資深人力資源工作者

問個好問題
有時候要找一個好問題來問，可能困難的成度比自去找答案還難，但是，訓練自己常常問的都好問題，是可以提升自己對事情邏輯能力與看法，是種很好的學習方式。
記得我在唸中央人資所在職專班時，可能因為同學都是活耀於HR界資深前輩，所以，同學在發問問題時，都是真問題之深入與關鍵性，久而久之也訓練我自己在提問問題時，都會去思考這個問題的重點與是否可以引起同學們的共鳴，甚至我畢業之後每當我的團隊在開會或討論事情時，我也會藉由一些問題來帶領大家從關鍵性的角度來思考與討論，所以我認為如何拋出一個好問題，也是身為一位管理者重要的教導技巧。
或許有人會認為，那這樣子問個問題好像有點累，也有點辛苦，從某種角度來看是對的，至少在我職場的工作經驗中，有些人在問我問題時，是從不事先做任何功課或準備的，想到什麼便問什麼，在我認知裡，除了還在校唸書的年輕學生之外，到了職場工作，應該學會觀察、自我思考與學習，但是這也並不是說不能隨便問問題，只是有時候常會碰到有人問很讓人啼笑皆非的問題，應該不是某種層級或已經在職場歷練多年的人會問的問題，而且重點是也許這個人跟我根本不熟，甚至也沒交情，但是卻不願自己花時間去找答案或是思考，只一股腦的將問題拋出來給別人，就要別人替他回答，更令人生氣的是你回答了之後，連聲謝謝也沒，我都不知道這樣的人在職場上怎麼生存下去。
而如何讓自己能夠問個好問題呢？我個人的建議是先思考，這整個問題的整體架構與邏輯性，再來思考這問題相關資訊自己已經都清楚，只在某些重點性的問題釐清；如果是在團隊成員前發問，可能要思考這個問題是否可以幫助其他人對焦與訂定思考的方向，重點是被你提問的人專長是否可以回答這個問題，我想這是很重要的關鍵也是種禮貌，最後是發問問題時的禮節與對他人的尊重，畢竟問問題除了自己得到解惑之外，別人願意分享經驗與心得給自己，不管最後是否如自己所願，誠懇與學習的態度更是重要的。
好問題是不容易被組合與發掘的，相信要成為職場上優秀的成功者，發問個好問題是要學習的，也唯有不斷訓練自己，在會讓自己常常問的是既深入又對焦甚至可以引發與引導他人思考方向的好問題！

改變是最困難的
人很喜歡要求別人改變，但是如果改變對象是自己，那可能根本很難，因為對人而言，改變可能比做什麼事情都困難。
前幾天跟朋友聊天，談到他老公有些壞習慣，他很生氣自己老公怎麼這麼不願意改變，明明就是很簡單的一個習慣動作，改變一下不就好了嗎？其實，我們生活週遭常常有類似這樣的案例，當我們覺得身邊的家人、親朋好友甚至情侶，只要在生活習慣上有跟我們習慣不同的時候，我們都會希望對方能夠改變，可是往往都弄得不歡而散，曾經有人這麼說：「讓別人改變，還不如去改變自己」，意思就是說，如果你一直希望別人改變，都達不到自己的意思，那乾脆自己嘗試著去改變比較快，也許這時候你才會發覺，原來自己都不容易改變，改變真的是很困難的。
人隨著年紀越長，越不容易改變習慣，古人云：「江山易改，本性難移」，如果我們將山的高度隨著年齡成長不斷長高，那當然在山才剛形成的時候，就去改變它是容易多了，如果等到山已經長高了，年齡也大了這才想要去去改變，那就猶如攀越高峰般的困難了！所以如果要改變都會隨著很大的衝擊才會造成的，從職能模型的邏輯來看，冰山下面的人格特質與態度要被轉變，就只有摧毀才可以造成大變化，就是我們一般所講的「無情的打擊」，但是，有可能因為過於「無情的打擊」，有些人無法適應，所以選擇輕生或是極端的改變，這是無法預期與控制的。
所以，要改變自己要趁年輕，要慢慢去養成一些好的習慣，這樣不管在職場上甚至在工作時的態度都比較能夠得心應手；像我自己從小因為父親工作關係所以常常搬家，光是小學我就轉學了四所學校，也因此我很習慣在變化快速的環境中求生存，也養成不斷改變來適應環境，等到後來畢業剛進入職場，又常常被老闆當成消防隊，常被派到極需滅火的單位去滅火，這也是有時候我對做事態度講求速度與效率的原因，因為我也不知道會有多長時間，可能又要被派去其他單位去幫忙！所以這種習慣就被養成在自己內心的深層裡。
不過，雖然改變是最困難，還是建議大家要隨著環境改變而做調整，活在21世紀的人們，每天面對日新月異的變化，不去做改變可能很難長期生存於職場上，因為今天你的優勢可能只能保持很短的時間，可能3年、也有可能連1年都不到，你就失去這個優勢了！所以自己只有不斷改變與持續學習，這才能永保你的競爭力！

好書推薦「自慢」
最近有一本熱賣書-「自慢」，引起廣大的迴響，這是商週出版社社長何飛鵬先生公開他自己職場「自慢」的私房學，加上淺顯易懂的表述，實在可以作為每位朋友在工作時用心的態度。
什麼是「自慢」？這兩個字是日本語詞的中文，指的是一個人最拿手的事物，也是表示一個人最自信最有把握的絕活，而作者認為人在職場上的價值除了專業之外，能擁有善用這個能力來服務別人、效力公司、贏得認同與尊敬的態度與行為，這才是完整的「自慢」，而這也是職場上真正決定成敗之重要關鍵之處。
讀完這本書後之所以讓我感觸良多的地方，除了作者用自我的職場經驗與實際例子來解釋每個觀點，這中間也包含了他毫不掩飾的，舉了自己失敗的例子與尷尬的情境，這與很多書籍都只談自己成功經驗而鮮少提及失敗例子有天壤之別！另外作者雖是企業最高經營者，但是除了用策略高度宏觀角度來闡述職場成功者的態度之外，也反過來建議經營者必須重視自我管理與以身作則的需要，而不能只是一昧的要求部屬以公司為重，我覺得這是提供雙向省思很好的方式。
多年工作經驗讓我深刻體會，工作者的價值觀會影響一個人的發展，猶如人家常說的「氣度影響高度」，而這本書「自慢」中所有好文章，真正精髓就是點出不管我們在職場上位居管理職或是一般員工，能否隨著自己成長而一直具備可以接受更大挑戰的「自慢」！相信一本書可以同時得到產官學界資深總裁與名教授同時具名與撰文的推薦序，實在不是很容易的事情；更何況已經有不少科技與電子產業的企業都將本書列為本年度組織讀書會必讀之書，相信這是本可以你值得買來讀一讀的好書。

事情做一半
人做很多事情，往往構思很好，但是到了執行的時候，卻只做了一半，原因可能在當初規劃時，沒有想到全面，也有可能在執行時，力有未逮，最後留下了另一半未盡完成的作品。
我們辦公室對面大樓樓頂有座游泳池，因為是露天而且位於頂樓上，所以，我們住在高層的同仁都可以看到游泳池的人，只是它的使用率非常的低，因為是露天又位於高樓頂端，所以，每年扣除冬天與陰天、下雨天，上班時間跟週末、周日，算算能用的時間還真少，常常同事們都會對這座陽春游泳池提出自己的看法，很多人都會認為這麼多錢都花了，為何不加蓋個透明的屋頂，這樣不就可以成為室內游泳池了，可以增加使用機率，當然也有人認為可以對外營業，這樣也可以增加使用率，但是，不管大家怎麼說，統一的結論就是，感覺這個游泳池只做了一半，如果再多點東西，那應該是很完美的。
職場上最怕有人講的時候天花亂墜，但是事情卻只做到一半，或是最後成果不如預期，這種人一般在職場上，初期可能會讓人覺得還不錯，但是久而久之如果沒有產出，其實對自己的聲譽還是會有很大的影響的，最終對於自己的職涯發展還是會有衝擊的；曾經我有位同事，畢業於國外名校，談起理論非常在行，讓人不由自覺的對他的能力讚嘆，有一次我們安排他處理一件事情，結果做了一半之後就來跟我邀功，等我去確認他的成效狀況時才知道，他事情根本沒有完成，因為他只會作簡單的部份，困難的部份就給它放著。
職場是常常久久的，很多事情是「行百里路半九十」，往往事情最困難的就是在堅持到最後的這一段，如果凡事只做到一半，其實是很難從中學到東西，也無法讓成效完全的展現，相信最後這一半才是事情的重點與精髓的所在。
一副完美的作品是需要全貌的，相信只做好一半就不能算是佳作，下次當面臨困境，或是事情未如預期時，如何以決心來完成這座成品，就是一種挑戰與成長機會囉！

人力資源策略 VS 策略性人力資源
我們常說HR要成為組織的策略夥伴，但是HR最多以策略性思維與做法來因應組織的選、訓、用、留，也就是俗稱的「策略性人力資源」，很難就組織人力策略佈局有進一步的思維與發展，做到「人力資源策略」。
很多人都會問我：「什麼是人力資源策略？什麼是策略夥伴？」，如果要給這樣的角色來舉例，應該可以比擬如古代幾位有名的丞相，像張良、蕭何、諸葛亮、劉伯溫之輩，可以了解未來整體的戰略佈局，替君主成為伯樂找到合適的「名將」，或是替組織先做好人力佈局，以備未來攻城掠地時之需要；我想最為後人樂道的就是西漢名將韓信的故事，韓信在發跡前只是位名不經傳的落魄窮小子，不會武功也不曾指揮與參與任何作戰，他唯一懂的是跟人談論兵法，或在戰後討論兩軍將領的佈陣方式的優缺點，在現代名詞叫做只會「紙上談兵」，不過，先有張良的慧眼識英雄，了解未來能將漢軍帶出四川將領的能耐與特質，所以推薦了韓信，後有蕭何清楚知道韓信的特長能真正協助漢朝未來建國與發展，所以當韓信不悅劉邦待他方式而離去時，蕭何夜追韓信回營，終於說服劉邦拜韓信為大元帥，領軍運用「明修棧道，暗渡陳倉」方式入關中，也順利幫劉邦奪得天下。
從這些歷史事蹟中，我們可以釐清HR在遂行所謂的「人力資源策略」，其實是在組織策略開始形成時，對於未來組織人力資源的需求、運用、佈局，做全盤的考量與思考，這必須有「前瞻性、宏觀性」的格局與觀察，甚至自己也必須了解組織策略與未來的發展，所以所謂「人力資源策略」，應該還沒有談到人員的選、訓、用、留，這些人資作為，猶如孫子兵法在計篇第一所說的：「故經之以五，校之以計，而索其情；一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法」，人力資源是策略規劃開始所必須納入衡量與判斷，作為思考策略可行與否的重要因素之一，是主動導向的作為，也可以稱之為攻擊型的人力資源管理。
相對的所謂「策略性人力資源」，是在策略形成或確定之後，人力資源必須因應策略發展所延續的工作，在軍事用語上稱作「戰術」(tactics)，因此就有所謂的策略性招募與遴選、策略性人員訓練與發展、策略性薪酬福利、策略性績效管理的手段與行動產生，這些作為的目的均是未來支援策略目標達成的人資作為，其實是談不到根策略有相關，更不要說是所謂的「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」了，是被動導向的作為，也可以稱之為防禦型的人力資源管理。
所以HR要做組織的「人力資源策略」或是成為所謂的「組織策略夥伴」，這之間的差距與困難是還有一段很常的距離，也有一段很長的路要走，如果HR在組織策略發展過程中，一直無法化被動為主動，成為決策意見參與和建議者，我相信HR永遠都達不到「人力資源策略」或是「組織策略夥伴」。
隨著21世紀人力資源在企業的重要性，HR被賦予與要求的使命也將必須是「人力資源策略」的所有者(Owner)，相信這也是很多HR所期待與樂見的，但是，回頭想想我們自己的能力離這個層次，其實還有一段很大的距離，我想這也是現有的HR所必須要思考與面對的，也是可以一起努力與加油的！