年12月份根本還沒到畢業時間，甚至連畢業儀式都差點來不及舉行，23期就被迫提早畢業分發部隊，只是雖說是畢業分發，但當時整個四川盆地已經遭解放軍包圍了，而且軍隊又戰敗潰散，學生根本無從分發到部隊，只能在學校待命分發，而當時23期的畢業典禮是由「老總統(蔣介石)」親自飛到成都來主持，並住在軍校北較場黃埔樓上,當時還是由23期學生組織了護衛隊，保衛「老總統(蔣介石)」個人的安全，雖說如此，整個23期學生的悲慘命運也在冥冥中被註定了。
當「老總統飛離成都到台灣沒多久之後，四川的國軍已經紛紛向解放軍繳械投誠起義，此時的四川到處是烽火硝煙,人流連綿,好似大雨前的蟻穴蜂房,亂哄哄一片，本來國府是有計畫將黃埔軍校向西遷移，但是因為整個局勢急轉直下，所以，23期的學長們根本無法撤出，大部分在軍校潛伏的共黨份子鼓吹下，也向解放軍宣佈起義投誠，僅有少數向西撤退到西康，後來在幾經奮戰下幾乎全軍覆沒，因此，當時整個留在成都軍校的23期學生，也就全部被留滯於大陸，沒來得及撤出。
不過，23期還是有及少部份來到台灣，1949年9月中，有77名23期台籍學生與特殊狀況的學生，由政府用飛機載送來台灣，另外在1950年韓戰爆發(抗美援朝)，有部份的23期學生參加了戰爭，有些戰死於朝鮮戰場，但是也有10餘位向聯軍投誠，成了後來123自由日返台「反共義士」的少部份，而這些在台灣絕無僅有的23期學長，也一直被塵封在歷史的煙硝之中而逐漸的凋零，這段歷史直到近年來才慢慢的被解開。
歷史終究還是回歸於歷史，不管怎樣當年23期學長並非自願的被留滯於大陸，尤其當時他們還都只是學生的身分，既無兵權也不能左右時局的發展，只能默默的承受與渡過這一段混亂的時局，心中的無奈與感傷，相信是其他黃埔軍校校友所無法體會的，還好隨著兩岸之間情勢的緩和，再加上老總統過世之後，慢慢的軍校也就願意來面對這段歷史，後來也就沒有再把23期視成為軍校的禁忌，畢竟在黃埔軍校80多年的歷史中有成功也有失敗，有輝煌也有黯淡，我想這不只是單單幾個期的校友所能造成，或者是要去承擔的，而是整個軍校校友們所一起締造的歷史史蹟。
明天是陸軍官校建校85周年校慶，也以此文來表達對於母校的慶賀，並完整的彌補與呈現出，這段消失於黃埔軍校歷史的遺憾與不足之處。

職能系統與在人資管理中的應用
近幾年來，由於國際化、自由化、金融化、資訊化的結果，使得全球及國內的競爭環境變得更加複雜，各企業彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業組織的「競爭優勢」，根本的關鍵在於重視「人力資源管理與應用」。因此，唯有發展「人力資源」，才能提高企業的生產力及競爭力。企業要提升其競爭力，便要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求。而「職能系統」(Competency System)的導入，就是要使員工能力與其工作內容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提升組織競爭力，強化競爭優勢。
到底「職能」是指什麼呢？Spencer ＆ Spencer（1993）的定義，「職能是指個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。職能的種類可區分為五種類型，亦即廣為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯可觀察(Visible)得及內隱不易觀察(Hidden)兩類，傳統的人力資源管理強調以職位分析（Job Analysis），來確定職位目的、職位工作關係、職位主要職責和活動、職位許可權、任職者的基本素質要求等職位要素，並形成職位描述（Job Description）和職位規範(Job Specification)，然後在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統的一個顯著特點就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學的方法對職位進行分析，並以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利於企業開展各項人力資源管理工作。但是，以職位為基石的人力資源管理系統也存在明顯的局限性。
首先，職位分析一般都是通過對任職者進行訪談，或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取資訊。通過這種方式獲取的資訊是對任職者過去經驗的總結，而採用這種“過去”的資訊來要求任職者，最後的結果極有可能是對任職者的要求與企業實際所期望的要求並不完全一致，特別是對於一些發展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。
第二、職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責，且主要職責是任職者開展各項工作的主要依據。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責來開展各項工作，即要求“人”適應“職位”，則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創造性，影響任職者潛能的發揮。
第三，在職位規範裏頭重視的是KSAo，也就是Knowledge(知識)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特徵。而使用KSAo來評價任職者，極有可能會得到極為片面的結論。象國內很多企業在選拔人才時，都把學歷（也就是KSAo中的K）作為最主要的標準，最後卻發現很多高學歷的人才，甚至包括一些碩士、博士，其工作業績並不一定理想。
總之，職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用，但是到了知識經濟時代的今天，隨著企業結構調整速度的加快，組織結構的扁平化和網路化、工作的團隊化和知識化，仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因，國外很多企業開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺，而開始採用Competency作為人力資源管理的平臺。
一、職能模型的基本概念
職能是指“和特定企業特定工作崗位上工作業績水平有因果關聯的個體特徵和行為。”換言之，就是能將特定企業特定工作崗位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特徵和行為。職能的提出者McClelland博士認為，職能包括六個方面的內容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，並且這六個方面的內容形成了一個有機的層次體系。其中，知識和技能是職能最表層的內容，而社會角色、自我概念、特質和動機是職能中比較深層的內容。以職位為平臺的人力資源管理系統比較重視知識和技能這些表層的內容，而忽視社會角色、自我概念、特質和動機等真正決定業績的深層內容。實際上，越是深層的內容，其對個體業績的預測作用越強，效果越穩定。
 知識：某一特定領域的有用資訊；
 技能：從事某一活動的熟練程度；
 社會角色：希望在他人面前表現出來的形象（如以企業領導、主人的形象展現自己）；
 自我概念：對自己的身份、個性和價值的認識和看法（如將自己視為權威還是教練）；
 特質：個體行為方面相對持久穩定的特徵；（如善於傾聽他人、謹慎等等）；
 動機：那些決定外顯行為的自然而穩定的思想（如總想把自己的事情做好、總想控制影響別人、總想讓別人理解接納喜歡自己）。
職能有如下特點：
 客觀性：職能的確定都是以實際業績為基礎，根據大量一手材料，找出那些能區分表現優秀的員工和表現一般的員工的個體特徵和行為。這樣，就能確保具有這些職能的員工都能有優秀的表現。
 與特定企業特定工作崗位密切相關：不同的企業，不同的工作崗位會對職能有不同的要求。
職能模型（Competency Model）則是指特定企業特定工作崗位所要求具備的職能，以及這些職能之間的權重關係。比如，某公司專業技術人員的職能模型如下：
二、職能模型的建立方法
建立以職能為平臺的人力資源管理體系時，最關鍵的是建立職能模型。一般來說，建立職能模型包括如下幾個環節：
 確定業績標準：在建立職能模型之前，必須定下一個標準，即我們希望用所建立的職能模型來預測什麼樣的業績。
選擇調研物件：根據所確定的業績標準，確定哪些人達到了所定的標準，哪些人沒有達到所定的標準。然後，選擇一部分達到所定標準和一部分沒有達到所定標準的人進行調研。
 進行調研：常用的調研方法包括行為事件訪談（Behavioral Event Interview, BEI）、專家小組、問卷調查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。行為事件訪談法是一種開放式的深度訪談技術，需要被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵情境，主要包括3件成功的事情和3件不成功的事情。然後，讓他們非常詳盡地描述在這些情境中發生了什麼事情。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想怎麼做，實際上又做了些什麼？結果如何？而企業常用的方法將行為事件訪談、專家小組和問卷調查結合起來使用。
資料分析和建模：通過調研獲得資料之後，需要對資料進行分析，一般要對資料進行專門的分類、編碼和量化，並最後確定所應該包括的職能，以及每一種職能在整個Competency模型的重要性。
驗證模型：採用各種方法驗證所得到的職能模型是否正確。
模型推廣和應用：在企業的人力管理活動中應用所建立的職能模型，並在實踐過程中不斷完善。
三、職能模型在人力資源管理中的應用
1 工作設計和組織設計
在基於職位的人力資源管理系統中，職位是工作設計的基本單位；而在基於勝任特徵的人力資源管理系統中，員工成為工作設計的基本單位。以前企業可能需要職位說明書，而現在企業可能更需要員工描述（Person Descriptions），詳細描述員工所具備的各項職能的水平。在這種人力資源管理系統中，員工能真正成為企業關注的重點，企業也可以根據業務發展的需求和員工的職能水平靈活地對員工的工作進行合理的安排和必要的調整，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
2 員工培訓和職業發展
在基於職能的人力資源管理系統中，員工的培訓顯得特別重要。因為在這一系統中，員工的工作安排、薪酬和職業發展等都是根據員工所具備的職能的水平來確定的。所以，員工自然而然就會主動爭取培訓機會，以不斷提高自身的職能。誠然員工重視自身的發展對公司來說是一件好事，公司有必要為員工提供相應的培訓機會，創造相應的條件。與此同時，公司也應該採取措施，以保證員工所培訓的職能是公司業務發展所需要的職能，並且一定要創造條件讓員工能把在培訓中所提高的職能能真正應用到工作中。否則極有可能是員工通過培訓，在一些公司並不需要的職能上有了顯著提高，或者員工通過培訓所提高的職能在員工的實際工作中派不上用場。此外，公司也應該根據員工所具備的職能水平為員工制定合理的職業發展計畫。
3 人員招聘
在基於職位的人力資源管理系統中，人員招聘時評價的主要是候選人的知識、技能和能力，而在基於職能的人力資源管理系統中，所評價的更多的社會角色、自我概念、特質和動機等方面內容。因此，在評價時採用的方法也會與以前不完全一樣，BEI、工作樣本、情景類比等技術將被更廣泛地採用。同時，由於公司工作安排的靈活性，企業一方面要考慮所招聘員工的職能水平與工作崗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同時還應該考慮能否適應公司的發展變化，是否與公司的總體要求一致，即必須考慮Position-Person-Organization(P-P-O)之間的匹配。
4 績效管理
績效＝結果+過程，即Performance=What+How，引進平衡記分卡和關鍵業績指標能清楚地界定績效在結果方面的指標，而引進職能之後則能非常容易地界定績效在過程方面的指標，從而極大程度地簡化績效評價過程，並能鼓勵員工不斷提高自己的職能水平。此外，在績效管理中還能更加輕鬆地對員工在工作過程中表現出來的職能進行監控，並根據員工的表現提供及時有效的反饋，以幫助員工提高績效水平。
5 薪酬管理
在基於職位的人力資源管理系統，主要根據職位的價值（職位評價的結果）來確定其基本工資，與此相對應一般採用等級工資制。在這種薪酬系統中，員工極有可能為了得到更高的薪酬，而盲目追求職位等級的上升和工作職責及許可權的擴大。而在基於職能的人力資源管理系統，主要是根據員工所表現出來的職能水平來確定員工的薪酬水平，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的職能水平。
在導入職能系統的過程中，需要注意到下列幾點：
1. 每一個職務必須先確定其職務目標，這樣才能知道要找什麼樣的人及他需擁有什麼樣的能力，才能擔任這樣的職務。
2. 隨著環境的改變和公司不同的階段，該職務的職能也會有所改變，例如：公司草創時期，業務人員要具備開拓新市場的能力，而當公司進入成熟期後，業務人員則需加強維護客戶的能力，所以職能也會有所改變。
3. 職能系統要配合公司的組織文化與價值觀。
4. 職能系統的導入，必須藉助管理顧問公司的協助，所以需要從其過去的經歷、配合的程度及成本的考量慎選適切的顧問公司，以免花大錢卻得不到效果。
5. 在公司方面需尋找對公司文化及對各種職務有所了解的專人，以配合顧問公司去執行職能的調查，另外尚需具備決斷力以及影響他人的能力去說服公司內部執行這個專案(內部行銷)，才能讓調查的結果能切合公司的需求。
6. 企業高階主管對職能系統的了解與支持，可以幫助企業有效地推行職能專案計畫，因為職能系統不同於業務員開拓新市場，是如此容易發現其成果。倘若高階主管只重視短期效果，卻枉顧長期目標，職能系統的導入將不容易成功。
由於職能系統的導入，需要耗費不少的成本，一般企業很難去負擔，所以可先建立公司基本核心職能，然後再逐步發展其他的職能，這樣不但可以節省成本，也能真正符合公司的需求，而職能系統的建置及導入，人力資源人員扮演著相當重要的角色，剛開始必須要先扮演好溝通者的角色，也就是要了解整個系統的內涵與運作，以協助主管及員工去了解職能系統所帶來的好處。而在導入的過程中，除了很多的行政上的事務需要人力資源部門去協助，例如：將公司的文化與價值觀傳遞給顧問公司，協助顧問公司去執行訪問、調查的工作。因此，人力資源人員就彷彿是博物館的導覽員，協助企管顧問了解公司整體的資訊。

主管的影響力
人生扣除求學歷程的時間，大部份的時間都投入到職場，所以，主管就成為自己很重要的影響者，尤其剛從學校畢業的年輕人，主管有可能會成為改變自己一生的重要推手，而對組織而言主管管理能力的好壞，有可能就會直接影響組織的成敗與發展，對於人資單位而言，是不可不在意的。
來大陸帶領HR團隊工作已經一段時間了，整個HR團隊成員在這段時間工作量增加，但相對的效率卻也提升了，我好奇問到他們「是什麼讓他們如此進步神速」時，他們都回答是因為「是我給了他們機會與希望」，每個人的工作壓力都比以前多很多，但是，他們認為「我影響也改變了他們對於HR這份工作的熱情與態度」，而他們也相信這樣的改變與進步，會讓他們未來在職場具備更強而有力的競爭力，這跟之前他們對於未來茫然的感覺，有著天壤之別的差異，甚至對於我主導的HR組織變革，內心從開始抗拒慢慢願意接受，到現在每個人都全心全力的投入變革的工作，因為他們已經培養了能力與自信心，而對於變革不會產生害怕。
自己的主管是影響自己最多的，尤其是剛從學校畢業時，進入社會工作時碰到的主管，都會是影響自己一生很深的人，這也是為何人家會說：找工作時，碰到好主管會比好公司還重要的原因，因為好主管會影響一位年輕人的未來是既深又遠；當然，有時碰到不好的主管也可以讓自己學到很多東西，我自己剛從學校畢業後，進入職場時碰到的主管就不是很好的主管，不僅很少教我東西，也常常會藉機修理我，不過，也因為他的作為，讓我學會了獨立自主與自我學習，更重要的是我將他視之成為一面鏡子，在往後的主管生涯中，隨時提醒自己不要像他這樣來對待部屬，當然在當下的過程是非常的艱辛與痛苦，如果個人心境沒法隨之調整，可能很快的就會從職場「陣亡」，所以，如果可以的話盡量不要太過年輕的時候去跟隨不好的主管，否則對於自己的負面影響，可能會常常久久的。
也因為如此，所以，當我在幫很多企業主管上課時，都會特別提醒身為主管的同學們，一定要注意自己的一言一行，以及領導與管理風格，因為我們的言行都會成為部屬學習與模仿的對象，而由於長期從事訓練發展工作，我也發覺到只要主管是自己有意願來接受管理能力的教育訓練，通常會用較正面的方式來對待部屬，而部門人員的離職率也就會相對的降低，甚至部門的整體能力與效能也就會提升上來，這也說明主管對於部屬的影響力是很大的，這也是HR對組織投入資源時，會用很大的比例投入到主管身上的原因。
孫子兵法上有句名言「兵隨將轉」，意思是說主管可以轉變員工的能力，從低變高或者由高變低，所以，組織成敗關鍵要素就在於主管的身上，因此HR必須對主管有規劃一套完整的養成與訓練發展體系，以我所服務的公司而言，一位主管至少必須接受長達50小時以上的管理能力訓練，才算達到公司對管理者的要求標準，從表面上看起來成本很高，但是，假使主管因為沒有接受很好的訓練，而造成影響所浪費的成本，遠遠高於這些訓練成本好幾十倍，所以，如果主管的能力被培養了起來，組織的績效也就會被提升了起來，這也是我們人資單位最重要的職責。
主管不管對於個人或是組織的影響力，都是非常重要的，而如何去選擇、扮演與培養好主管，真的是一項挑戰的工作，尤其對於身為HR主管的我們來說，更是身兼多種角色，挑戰與壓力更大。