全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略
專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華
網路讓資訊的傳遞同步化，真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭，而相對的，位於印度的資訊公司，憑藉技術和價格，也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動，企業也向世界尋找人才。全球化影響所及，企業的人力資源管理策略也因而改變。
管理大師彼得．杜拉克曾指出，未來的社會是知識型的社會，而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境，將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰？未來的人才應具備什麼樣的條件或技能？全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM，提供什麼樣的人資策略和建議，並如何有計畫地培育人才？IBM 全球企業諮詢服務（Global Business Service）事業群副總經理曾江華，就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。
此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO（人力資源長）或人資部門的高階經理人，包含公私立機構，以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代，企業在人力資源部門上受到的影響。
企業的煩惱，接班人育留工夫不足
隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇，企業端最大的人資問題為何？以 IBM 的觀察，企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠？
「目前看來，台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才，而非保留或培養現有人才。」曾江華表示，就他訪談的經驗，台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」（leadership gap），企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。
「對白手起家的創業型 CEO 而言，因為經過了各種歷練，身經百戰，本身能力很強，因此他們往下看時，就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示，第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀，卻少了些歷練，因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候，企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留，或沒有將焦點放在關鍵人才上。
關鍵人才育留的重要策略之一，即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上，採行績效制，即使是同職位的工作，也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點，台灣企業多半仍較保守，只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而，即使有員工分紅配股等制度，仍然不能阻擋高流動率，因為薪資只是條件之一，「另一重要的條件，是在這個組織內的員工是否有成就感」。
其次，企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議，企業在思考與進行人才培育上，必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練，才能讓員工的能力和職務隨著企業成長，更貼近並了解企業的策略與方向。
企業內部應提供什麼樣的訓練，來培育未來人才？「首先，企業一定要先定義出哪些技能是必備的，」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎，並參考未來的經營策略、發展方向，設計並識別員工必備的基本職能，做為必備用人考量，並列入定期考核。
在CHRO調查中顯示，大部分企業都認為，自己在人才的培育上做得不夠好，僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好，這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才，以及協同合作（collaboration）三方面的能力名列前茅。
「其次，企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司，隨著業務成長，在進入下一階段的全球化時，如何讓內部的員工能夠同時轉型？曾江華表示，一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調，二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制，在用人時不僅考慮未來二到三年的需求，更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model，來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場，就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項，才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。
最後，中高階主管面臨瓶頸時，企業是否已建立了 Leadership Program，給予這些經理人進階的訓練，也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。
成功人資管理的四個要件
於全球超過 170個國家設有據點，管理超過三十萬名員工，培育出無數優秀的高階經理人，甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質與量，成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明，IBM 認為，成功的人資管理應至少涵蓋四個面向：
一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合，才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。
二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。
三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示，很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至於培育人才卻留不住，必須有一個貫通整體過程的策略。
四、組織需要提供良好的學習環境。
以 IBM 的人資單位為例，曾江華表示，人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業，這類工作未來都有可能被外包；目前，IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外，為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合，更發展出「HR Partner」的機制，於各個事業部門設定HR夥伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協助人力策略推展的關鍵人，使得人資更進一步與事業單位結合，熟悉並貼近各部門工作之餘，更能夠對人資的安排提供策略性建議。
至於員工服務等部份，IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統，都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務，以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助，過去一位 HR 人員可以服務 100人，現在已經可以服務 200人，未來計畫提升到 1 對 300人的效率。
對於中小企業而言，曾江華更建議，「除非企業已經迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整，而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。
IBM 經驗，提供企業最佳人才團隊
過去，人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵，當企業需要建立一支人才團隊時，可以從何處尋求幫助？為增進員工高適應力，創造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來的能力，另一方面必須知道到哪裡找到專家。
要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例，亞洲企業去併購歐洲企業，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程，但是在歐洲，每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當地專家來領導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調整。」
最後，就是要提供協同合作的環境，上下游不同地區，如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台，在考績上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠商作回應；在人資管理的各個層面上，IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務，從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃，都有相對應的顧問服務。特別是在台灣，自 2003年開始，IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經驗，特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program，這也是目前客戶需求最高的部分。
這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能（leadership competency），以此來比對並設計不同領導職能課程，稱為 MDS（Management Development System），「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。
這套訓練的特色，是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構，再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」，也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練，這也是讓組織轉變的主要能力，此外，IBM 更在意訓練的後續成效，稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上，或者還需要再訓練。
IBM 這套人才培育的訓練，已經有多件成功的案例，如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等，都獲得不錯的成效，並迅速轉型為有成效的全球型團隊。
總之，現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念，不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的，企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習，變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中，如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略，也是永續經營的必要行動。
