資深人力資源工作者

用科學公式算出人力供需臨界點
吳昭德
人力需求的管控，是企業經營非常重要的一環，因為人事通常是企業最大的成本所在，一個公司的人力需求，在公司未具規模時，往往視老闆的財力與公司業務拓展狀況來訂定，亦即無規則可循，成本控管等於出現缺口。較理想的人事運用，最好能保持在臨界點，但是這必須仰賴優質之工作設計及完善的工作分析，除卻找錯人、多找人等不良進用情形。
　　工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。想要評價一個工作職位的存在價值，唯有從工作分析著手，達到工作豐富化與多樣化的目的。
　　工作分析提供了一個架構，可以讓HR人員得到許多的相關訊息，並將企業中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基本條件，加以研究。

我回來了
這是廣州之行的行蹤有如風一樣，來去一剎那。
廣州雖然去了幾次，但是這次是去最久的一次，說真的除了體會大陸南北城市差異之大以外，我也用心觀察了這邊居民的食衣住行，我想這也是為何大陸這個大市場會讓很多人花了很多時間都無法摸清楚的地方，大陸真的是太大了，每每也會讓很多人將自己在某區域的經驗誤以來沿用至其他的地區。
這些年大陸整體慢慢的已經從製造中心轉變成消費市場，就許多台商而言這樣的打擊與轉變衝擊非常的大，當然我也以為未來5-10年內，大陸的經濟會產生很大的變化與衝擊，畢竟大陸是從未經歷過經濟不景氣與泡沫化的經濟，不知道當大陸在未來面臨到這些事情時候，會是甚麼樣的狀況阿!

拜耳公司人力資源管理揭秘

“以人本”這句話今天頻繁地在我們的生活中亮相，每一個人，都是可待利用和開發的資源。

　　如果用一句簡單的話告訴人們什是人力資源管理，那就是使人真正的認識自己是人並以更高的目標做人。以前我認人就是被用來做事情的，然後根據老闆的感覺和意願付你薪水。步入人力資源這個行業後，我才逐步懂得了什是合理配置和利用開發人力資源。

中國大陸的三資企業與三來一補簡介

所謂「三資企業」指的是合資企業、獨資企業、與合作經營三種類型的企業。以下僅簡單的介紹三資企業的特色。
1.外資企業：由外商單獨在大陸所做的個別投資，並擁有全部的股權。獨資企業需取得法人資格，具有獨立經營、單獨出資、單獨納稅等特色。
2.合作經營：由合作的雙方，針對有關投資的項目及範圍、種類，協調好條件進行合作。關於合作經營的型態，雙方需進行協議，訂定合作經營的合同，並以該合同為基礎，另外再訂定一份組織章程。

2006年e-HR club Workshop 兩天一夜

2005，在淡水的兩天一夜
<策略規劃課程> 帶給我們前瞻的視野與遠見!!
2006在北投，同樣的兩天一夜

第十二屆　企業人力資源管理實務 專題研究成果發表會
　
本校人力資源管理研究所在近幾年來均舉辦強化人力資源管理，提升國家競爭力的研討會，歷屆成績表現優異，業界參加人士非常熱烈，此研討會充分達成產學交流的效果。今年本所一如以往將研究成果在研討會中發表，然後由企業界、學術界人士討論研究設計之合理性、完整性以及實用性，企業界可以由此學習一些其他企業成功的案例，以強化本身的人力資源管理，提升本身的競爭力、達成勞資和諧關係。

舉辦時間：中華民國九十五年十一月二十九日(三)、三十日(四)

面談該問什麼問題

在很多公司常常借重很冗長的性向測驗，或者嚴格拷問一大串問題，希望能夠了解應徵者的個性。事實上，問對問題，以及用更好的方式問問題，可以讓你更有效地篩選出適合的應徵者。

管理顧問古斯東（Mark Goulston）建議，你不妨先在辦公室裡，簡短地問一些一般性的問題，並且說明上班時間和內容等，然後，帶著這位應徵者，在辦公室裡走一圈，一邊自然地再問些問題。應徵者可能不知道，這才是面談真正的開始。

人特特質介紹
我們的大腦在接收外部資訊的時候有3種習慣：聽覺型、視覺型、感覺型。每個人生理上都完全具備這3種能力，只是在我們成長的過程中不自覺地用其中的某一種，不常用的則本能地抛棄了。多用景象作思考的人屬於視覺型；多用聲音、語言作思考的人屬於聽覺型 ；多用感受作思考的人屬於感覺型。
聽覺型的人
聽覺型的人眼動在眼眶的中間和右下方，你的朋友十有八九是個需要靠聲音溝通的聽覺型。
如果你是聽覺型的人，那你肯定口才好，善於言辭，很會模仿，到了陌生的地方能很快學會地方的方言。在集會或課堂上只要能聽清楚演講者或教師的聲音，即使離得很遠，看不到說話者本人也沒關係，照樣能吸收得很好；你和人交往時喜歡多說，同時也是個好的傾聽者。你的思維通常是偏理性的，重邏輯，講因果，條理分明。

e化的員工資訊就從面試的那一天起累積 人資部門更積極的角色扮演 楊清萍我們常說一個企業最大的資產就是員工，但如果要確認企業是否真的認同且落實這樣的觀念，可以檢視該企業的人力資源部門所擁有的員工資訊，以及人力資源部門與員工之間的互動情形而得到相關的驗證。

職務薪vs個人薪  職務薪與個人薪薪資制度大都以職務對公司的價值或貢獻度來衡量職務的報酬，而不是以個人的表現績效來評估薪資的高低。在職務薪資制度下，職務報酬的高低與個人的表現是獨立分開的，並不是因為個人的工作績效表現的差異，而獲得不同的酬勞，而是因為這項職務最多只能領到這樣的酬勞。隨著工商社會之競爭日益激烈，過去日本企業引以為傲的終身僱用制度的「資格給薪」，即不管員工對企業的貢獻有多少，創造多少產值，依身份、職級、年齡等條件給薪，已被打破，且己被時代淘汰。職務薪制度度較適合以下的環境： 1.技術穩定 2.職務不常改變 3.員工不需經常調動 4.新職務必須經過許多的訓練 5.員工每隔一段時間將有機會向上升遷 6.公司的職務已經相當具備標準化。 職務薪在職位的決策方面，大部分的情形是沒有一定的評定程序及準則，全憑老闆或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性，也因此很容易造成官僚心態和機械化，人未能盡其才。在考績部份，有的企業雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷及調薪結合。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業有優等人數的限制，所以執行一段時間之後，就會像公家機關一樣，在部門內大家輪流拿優等，使原來年終考績評分的精神已消失殆盡。個人薪制度則較適合以下的環境： l.公司擁有受高等教育的員工，同時擁有能力及意願去學習不同的工作。 2.公司的技術及組織架構時常改變。 3.組織內鼓勵員工參與及團隊合作。 4.學習新技術的機會時常出現。 5.員工一旦離職對公司的生產成本交相當重。 個人薪制度常使用在不斷接受新挑戰的科技事業，有許多公司以個人的工作能力、潛力、應付多元化的工作挑戰的能力來制定薪資；基於知識或技能的酬勞給付，依據個人的能力表現，能力越強就可以得到更優渥的薪資制度就是個人薪制度，但其易造成企業體人事成本提高。那麼究竟一家公司的經理人該選擇職務薪還是個人薪制度呢？研究的結果顯示，任何一種方法都不是永遠完美的，最主要在於企業的所處的條件。台灣企業薪資制度的主流目前為「綜合給薪」，也就是綜合學歷、年齡、年資、考績、職務等多項條件評估給薪，台灣目前外商如美商Intel、IBM或科學區之科技產業是採行「職務給薪」根據從事職務或工作內容及能力給薪，服務業(例如旅館、餐廳、零售及批發等)大都屬於獨立作業的型態，往往一個人需應付多樣工作，且業績的好壞往往取決於個人的工作熱忱或努力，而其方式可能又不同了。