資深人力資源工作者

人力資源的三個層次:

1、作業層次-為最基礎的人事行政作業階段，主要工作包含有：

考績

保險

招募

人事資料管理

2、管理層次-為專業的人事管理階段，主要工作包含有：

選才

育才

用才

留才

3、策略層次-為最高層次的策略性人力資源管理階段，主要工作包含有：

互動式溝通

接班人計劃

變革管理

員工關係

員工滿意/士氣

組織結構

組織文化

組織效能

制度設計

同學會

星期六婉晚上去參加了我以前陸官的同學會，見到了好多年都未見面的同學，內心十分激動與感觸良深。

其實，我的陸官同學有很多是從中正預校就一起是同學，有的是高一就認識的，有的是高二跟高三認識的同學，6、7年的同窗同學感情真的很好；想像當時我們這群17、18來歲的小男生當時還一起跑到廁所偷抽煙或是為了一起追喜歡的”眉眉”而大打出手呢，現在時間一晃都已經步入了中年了，心中的滋味真是百趕焦急阿。

不過看到同學們在各行各業都混的不錯，我的心中也為大家高興，在連唱兩次校歌之後，大家約定明年畢業20年時，要一起回母校好好給它大賜慶祝一番。

六頂帽子

“六頂思考帽”是愛德華·德·波諾博士開發並流行於西方企業界的，最有效的思維訓練。它提供了“平行思維”的工具，從而避免將時間浪費在互相爭執上。它的主要功能在於爲人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程式進行思考，從而極大地提高企業與個人的效能，降低會議成本、提高創造力、解決深層次的溝通問題。它爲許多國家、企業與個人提供了強有力的管理工具。在實際運用中，它發揮了巨大的威力。

    “六頂思考帽”的顔色各不相同：白、紅、黃、黑、綠、藍。顔色和它們的功能有關。白色思考帽是中性的事實與資料帽, 有處理資訊的功能，代表事物的客觀事實與數位，顯得中立而客觀。黃帽子是樂觀帽, 有識別事物的積極因素的功能，代表樂觀，促使尋找事物的優點、希望，在正面思想時使用。黑帽子是謹慎帽, 有發現事物的消極因素的功能；可以讓我們尋找事物的負面因素——爲什麽不能做。紅帽子是情感帽, 有形成觀點和感覺的功能。紅色思考帽代表對事物在情緒上的感覺——我爲什麽喜歡或討厭它？綠帽子是創造力之帽, 有創造解決問題的方法和思路的功能。藍帽子是指揮帽，管理整個思維進程，代表思維過程的組織與控制。藍色思考帽可以控制其他顔色思考帽的使用。

    作爲思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設爲教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作爲創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。

    愛得華·德·波諾是橫向思維（另譯水平思維）理論的創立者，在全世界被公認爲創造性和創新思維領域以及思維技能的直接教學領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“橫向思維”（lateral thinking）一詞作爲語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》，在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他的“橫向思維理論”曾被1984年洛杉磯奧會組織者尤伯洛斯（ueberroth）使用，並實現盈利1.5億元，一洗奧運會長期虧損的歷史。

    “橫向思維”作爲一種“激發組織成員智力潛能的思維管理工具”，已經在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了廣泛推廣和肯定。微軟、摩托羅拉、IBM、波音、西門子和愛立信等許多跨國企業都在應用這門思維課程。北京2008年奧運會組委會也邀請了波諾，請他爲奧組委的幾十位工作人員進行橫向思維培訓。

    波諾認爲，人們慣常的思維方式是一種辯論式的縱向思考的方式。這種思維方式常常因爲角色固定，缺乏建設性、計劃性和創新性，不利於創造新的事物。以“六頂思考帽”爲比喻的“橫向思維”則與此不同。它用6頂顔色不同的帽子作爲比喻，把思維分成6個不同的方面，這6種思維方式並不代表6種性格的人，而是每一個人在思考問題時都可以扮演6種不同的角色。每一種角色就是一種顔色，這就像彩色印表機，先將各種顔色分解成基本色，然後將每種基本色列印在同一張紙上，就會得到彩色列印的效果。

    在思考的時候，我們往往同時顧及許多事情，造成我們思考的障礙，影響我們做出最佳的判斷或選擇。“六頂思考帽”教給我們在正確的位置上使用情感和感覺，讓我們一次隻集中精力考慮問題的一個方面。對同一個問題，我們可以分別“戴上”白色、紅色、黃色、黑色、綠色和藍色的思考帽進行多角度的橫向思考。通過這種角色扮演的手段，“六頂思考帽”使思考者不至於受到太多主觀的影響，從而使我們可以對一個問題有著更全面的認識。

    “六頂思考帽”代表了6種思維角色的扮演，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支援個人的行爲，也可以支援團體討論中的互相激發。“六頂思考帽”對人的思維方式進行分解，然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。 “六頂思考帽”的價值在於，它作爲一種有建設性、設計性和創新性的思維管理工具，使思考者克服情緒的影響，剔除思維的無助和混亂，避免了片面和自負。特別是對一個團隊而言，它能夠把各種不同的想法和觀點和諧地組織在一起，避免人與人之間的對抗，使團隊中的每個人都積極參與思考。這種橫向的思考代替了對抗性的思考，所有人的觀點都變得十分重要，從而提高了組織與個人的效能，使解決組織內深層次的溝通問題成爲可能。

    愛德華·德·波諾認爲，思維有6頂假想的帽子，每一頂帽子有不同的顔色，代表著不同類型的思維方式。當你“戴上”其中一頂時，你就採用相應的思維方式。如果你從一頂帽子換到另一頂帽子，你也要相應地從一頂帽子代表的思維方式轉換到另一頂帽子代表的思維方式。

    《六頂思考帽》風行世界後不久，波諾又推出了兩部力作——《六雙行動鞋》和《橫向思維》，這兩本書與《六頂思考帽》並稱爲波諾創新思維三部曲。《六頂思考帽》改變了我們的思維方式；而《六雙行動鞋》要改變的是我們的行爲方式。《六雙行動鞋》將行動分解爲6種不同的方式：遵循慣例、快速反應、敏感回應、排除障礙、獲取資訊和掌管某事。在書中，波諾對每一種需要採取的行動給予了專門的解釋，使人們可以把握形勢，更理性而有效地進行行動。

    經典案例

    尤勃羅斯：經營奧運會

    尤勃羅斯的卓越貢獻是策劃和組織了１９８４年洛杉磯奧運會，發現並挖掘出了潛藏在奧運會中的巨大商機。這種卓越貢獻來自於兩個方面：一方面是尤勃羅斯敏銳的經濟頭腦，另一方面來自於他敢於突破傳統創新的獨到思維。

    但是有一點你可能不清楚。尤勃羅斯曾於１９７５年參加了德·波諾博士主辦的“年輕總裁培訓班”，他充分將橫向思維理論運用到了奧運會上。

    奧運會越來越耗資巨大，而且在１９８４年洛杉磯奧運會之前，每一個舉辦奧運會的城市都面臨一場財政“災難”已形成固定思維。１９７６年蒙特利爾奧運會虧損高達１０億美元，以至２０年後蒙特利爾市民還要替當年的奧運會交稅。但１９８４年洛杉磯奧運會卻盈利１．５億美元。這一奇迹是怎樣創造的？尤勃羅斯在尋找造成奧運會財政“災難”産生原因的同時，獨具慧眼地看到了另一個不賠錢的“窗戶”：不再搞新建築，充分利用現有的設施，同時直接讓贊助商爲各專案提供最優秀的設施。

    尤勃羅斯採用欲擒故縱、戴帽子的手法，對贊助商提出近乎苛刻的條件，但贊助商紛至遝來，一時竟成熱門。最後，尤勃羅斯以５個贊助者選１個的比例選定了２３家贊助公司。同時以２．５億美元的天價把電視轉播權賣給了美國全國廣播公司，還以７０００萬美元的價格把奧運會的廣播轉播權分別賣給了美國、歐洲、澳大利亞等，從此打破了廣播電臺免費轉播體育比賽的慣例。

    結果，尤勃羅斯一夜成名，如今奧運會已是搶手專案。

員工股票選擇權 (Employee Stock Options)

        員工股票選擇權是公司提供予員工(特別是優秀人才及或是經理人)報酬之一種方式，通常公司會與其訂立一個契約，此契約約定特定價格(通常會與市價接近)，特定股數，持有期間，履行契約日期等項目，員工將持有此項權利至履約日到期，在履約日當天，如果股票市價高於約定價格，則員工可以執行此項權利，而公司將會發行新股或是由市場買回股票給員工，員工拿回轉換之股票後，將可決定出售獲利或是繼續持有。

        員工股票選擇權是公司不用花太多錢卻能吸引優秀人才、特別是經理人之方法，然而一旦公司發生虧損或倒閉，員工股票選擇權遂成為一文不值之報酬，此工具在全球先進國家已廣泛被高科技公司所使用，尤其對小規模或是新設立之智慧型高科技公司而言，成為吸引重要人員之關鍵條件。

        智慧型高科技公司往往是IC設計公司或是軟體公司，而這些智慧型高科技公司往往是小規模或常是新設立之公司，這些公司初期無法提供員工或是經理人優渥之薪資與保障，尤其若是與大型半導體公司優渥之薪資相比較，報酬差距非常大。尤其在台灣，半導體製造商提供之員工高紅利配股下，造成兩者之間落差更大，也因報酬落差相當大，大多數之人會選擇大型半導體製造商而捨去智慧型高科技公司，造成智慧型高科技公司人才嚴重不足現象。員工股票選擇權之使用將使IC設計公司或軟體公司擺脫大型半導體製造廠之陰影，藉由股票選擇權之提供吸引人才投入。當然，員工股票選擇權除了是吸引高階經理人或優秀人員之最好工具外，亦是激勵員工工作力及降低人員流動率之好方法。

「限制性股票」（restricted stock）

    限制性股票（restricted stock）是一種以股權來激勵員工的方法，通常公司在授與日將股票授與員工，同時約定員工在限制期間內、工作期滿或者是達成既定的財務目標後，才能享有股票處分權。

    但在限制期間內，員工不能處分、移轉及設質股票，不過仍可享有股東應有的權利，包括領取股利、投票權等，如果員工中途離職，會失去股票處分權。

    事實上，限制性股票的精神和國內員工分紅制度類似，員工都不需拿錢出來認股票，但限制性股票形式類似「有條件的員工分紅制度」。

    舉例來說，美國限制性股票作法是，公司在授與日授與股票給員工，員工要達成既定財務目標或工作達一定年資，才有處分權。公司依授與日的股票市價認列費用，並在限制期間內分年攤銷。員工依股票既得日的股價，全部課徵所得稅。

    「限制性股票」目的在於提供激勵誘因，幫助公司留住人才，避免員工拿了股票、就跳槽他處。由於員工必須達成公司目標才有股票處分權，「限制性股票」形同「將員工與公司的利益綁在一起」。