資深人力資源工作者

慶祝「e-HR Club」十年有成
在職場中最難經營與延續的組織，就屬非營利性的社團莫屬，畢竟要靠一群人長期投入意志力與熱誠，是非常有挑戰與困難的，e-HR Club就屬於這種「人資人員的社團」，它靠著一批又一批的熱心HR朋友，憑藉著想學習的心，從無到有到今日的茁壯。
在台灣有很多由人力資源朋友組成的組織，有社團法人組織的，也有由產業或是專業領域人士組成的，也有自動自發組成的，而這些HR社團都是伴隨著台灣人力資源領域成長的重要搖籃，我自己進入HR10多年來，也曾經加入或參加過不少人資社團，但是，投入時間最長、精力最多的應該就屬於e-HR Club，我還曾經擔任過這個社團兩年會長的職務(2003-2005年)，很多人都曾經很好奇的問過我「Peter,到底e-HR Club有什麼魅力?讓你願意花這麼多時間在那裡?」，說真的e-HR Club的知名度都沒我高，但是，因為有一群願意學習與犧牲的朋友，感動了我也影響了我！這是讓我願意投入這麼多時間與資源的原因所在。
2001年6月11日，當時在宇博電子HR任職人資部經理，跟我將近10年交情的April(林娟)，打電話邀請我當晚參加一個名叫「e-HR Club」人資聯誼會，所舉辦的活動，因為那一晚分享的主題是「教育訓練所遭遇的困難」，分享者是當時任職友立資訊人力資源部黃日晴經理，因為April覺得我在訓練發展有些經驗，所以共邀我一起參加，我自己覺得這是個很棒的學習機會就去參加了，當晚我還記得是在復興航空公司會議室，我在那邊還碰到我在中央人資所的學妹，她是復興航空的人資部主管，那天大約1個多小時的分享過程，是我第一次接觸e-HR Club，感覺這裡比其他人資聯誼會多了些溫馨與熱誠，不過，我作夢也沒想到因為這麼的一面之緣，居然注定了我與「e-HR Club」將近10年的情份。
1999年春暖花開的三月「台大校園徵才活動」，一群網路公司的HR主管結識彼此，面臨工作中之困境苦無共同分享之機制，乃組成聯誼會，因期許能藉由網路電子化來互通有無，故乃取名為「e-HR Club」，初期是在於每月的聚會，有各公司來彼此分享實務的經驗及交流課堂上所學之知識，共同互助研擬解決工作中之難題，也是為何這個聯誼會要以「e-HR」作為這個社團名稱的原因，這是「e-HR Club」最早的第一階段，所以這時候的成員也僅限於網路公司的成員
2001年之後由於網路泡沫化，原有之成員分別轉戰至其他產業之人資單位任職，因此e-HR Club不在侷限於網路公司之人資從業人員，開始廣納各產業之人資人員，每月由會員輪流就自己專長與公司特長，提出來跟所有會員分享，而會員是採自由報名參加，沒有任何的權利與義務，又因為沒有組織與幹部跟會長，如果無人願意分享就會造成學習的空窗期，而課程是以分享與討論方式進行，課程結束後會有熱心夥伴，分發課程內容整理，這可以算是「e-HR Club」的第二階段，而我也是在這個階段加入到這個人資聯會。
2002年開始為了因應訊息萬變與全球化，HR面臨日益複雜與廣泛之問題，每月聚會方式也開始調整為廣邀各產業標竿HR前輩傳承與教導知識經驗，為了支付講師會與場地費用，我們開始採取會員制，會員必須繳交年會2000元，而且推選會長與組織幹部，而除了每月的固定課程之外，每年也會有一次兩天一夜的workshop，也會安排一次企業參訪，老實說，這樣的費用可以參加這麼多活動，在業界算是非常的便宜，曾經邀請過上課的有美商甲骨文、中興保全公司、明基電通、美商飛利浦、友達光電、台積電、中美和、城邦集團、台灣應材、104人力銀行、匯豐銀行……等，各大企業人資主管，這算是「e-HR Club」的第三階段，而我本人也自本階段擔任第二任與第三任的會長。
2005年以後在後任幾位會長帶領下，「e-HR Club」進入了新的階段，在眾多年輕有為的幹部協助下，開始嚐試更多不同的改變，除了保持原有的課程之外，像是增加了讀書會與戶外活動，而每年的年會(兩天一夜)，活動一次比一次還精采、有趣，課程題目更貼切時事與HR的需求，會員也一舉突破百人以上，這真的是件非常不容易的事情，尤其現任會長Fen在這兩年，大膽的用了很多年輕人擔任幹部，這些優秀的年輕人發揮的創意與作法，以及不遲辛勞全心投入的精神，這讓我對7年級生有了不同於以往的認知與看法。
今年恰逢e-HR Club成立10周年，下個月中在台北很多義工幹部正努力籌辦一場慶祝活動，雖然我人長期在大陸工作，但是，我的心情跟他們一樣都是非常的開心，其實這些年在e-HR Club認識了很多好朋友，也很高興能與這群願意犧牲自己休閒時間，而投入義工的工作，當其他會員只要繳費就可以享受很好的課程與活動時，其實舞台的背後卻是，因為有這一群默默投入事前工作，才能確保課程與活動的正常舉行，很多人都會以為「只有傻子才會願意去做這些無給職的工作」，但是，不管因為這些投入，讓他們在未來不管在生活或是職場，所得到的與所成長的，都遠遠高於其他人，畢竟人生很多有很多事情是不能用「利益」來衡量的，而對我而言這幾年能與群「歡喜做，甘願受」的好朋友一起奮戰，我心有榮焉，也充滿在我內心歡喜的回憶中，期許「e-HR Club」能在邁入下個十年時，能夠更加的蓬勃發展。
最後要感謝「e-HR Club」能一直維繫這10年的精神人物，首任會長Alan周大哥，因為您的願意奉獻，這個聯誼會才能持續下去，還有曾任會長的Alex黃、Wily陳，以及現任會長Fen，謝謝你們的奉獻，還有就是默默服務的這群義工-Joyce林、Jessica許、Lyn李、Jack林、Sophia吳、Stanley陸、Emily陳、Vivian曾、Sylvia蘇、Evlyn湯、Cindy劉、Cherie顏、Rita莊、Heidi侯、April林……等等10年來曾經一起努力過的「e-HR Club」義工伙伴們，我想說「有你們真好!~」

完美的HR團隊
這些年在人資領域颳起了一陣AO(Account Service Officer)的風潮，很多人都很期望能有機會去嘗試與擔任AO這個角色，只是如果沒有優秀的CO(Central Officer)團隊來支持，AO制度在組織還是一樣無法成功的，而且AO的角色也並不是每位HR都合適的，除了能力考量之外，重要的還是要考量人格特質。
前幾天跟幾位HR朋友在聊天，很多人對我們組織所推行的A O(Account Service Officer)制度，都感到非常的有興趣，突然我話鋒一轉反問他們「怎麼都沒人對CO(Central Officer)團隊感到興趣啊?」，大家都笑著告訴我「CO team不就是傳統HR功能嗎?那沒什麼特別啊!」，我搖搖頭告訴他們，雖然感覺是一樣的，但是做法完全不同，而且整個AO制度如果沒有很強的CO團隊來支持，是不可能成功的，更何況不是每個人都適合做AO的，而且每個組織的AO所被賦予要扮演的角色都不一樣，對於AO的需求也就有所不同，這時候CO所扮演的角色就非常的重要，兩者都是缺一不可的。
目前自己帶領的HR部門，我把AO團隊稱為「前台」(The downstage)、CO團隊稱為「後台」(The upstage)，其實要在跨兩岸又在工廠做好AO制度，除了AO的規範要齊全，前台人員必須提供「服務與諮詢」能力外，CO團隊的每個功能單位，都可以依照每個AO所服務「Site」不同的需求，快速回應與提供「管理協助與顧問」的角色，更是成敗的關鍵所在，畢竟每個AO所服務的「Site」都完全不一樣，有可能是不同的產品線，或是功能性的不同(研發中心與行銷中心)，或者是因區域性的不同，所以每個「Site」的人力資源也都會有所差異，因此管理的模式與能力，也因人的不同而有所差異，所以在AO制度下的CO團隊，常常要跨部門或是跨兩岸，來組成「專案」小組，協助AO團隊去解決每個「Site」的問題，這些都是以前採「功能性」組織運作的HR單位，所沒有碰過的挑戰。
由於AO團隊擔任的是「前台式的顧客服務」，等於是第一時間的要去面對與解決顧客的問題，因此，通常我們在挑選到「前台」擔任HR的人，都會選擇具備較有「親和力」、能夠面對「壓力」、與擅長「溝通」的人來擔任這個職務，我在AO制度HR組織服務的經驗，深刻的了解到，如果「前台」在第一時間沒有做好顧客關係，以及初步的把問題給解決，那等問題到了「後台」，往往都是要花好幾十倍的時間來解決，甚至對組織造成了無可彌補的傷害，也都會影響了整個HR團隊的聲譽與專業性。
當然除了對外所面臨的問題要及時處理外，其實在AO制度下的HR單位，面對最大的挑戰，是來自於內部之間的協調與整合，因為人力資源管理的服務與工作，都是完整且連慣性，因為AO制度的規劃，要將HR工作的負責單位，分成為「前台」與「後台」，這之間會造成很多重疊、沒人理的權責不分的工作事項，甚至常常內部因之起了很多次的衝突，對顧客而言才不會去管你是「前台」還是「後台」，只要服務不佳，滿足不了他們的需求，他們就會責難於整個「HR」單位，雖然我們有固定「產銷會議」，也就是「前台」與「後台」人員的互動與溝通會議，但很多衝突的發生都是即時性的，而工作也很難每一項都分的很詳細，而這之間又會因為服務「Site」性質、直線主管個性不同，甚至「前台」HR核心專業能力的強項不同，而使得「後台」必須投入的程度也有所不同。
舉個例子來說吧，如果服務甲「Site」的HR「前台」人員，是從事HRD出身的，那當自己服務的「Site」，碰到有關於HRD方面的工作，可能他自己投入程度會高於「後台」，如果他的HRD能力已經到了專家級，那有可能「後台」的T/D部門都沒比他強，如果在沒有很多的溝通與強而有力的制度規範下，可能他會本末倒置，來引導「後台」的T/D部門來進行HRD的工作，而「Site」性質與直線主管的個性不同，又常容易引發「前台」與「後台」之間的衝突，尤其如果「前台」的績效有部份或是大半是由「Site」主管來考核時，有時候還會造成「前台」對抗「後台」的事情發生，而這些衝突與挑戰，除了是「前台」與「後台」的主管以及我自己要親自去處理外，「後台」HR的「問題解決」的能力，是「前台」HR可以昂首向前的重要支柱。
這些時間我常常以「We are the same team」，來激勵與鼓舞我們整個HR團隊，因為，要讓HR「前台」與「後台」人員，變成完美的團隊，只有不斷讓每個人的心裡面都認知不管自己是在那個部門，不分彼此都是人力資源組織的成員之一，在這我也藉此跟有志於想在AO制度HR組織，從事「前台」服務的人資朋友分享與了解，一個成功的HR Account service制度，是要在「前台」與「後台」人員彼此密切、相互合作與支援下，才能共同完成的目標，不管那個角色都是HR團隊所不能或缺的，也都是一樣重要的！

將能而君不御者勝
有能力的幹部最怕凡事都要管的老闆，從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言，適用於任何組織、任何時代。
最近有位朋友跟我談到自己在工作上所面臨的困境，朋友的老闆是那種凡事都要事必躬親，而且不論事情的大小都會想插一腳，朋友無奈的告訴我說「老闆連每個部門的支出費用、到自己部門底下的小職員都要管，組織設了這麼多主管，根本都不被授權」，朋友最後跟我說「很多同事都有不如歸去的感受」，而朋友的公司本來在某領域曾經叱吒一時，但是公司這些年確逐漸走下坡，公司失去競爭力的主要的原因有很多，但是，最重要的是他們老闆不相信主管且不願意授權，這是很多人共同都有類似的慘痛經驗，不論從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言。
時光回到1945年，由國府所主導的八年對日抗戰終於勝利，當時國民黨政府擁有三百多萬的精銳國軍，不僅身經百戰而且幾乎都接受美式裝備，以及美軍的嚴格訓練，尤其在當時號稱國軍「五大主力」的幾個部隊，更是在抗戰末期連日軍都「聞風散膽」的精英部隊，相信只要讀過這段歷史的人，對於領導這幾支部隊的將領，像孫立人、張靈甫、杜聿明、廖耀湘、黃百韜、邱清泉等人都是當時「耳熟能詳」的優秀將領，不是從黃埔軍校畢業的精英，就是美國維吉尼亞軍校出來的高材生，但是短短不到幾年，整個中國大陸就拱手讓人了，為什麼機械化的精兵，會輸給小米加步槍的解放軍？
如果不從政治或經濟，只從軍事角度來看，在孫子兵法謀攻篇裡就可以找到答案：「故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝」，而最後一句「將能而君不御者勝」，是指說將帥有指揮才能而國君不加以牽制的，才能取得勝利，當年老總統總愛是從幾百公里外的南京，直接指揮前線行動，前線將領事事受到掣肘，不敢依照戰況判斷行動，因而貽誤了整個戰機。
而領導者最糟的不只是越權，如果隨個人喜好隨便下達指示與命令，可能對組織所造成的傷害更大，孫子在謀攻篇也說到「故君所以患於軍者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂靡軍。不知三軍之事而同三軍之政，則軍士惑矣。不知三軍之權而同三軍之任，則軍士疑矣。」孫子的意思是『這種領導者，不知進退，不協事權，隨意發號施令，指揮進退，這種人，叫「靡軍」，是組織的累贅！』
徐蚌會戰的總指揮杜聿明，在他的回憶錄裡談到：當時國軍的布署與行動，都無法按預定計畫實施，「不論大小情況的分析，以及部隊的調動，都要透過蔣介石的決定指示；而蔣先生本人又不能掌握全盤情況，可能僅憑一次會報就決定了指揮部署，或憑他本人靈機一動，亂下手諭；因之一切指示到了前方，不是過時失策，即是主觀武斷；前方部隊長不遵從，即有違命之罪，遵從則自投羅網」，所以訓練再優秀的人員與主管，配置再精良裝備的組織，都很難抵的住，來自最上層領導者的干涉與胡亂的來下達命令，所造成的傷害與影響。
其實，一位領導者所要做的就是掌握全局，找對的人放在合適的位置，然後做好協調的工作，試想，如果一位高階總經理跳下來做課長的事情，那這中間的副總、協理、經理、副理與課長怎麼辦？如果底下是很有能力願意做事，且承擔責任的主管，肯定沒多久要不就「意興闌珊」，要不就「擇良木而棲」，根本不能發揮出團隊的力量，尤其越高階主管的干涉作為，對組織所造成的傷害會越大，從人力資源管理的角度來看，這是人力資本在組織，是否可以發揮最大價值的關鍵要素，身為主管的人不得不查與特別謹慎的！

「Chaiwan」世代的人力資源管理與佈局
這些年隨著兩岸局勢的越加趨緩，台灣企業的佈局從設廠，慢慢轉變成為整合性的集團運作，甚至也將大陸視為重要的銷售市場，而近期從韓國所發展出「Chaiwan」(中國大陸加台灣)這個字眼，就很真實的刻畫出這種結合對許多亞洲企業的衝擊，而在「Chaiwan」的世代裡，HR也將面對異於以往的挑戰與衝擊，而對於HR而言，這將是個機會與挑戰。
這幾天在台灣，打開電視、網絡、報紙到處都看得到有關「Chaiwan」的討論，這個在英文字典里查不到的單字，創造者是韓國媒體，它們用這個單字來表達韓國人對中國大陸加上台灣的恐懼，而這個單字也說明了兩岸結合所產生的利益與威力，也正式宣告兩岸結合的時代的來臨！
所謂的Chaiwan企業，是在中國大陸龐大的生產力上，添加台灣公司的研究開發能力后形成的台灣企業，這些企業利用台灣特有的網絡管理，并且有使用同樣語言的中國大陸職員和合作企業，台灣與大陸同文同種的優勢，促成Chaiwan企業強大發展，這些年大陸與台灣已經逐漸形成，強而有力且橫跨垂直與水平分工的價值鏈，尤其大陸在近幾年人力資源的轉變上，更讓很多總部在台灣的企業，必須盡全力去重視與發展，尤其大陸80後(1980年後出生)的年輕世代，有很多人在各方面都超越同世代的台灣人，他們普遍都接受了良好的教育，也願意憑藉自我的能力去追求更好的生活，以及實現自我的價值，這些思維跟台灣職場現有的價值觀相符合，而這些改變也直接影響與提升了企業整體的人力資本。
為了因應Chaiwan企業的來臨，整個人力資源管理與佈局也勢必要做很大的調整，而不是只將之視為「工廠人事」的組織來做管理，而這卻也是台灣企業與人資人員一直甚少著墨之處，台灣企業與組織擅長的是「小兒美」，也就是小組織但是要發揮最大之績效，但是當Chaiwan的價值鏈整合，代表的是「大團隊的」整體作戰，組織效率能否發揮，是在於團隊能力的整合是否得當，以及人力資源可否有效的運用以及合適的佈局，這些對於台灣總部的人資單位都是很大的挑戰，尤其是HR的心態上能否跟著調適與快速轉變，都是Chaiwan企業能否成功的重要關鍵要素之一。
我個人現就服務於Chaiwan的企業，也實際領導與管理「Chaiwan」的人力資源組織，尤其在兩岸的組織分別實施「AO」(Account Service)制度，更能體會對於Chaiwan企業，人力資源的整合與提升對企業效率提升的重要性，就從HR自己的組織而言，台灣的HR同仁的優勢在於整體規劃與學理基礎的紮實，而大陸HR同仁的優勢在於作業與執行，因此總部HR的重要工作就是如何整合與做好「Chaiwan」的HR團隊分工，以及組織規劃與資源的分配，還有彼此支援、協助的作為，這樣才能讓「Chaiwan」的HR團隊，以互補與整合的方式，展現最強的能力，而可以在企業發揮最大的功效。
而人資單位的最重要功能與角色，就是架構符合兩岸管理制度與系統的運作，有些必須採取兩邊一制性的，像是績效管理體系、人力發展制度、指揮與報告體系、職位職等與職等，這些都會牽涉到人力資源資訊管理系統(e-HR)，有些則是雖然一致但必須稍作微調，像是人力招募與遴選方式、職位職稱、教育訓練作法，當然還有些是要因地制宜的，像是員工關係、薪資將金給予的方式，前些年受限於台灣的法令，很多大陸人才到台灣總部接受培育，受到很多的限制與困難，慢慢的這些外在因素都已經鬆綁，可以讓HR更能有效的協助企業團隊建立最佳的「Chaiwan」團隊，當然未來如果台灣政府可以再調整與修正法令，使企業可以更靈活的整合兩岸的人力資源，相信「Chaiwan」企業所展現出來的力量，影響的層面將會更寬、更廣。
其實「Chaiwan」企業與全球化企業(Global Company)最大的差異性，是Global Company是以總部為主，針對每個國家的分公司，制度上採取「One company」的要求，感覺上雖然是一體的，但是在很多人力資源的作為上卻是以「Diversity」，也就是差異化來運作，這與「Chaiwan」講求兩岸整合的方式，是完全迴異的概念，而我相信未來在Chaiwan的思維邏輯下，陸續會有更多中國大陸的企業，會採取兩岸人力資源整合方式來運作企業，以提升企業更高的競爭力，我想這將會是台灣很多年輕人的機會，不過重點還是在於自己的能力夠不夠具備競爭力，以及心態上是否可以調整與接受大陸的企業，我想這也是「Chaiwan」這個名詞，在商業管理模式運作上，可否可以長長久久，而不會成為曇花一現的重要關鍵要素了。

人事管理與人力資源管理
從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理，可是人資部門內很多的工作並沒有因為改名而消失，只能說「提升」了原來人事單位的能力，以及被賦予之職責，雖然學理上有很多的說明，但實際上很多「行政基礎」的工作還是人力資源管理部門所必須執行的。
最近我利用晚上與假日開始幫大陸HR部門同仁，上整個大學「人力資源管理」課程，第一堂課就是談整個人力資源架構與系統，當談到從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理時，我問了他們不要管書上怎麼說，你們認為「這兩者之間有何不同」，課堂上每個人紛紛發表自己的意見並討論熱烈，大部分的人都會認為「這兩者最大的差異在於工作的不同」，也就是說「人事管理」做的是「行政基礎」，而「人力資源管理」做的確是「策略性」的工作，我笑笑的告訴現場的二十幾位同仁「如果真的這樣，那我們公司做HR的可能只有我一個了吧」!我讓他們好好思考，並把想法回饋給我。
課後我們的同事非常熱烈的在找尋相關資訊並討論，有一天某位同仁轉寄了一封『為什麼「人事單位」要改名為「人力資源單位？」』的信給我，內容是這樣的—『好友英英在人事單位服務，日前調到樓下的...「總務單位」
這天，他的朋友打電話找他，「英英在嗎？」朋友問。
「他已經不在人事(人世)了喔！」英英的同事回答。「啊！怎麼會，他什麼時候走的？」朋友驚訝地說；「上個禮拜。」英英的同事答。「我都不知道，沒有送他一程。」朋友懊悔地說；「沒關係啦，你下去找他就好了。」英英的同事答。』，我同事在後面加了自己的一段話「所以，人事單位會改名成人資單位，應該就是提升自己的溝通與思考能力」！我看完之後哈哈大笑，也很肯定他的見解，因為，我覺得如果跳脫出理上的說明，其實，人事管理與人力資源管理之間最大的差異，應該就在於「能力」的提升。
記得幾年前我在台灣也有這樣類似的經驗，有一位剛從人力資源管理研究所畢業的同仁，有一天他很難過的跑來跟我說「Peter，我覺得自己根本不是HR」，我非常的好奇的問他「為什麼你會這樣的認為呢？」，他回答我說「我每天都在做行政的工作，在學校上課時老師說這是人事管理，而真正的人資應該是幫公司規劃策略的」，我告訴他「誰告訴你人事管理只做行政工作?以前的人事管理也會做選訓用留，更何況如果一位HR沒有把基礎系統都搞懂，你怎麼幫公司做策略呢？」，我想這是很多剛從學校(尤其是研究所)畢業學生的共通認知的錯誤，試想台灣現在有多少企業的HR部門，大部分工作都還是傳統的管理模式，或者已經導入了HRIS，但是，整個人力資源管理的思維都還停留於過去，只是部門名稱叫做「人資部門」，如果比照「人事管理」來說，也只有換湯不換藥的作法啊！
其實，人事管理與人力資源管理兩者間最大的差異，就在於對於「管理思惟與作法的不同」，舉個歷來說吧，假設以員工所填寫的請假與加班單來說，以前的人事管理會確保這些資料key in的正確無誤，並且會確認這些人填寫無誤，以及是否符合公司的規範與要求，最後是檔案的歸類以及報表的分析與提供，但是人力資源管理不同之處，就是除了上述作業之外，他就會去分析與思考甚至把有用的管理資訊提供給主管，譬如說某個人最近一直請假，而這個人如果是Key talent，可能就會請「人資客戶服務人員與員工關係」的同仁前往關切，如果部門短期內加班次數過高，人資單位也會主動去溝通、了解與鼓舞員工士氣，這些都是以往「人事管理」所比較不會深入的作法。
當然除了管理思維的轉變之外，人事管理與人資管理還有一項最大的差異，就是在於「組織與分工的細膩」，大體來說以前的「人事單位」只分成招募、訓練、薪資功能別的部門，但是，現在的人力資源單位就不同了，除了傳統的三大功能別部門外，像是員工關係與HRIS或是人力資源客戶服務中心，這些都是近年來人力資源管理的新產物，因為分工的越細，做的就越深入，而要做的深入與專業人資人員所必要具備的能力與性格特質，就不同於以往人事管理的人員，這也是為何現代人力資源管理從業者，都會要求高素質的原因所在了。
不過，最後還是那句話，不要認為我們已經是「人力資源管理」了，而輕忽原來人事管理的基礎與架構，萬丈高樓平地起，千萬不要小看這些行政基礎與流程，如果沒有把人資的「蹲馬步」基礎工夫給學好，要在組織做好「人力資源管理」將會是遙不可及的事情。