資深人力資源工作者

申請失業給付，你可以要更多！
文／祝康偉
審稿／朱瑞陽
（普華商務法律事務所律師，現任台北縣勞資協調發展協會常務理事）

趁年輕失敗更能蓄積成功能量
人生就像珠寶盒，失敗則是增添價值的珍珠，年少時，不要怕失敗，從中找出罩門，自我磨練，是台灣「迷」世代該放膽嘗試的另類投資。
文/成章瑜

每一個人背後都有好幾根繩索，主宰成功，也主宰失敗。但是大多數的人都只投資成功線，很少人願意花力氣找失敗的線索。但是只有成功經驗的人，會越來越害怕成功，因為他完全不熟悉失敗這回事。

一千個小細節

當快速企業雜誌（Fast Company）的記者詢問文華東方酒店集團（Mandarin Oriental Hotel Group）在美國的ＣＥＯ赫特爾（Wolfgang Hultner），公司成功的秘訣是什麼時，赫特爾回答，老實說並沒有什麼秘訣，「這個產業其實非常簡單，沒有服務就沒有利潤。」

「服務」兩個字，解答了文華集團在全球擁有二十一家五星級飯店（另有十家在籌設中），以及去年的營收成長了二二％等好成績的背後原因。再進一步探究，文華式的服務究竟有什麼獨到之處？赫特爾的答案是：「包含了一千個小細節。」

電子郵件主旨欄：你被開除了！
今年八月二十九日早上八點四十五分，美國RadioShack連鎖電子產品專賣店的四百名員工，收到了一封通知他們已經被裁員的電子郵件。

郵件的內容寫著：「公司目前正在進行裁員通知，不幸的是，你的職務就在裁員之列。」郵件表明裁員行動立即生效，當天早上九點十五分時，主管會和員工會面，以討論資遣費的問題。

職能管理的運用
吳昭德
沒有一個企業可以永久的保有競爭優勢，在科技、需求快速演變的過程中，企業可以藉由提昇組織的職能來增強其競爭力；最佳的資產在於優越的人力資本，而在競爭激烈的環境中，如何能有效的達到產品品質穩定、交期順利、工作安全與環境維護的流程，端賴第一線的基層主管的督導與要求。在「追求卓越」一書的作者彼得斯與華特曼(Peters & Waterman)，在調查美國經營成功的成功的企業後，發現並且證實「有優秀的員工，才有成功的企業」（吳秉恩，民88）；因此，企業的成功有賴於優秀的員工，而基層主管人員在企業中扮演著承上啟下的關鍵角色。所以，如何能夠有效的拔擢、晉升優秀的基層主管，是每個企業謀穩定，以及求發展的關鍵。
近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫（Succession plan），更缺乏有效的評估依據，而職能（Competence）剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。
職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介(Bratton，1998)，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效（Spencer & Spencer, 1993 ）；學者Spencer & Spencer（1993 ）也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：

讓獎金發揮大效用
調整業務人員的薪資時結構時，必須審慎為之。一不小心，很可能會氣走明星員工，更造成一般員工士氣低落，業績衰退。調薪時，要注意哪些重要的原則？

歲末年初，當你在發放年終獎金的時候，有沒有想到，所發出去的豐厚獎金，事實上可能鼓勵了錯誤的做法？
例如，公司的新目標是努力開發新顧客，但是因為薪資制度對開發新顧客並沒有太大的獎勵，於是業務人員天天都往舊顧客那裡跑；或者你希望能夠建立顧客導向的企業文化，但是薪資上卻只有業績獎金，從沒有服務獎金，員工當然一拿到訂單，就急著去開發另一位顧客。

繞口令
◎ 手藝學不會，材料用的費，正是會的不費，費的不會。
◎ 山前有個嚴圓眼，山後有個圓眼嚴，兩人上山來比眼，不知是嚴圓眼的眼圓？還是圓眼嚴的眼圓？
◎ 石室詩士施氏，嗜獅，誓食十獅；氏時時適市視獅，十時，適十獅適市。
是時，適施氏適市，氏視是十獅；恃失勢，使十獅逝世，氏拾是十獅屍。

掌握企業人力資本的新人力資源的組織架構

吳昭德
近年來人力資本已經成為決戰勝負的重要關鍵，而如何掌握與協助企業重要的核心競爭人才亦成為人資單位重要的工作之一，也是人資單位可以跳脫出傳統被外包或成為沒價值的單位；英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾在組織寓言這本書中提出了所謂醡醬草理論(Shamrock Organization)，他認為組織將由三種部分的人力所組成，就像醡醬草的三片葉子，第一片葉子代表專業核心(Profession Core)，是由專業人員、技術人員和管理人員所組成的核心人力；第二片葉子代表契約人員(Contractor)可以包括外包與委外人員；第三片葉子代表臨時性聘僱人員(Contingent Workforce)；很幸運的人資在許多學者與從業人員努力之下，漸漸的找到了人資的新價值與對企業的貢獻之處而可以成為組織的第一片葉子-“重要的專業人員”。

人資AO出擊服務如貼身保鑣
【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時，人力資源專業者（HR）也不落人後，打破固守辦公室的形象，站上第一線，擔任貼身保鑣似的，搶在第一時間，提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風，掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊，揮別單一的組織形態，直接外派一組人馬到事業單位，化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表（Account Service／Account Officer，AO）」，提供強而有力的後勤支援，合力達成新使命。

諾貝爾獎獲得者貝克談人力資本是經濟增長動力


　　在經濟學家眼中，有兩類資本：一是物質資本（Ｐｈｙｓｉｃａｌ Ｃａｐｉｔａｌ）； 二是人力資本（Ｈｕｍａｎ Ｃａｐｉｔａｌ）。所謂人力資本，是對人力進行投資，包括學習、上學及在職培訓等所形成的資本。很明顯，人類獲得知識、就業技能需要學習、需要投資。１９９２年諾貝爾經濟學獎得主貝克（Ｇ．Ｓ．Ｂｅｃｋｅｒ）應香港大學經濟及金融學院的邀請，到港做公開演講，談及人力資本的問題。本文透過記述貝克的講話，扼要介紹他在人力資本問題上的一些突出觀點。
　　對人力資本進行研究，始於上世紀６０年代。為什麼經濟學家那時開始重視人力資本呢？套用貝克的話，是物質資本的增長，只能夠解釋大多數國家收入增長的一個相對小部分，於是經濟學家便將目光射向技術變革和人力資本上。