資深人力資源工作者

傑出的背後
老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（Warren Buffett）為什麼是全球知名的投資專家？老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（Warren Buffett）為什麼是全球知名的投資專家？我們以為我們知道：他們都是天生俱備了成功的才能。正如巴菲特不久前接受財星雜誌（Fortune）的訪問時表示，他天生就會分配資金。

不過，事情可沒有這麼簡單。沒有人天生就具備某項工作才能。沒有人是天生的ＣＥＯ、投資專家，或是圍棋高手。除了長時間奮力不懈地努力，沒有人能夠達到傑出的層次。這個努力不是隨便的努力，它是痛苦的磨練過程。至少，大家都知道，巴菲特在面對可能的投資標的時，會很努力地花上數小時研究其財務報表。
因此，你天生具不具備某項才能，與你是不是傑出是沒有關係的。許多研究也都證實這點。近日，英國研究人員豪爾（Michael J. Howe）、戴維森（Jane W. Davidson）與斯路波達（John A. Aluboda）接受財星雜誌的訪問表示，他們近日進行的一項研究，結論直指傑出與天份無關。那麼，傑出的條件是什麼？天下沒有白吃的午餐，沒有人不努力就能成功。即便是最成功的人，都要花上十年的功夫，才可能爬上世界級的水準。研究人員稱之為「十年規則（ten-year rule）」。十年規則代表著一個非常粗淺的估計，研究人員發現，要達到成功最少要十年的時間，有些領域可能需要二十、三十年的經驗，才能達到高峰。

從管理書籍來談管理者的能力與態度
坊間管理書籍內容大致可以分成管理的知識與技能還有就是管理概念與態度兩類，不過，很有趣的是大都談管理概念與態都比較熱賣，也就是說很多現任或即將成為管理者，都會自覺欠缺這一部分。
開春之後是HRD負責訓練人員最忙碌的開始囉！一年之計在於春，整個組織的年度人力發展尤其主管階層的培育與訓練，都是從這個時間點開始要依照計畫來進入執行期了；為了提升主管培訓的效果，我想遴選幾本不錯的好書提供給學員們參考，所以這個春節我也去逛了幾家書店看看一些管理書籍，我發覺不管是在誠品或金石堂或101的Peg one書店，被放在暢銷的管理書籍大部分都在談管理者應該具備的概念與特質，而那些教導管理的知識與技能感覺大半就較乏人問津。
我在中央人資所進修的時候，因為對職能管理與模型較有興趣，所以我就以這個領域做為我的研究方向，甚至畢業後也多有所著墨於此，我想不管在理論上或是實務上都已經驗證或確認，好的管理者是有天生特質的。我曾經有這樣的經驗，在管理的課程中，非常好學且表現很棒的學生，在課堂他可以朗朗上口的將管理的步驟與程序，很清楚及邏輯性的說明要怎麼去進行管理，不過，到了實際的工作場合，他卻一點也用不上，壓根是組織最糟糕的主管之一；在名片「諾曼地大空降」，第一集那位E連第一任連長索伯上尉，在軍事訓練與管理上極為嚴厲，但是到了實際戰術推演的時候卻無法下達正確決定；反之主角溫特斯中尉，確能有效利用管理技能引導部隊做正確的戰術做為，難道是兩者智慧有所差異嗎？還是學校所教的有不同？答案應該都是否定的，兩這差異就在於溫特斯他具備了一位優秀管理者的特質與態度。
我想這些談管理概念與態度的書籍這麼暢銷，大概可以說明其中有不少的人，因為不具備管理概念與態度卻擔任了主管，不管他是什麼原因被晉升，但是對他們而言最不具備最挑戰的不是那些管理技能，而是管理概念與態度；也許很多朋友不太認同這樣的說法，我可以舉個例子來說明。管理者有項重要的職能是同理心與尊重，從字面上的解釋很簡單，就是從他人的角度來思考他人的心理彆且予以尊重，不過，我們常常聽到的是管理者訴苦，我有不是他，我怎知道他想些什麼，他都那麼大了，我還要去關心他阿？怎麼都沒人來關心我阿？

機率＝機會＝機運
這次過年除了到處去玩之外，我家裡最有趣與最傳統的莫過於打打麻將摸摸八圈了，而以前大家都會將勝負視為來年幸運與否的指標之一，不過，對我而言今年卻有另一番不同的感受。
懂得打麻將的人都知道，要胡牌前最重要的就是手中的牌能夠聽牌，這時後就是等待自摸或是別家放槍讓自己能夠贏的這一局；所以，往常有時候玩牌無法聽牌或是已經聽牌了許久卻未能胡牌，都會將之歸咎於機運不好，但是，換種方式來思考，如果在一局的遊戲開始之前，如果能讓自己聽牌或是胡牌最高機率的組合方式來去排列組合，相對的聽牌與胡牌的機會就會很高，那當然機運也會隨之而提升。
在人資工作的經驗中我們曾經要找具備某項專業的講師，當時負責的夥伴花了很長的時間，卻一直都無法找到合適的講師人選，在例行週會上我就詢問她進度如何，這位夥伴也非常盡心的告訴我，她如何以某種管道去尋找講師，現在只等顧問公司的回覆；當我反問一句：「那如果對方最後答案是否定的，那妳怎麼辦？」，當下，只見她面紅耳赤無言以對；其實我這位夥伴當時所做的行為就跟在打麻將時候，檯面上的牌只有一張牌可以讓她贏得這局，但是那種機率是很容易讓她失去績效表現的機會，也直接影響了她未來升遷的機運。
想想人的生涯與職涯規劃不就也是如此嗎？譬如有人只具備一項技能或是工作經驗只限定於單一領域或是功能，當然在職場上被晉升與挖掘的機率就不容易，當然發展機會就不高成功的機運就鮮少了；相對的有人卻不斷的培養更多技能與累積自己的工作經驗，在職場上被晉升與挖掘的機率就增加，當然發展機會就提高成功的機運就隨之可得了；這也可以說明有不少人想進來人力資源工作，可是除了去唸個認證班之外，也未在其他部分去做任何提升個人被企業所錄用之機率的能力或是競爭力，當然履歷表被看上的機會就不容易了，如願以償的機運也就不會跟隨於他囉。

用人的基本原則
企業主管花在管理員工和制定用人決策的時間，比花在其他任何事情上面多得多。他們本來就該如此。以決策的重要性來說，沒有任何決策比用人決策的影響更深遠，也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。然而主管往往作出差勁的升遷和用人決策。以棒球術語來說，主管用人決策的平均打擊率不超過三成三三：只有三分之一是正確的；三分之一差強人意；三分之一錯得離譜。

沒有任何決策比用人決策的影響更深遠。
在其他管理領域，我們絕不能容忍這種見不得人的成績。事實上，我們既不需要，也不應姑息這樣的表現。用人決策雖然很難達到百分之百打擊率的完美境界，但也必須接近完美，因為這是我們最了解的管理領域。 有些主管的用人決策已近乎完美。 珍珠港事件發生時，所有美軍將領均已逾退休年齡。當時，接班的年輕將領既無作戰歷練，也欠缺指揮大部隊的經驗。然而美國投入二次大戰後，卻培養出大量表現極為優秀的將領，可謂史無前例。參謀總長喬治．馬歇爾將軍（George C. Marshall）親自遴選每一位將領。這些用人決策雖非個個成功到足以名留青史的地步，卻無明顯失敗的案例。

5/8 美的比例、理想的人生
世界上的所有事物，都應該維持在最適合的平衡狀態。例如一艘郵輪，其左舷和右舷而裝載的旅客和貨運量，應該維持平衡，船身才不至於傾斜。又如飲食對健康來講很重要，而如何在攝取營養上，如堅持肉類（譯註：對素食者所言為蛋白質）和蔬菜的均衡，則是首要重點。
一國的政治要能健全運轉，根據學者專家的說法，保守與革新勢力必須維持均勢；另一方面，執政黨的勢力太大容易走入獨裁，太弱則政局容易陷入混亂。至於人類的肉體，也不能失去均衡。所有的人都必需控制身高和體重，主要的目的是避免肥胖。醫生們也會提供一套公式，讓人計算自己的身高體重比例是否理想。雖然還是有很多人做不到，但是他們都知道，健美身材的正確數據和理想的指標。
還有，人在處理心的問題時，也應該留意平衡的感覺。工作能圓滑地進展，固然需要理性的辦事技巧，也需要感情的拿捏。例如，如果一個人早上起床就想著：「我的公司不會倒吧？」「我不會被炒魷魚吧？」「我不會生病吧？」「退休後的生活真讓人擔心！」或擔心「日本的未來沒問題吧？」「今日會不會有暴動？」……心中充滿擔心和恐懼，這一來每天的生活都會過得很晦暗。但是如果自信過度，動不動就說「只要做就一定成功」「總是會成功的」「船到橋頭自然直」，什麼也不放在心上，這種樂天派的生活觀也會令人感到不安心的。比較合理的生活，應該是對事物夠用心，也夠大膽去面對，然後在當中取得一個平衡點。
處理企業內部事物時，維持適度的平衡感也很重要。例如很多企業人都知道，企業需要賺錢才能存活，也應該對地方或整個社會有所貢獻，兩者之間更需要取得平衡。因為如果以獲利為優先，企業就不能在文化事業、環境保護或公共事務上做出貢獻；話說回來，如果企業只知道貢獻社會，很可能忽略對企業來說也很重要的營收，而落入赤字經營。其次，時間有如人類生活和企業活動中不可或缺的資產，時間的使用方法，也有必要取得應有的平衡。例如，大家都了解，企業人士生活中的時間，主要可以區分成兩大部分：

理想與現實之落差
明天就是除夕馬上就要過年了，相信很多人都會在這歲末年初許下自己來年的新希望，當然也預祝大家心事成囉。
當大家對於未來不管是工作上或是升遷上都抱著期許的心態時，也要提醒大家對於事情理想與現實之間，必須要很清楚了釐清，以免花了很多時間所追求的結果卻不是自己所喜歡的。
記得以前看童話故事，每每說到當王子碰到公主兩人從此過著幸福快樂只羨鴛鴦不羨仙的日子，但是在現實上兩位男女結合成一對夫妻之後，光是每天開門七件事(柴、米、油、鹽、醬、醋、茶)，大概就沒什麼甜蜜可言了；曾經有一次我無意間聽到一位剛入校的新生，埋怨學校要求新生做勞動服務跟整理環境，他認為進軍校的目的不是只是訓練他們成為將軍，然後站在部隊面前高聲飛舞讓部隊向前衝嗎？怎麼軍校生活跟自己想像差這麼遠？又我曾經有位朋友說他很想去做採購，因為他覺得這份工作可以接觸核心了解市場，不久後他黯然用質疑的口氣問我說：「採購為何要去整理這麼多表單阿？」；更有趣的是也有很多人去考人資所獲是想做人資，當你問他原因為何的時候，他告訴你的是：「因為我有很多人的朋友，做人資可以交朋友很開心」，說真的這些類似的話是我常常聽到的，當下都會默默祝福他，若是有朝一日進入到人資領域能夠夢想成真。
昨天我們部門邀請了一位心理諮商輔導專家來進行課前溝通，當下我們HR部門同仁有如久旱逢甘雨一般，不斷提出很多平日處理員工問題所遭遇到的狀況，聽到老師說明了這些因為人所衍生的心理狀況，還真佩服這些小女生們居然還沒被這些人天天倒的垃圾所淹沒，當然，也是因為能長期在HR領域工作且存活下來的人，大概都已經是可以解決人的問題之高手了。

信任VS管理
人生不是得到，就是學到
十年前，我帶年僅三歲多的兒子到美國旅行，寄宿親戚家。親戚拿個全新的兒童汽車安全座椅給我，說：「這裡規定兒童一定要坐汽車安全座椅，這個給你用，因為是借來的，請儘量不要弄髒，我還要還人。」 兩週後，我不再開車，他拿著半新不舊的安全座椅到量販店辦退貨。店員一聲不吭，錢全數奉還。親戚得意地對我說：「美國的商店，兩週內都可憑發票退貨，所以我們常來這裡『借』東西。
有些大陸人甚至連電視都『借』哩！你說，美國人笨不笨？無條件退貨的漏洞這麼大，他們竟然都不知道！」
隔年，我到日本，在當地做事的台灣朋友招待我，出入都開車。我問：「東京地狹人稠，不是很難停車嗎？」「沒那麼嚴重啦！政府規定要有停車位才准買車，所以車子並不像你想的那麼多。」他說。「哇！那你有停車位嘍？一定貴得嚇死人對不對？」，「你怎麼跟日本人一樣笨！先租個停車位，等車子掛牌後，再把停車位退掉，不就解決了？」

人資業界間的鴻溝
昨天非常有幸的在e-HR club的聚會中聽到台灣服務業龍頭7-11人力資源室宋經理的專業與經驗分享，心中頓然發現這些年台灣人資界的發展已經越趨向於專業與深入了。
早些年我們做HR的最驕傲與覺得HR最開心的就是可以跨領域與行業，以我自己的經驗來說吧，我待過製造業中的電子產業與高科技產業，傳統產業；服務業中的流通業，常常讓我很引以為傲，不過這些年來隨著產業的專業化與深度化，人資單位也慢慢跟隨著產業產生微妙的變化。
其實從這些年來製造業與服務業整體的核心競爭能力的改變就可以釐清這條鴻溝產生的原因；先談談製造業吧，因為全球運籌的佈局需要，組織必須走向依照流程與人力專業性的配置，舉個例子像是研發中心可能放置於印度與西安，組裝工廠在越南與東莞，而行銷人員則在上海，也讓製造業的人資人員，也被養成與訓練必須有較大視野與格局來有效擅用與整合各國家與各區域的人力資源。
而服務業則是因為要快速展店、拓展銷售通路，而成功與否的最終成果就在於誰能成功的大量佈點與有效的服務管理，所以讓服務業的人資人員被養成與訓練必須要能快速的複製能力與培養建立標準化的管理，擅用年輕化的人力能在區域與本土升根茁壯。

創新的領導統馭

領導統馭通常劃分為三種類型：策略式領導、願景式領導、管理式領導。領導創新適用哪一類型？創新者展現哪些領導特質？創新企業家通常兼具這三類特質。我們分別從願景（你希望成為怎麼樣的一個人）、策略（如何達成）和經營管理（提供資源與氛圍）這三項，運用於科技、行銷、商業三方面，定義創新領導者的意義。

經營管理學者和顧問，試圖將領導統馭和經營管理分開，認為這是兩項各自獨立的運作功能。事實上，管理行為可以區分為三個部分：領導統馭、給予方向、行政作業。根據創新行為的精要，創新者適合擔任經理人的角色。領導統馭是經營管理的三要素之一。領導統馭並不是提出深奧難懂的願景，而是找出道路，並決定用什麼方法走完這條路。缺乏領導，經理人將成為看門人或官僚。領導統馭是一種心態，決定超越大多數人可接受的現狀、意見、程序、儀式；也就是說，超越目前的主流意識。學者對領導統馭的研究，通常論及經營管理，但我們迄未見到對於創新者的領導角色的研究。經驗告訴我們，創新立基於創新者展現的領導能力。

一將成名萬骨枯
在中外歷史上你曾記的哪幾位有名的軍事將領？中國的孫子、韓信、霍去病、衛青、唐太宗，成吉思瀚…外國的亞歷山大、巴頓、隆美爾…等等，這位在歷史留名的軍事將領都是天生贏家嗎？從沒打過一場敗仗嗎？
記的以前在學校唸戰史的時候，幾乎每位老師都告訴過我們說：「一位偉大成名的軍事將領，都是在犧牲很窩人的性命之後，才得以在史上留名」，是阿!不管是哪位在厲害、善戰的軍事將領，都是在打了無數次次戰役犧牲了很多士兵的生命之後，才能從中體會出軍事作戰的真諦與表現出他個人在軍事統馭上的能力與實力；同理，我們去試想一件事情，人在職場上是不是也是一樣的呢？越能在年少時經歷了越多挫折，只要能不斷從學習到教訓與經驗，就越能越戰越勇，反而人太一帆風順了，當真正面臨到衝擊的時候，反而卻一蹶不振。
有很多同事都常常跨我是位好主管，常常將團隊帶的非常好、有績效，也有人說我是天生管理高手，孰不知，我也是常敗將軍阿，尤其在我剛擔任主管的時候；今年剛好是我從大學(官校)畢業滿20年的日子，從我自國家手上掛上中尉軍銜開始至今，我的職位抬頭(Title)，幾乎都是帶人主管，因為學生時代我是那種非常不起眼的學生，不管是儀態或是口令都不是被長管欣賞的，所以在高年級擔任實習幹部時候，不管是實習旅級、營級、連級甚至排級幹部我都沒份，實習班長也是大概全連同學大概都已經出去實習過了之後，在即將結束軍校高年級生活前的最後一刻，我才在長官調查還沒擔任過實習幹部的名單中被調去學弟連去實習；所以，當我畢業成為主管的那一刻，說真的我根本都還沒準備好，不管是心理上或是專業上，一下子3、40個人就歸你管，也從那時候後至今起我就幾乎沒當過staff的日子。
有時候也挺感謝這些年來願意裴我一起成長的我的部屬與同事們，一位22歲就開始當主管的我，越早跟我相處與接受我的管理的人被我傷害的就越深、越重，尤其在管理比我年紀大經驗多的部屬，有時候也能體會當年韓信為何要立軍威，只是一位主管除了軍威之外，如果真不能掌握人心，到頭來還是以失敗收場；我經歷過被部屬告過，也曾經被部屬瞧不起，甚至看笑話，也做錯過很多決定，傷害過部屬，甚至也資遣過我的部屬，誤解過部屬，寵愛小人遠離忠言。