資深人力資源工作者

組織中最優秀的主管是什麼？
什麼主管是可以讓老闆與部屬喜愛？有些主管只管自己？有些主管是濫好人；有些主管只會要求部屬；有些主管不只得到長官與部屬德喜愛與支持，還是高績效與高效的主管。
某一個部門有4位員工，假設我們分別交給4 種不同主管來帶領，我們可以發覺這4 類主管會因不同做法而產生4種不同的結果。
第一類主管是不懂團隊管理的，所以團隊成員都只是單一個體，因此團隊的力量不僅沒有因為人數增多而發揮，反而因為彼此間相互抵銷而減弱，因此形成了1-2-3-4= -3這個負數的數據。
第二類主管則只會扮演好好人的角色，所以勉強可以將團隊成員拉攏在一起，不過因為成員沒有被有效分配工作，以及控管個人績效予流程改善，所以團隊的力量只會形成1+2+3+4=10這個相加所產生少量效益與數據。

除了方法，還要智慧
鄒景平/資訊科技專欄作者
現代人學習最大的一個問題，就是渴望「方法」和「速成」，一窩蜂跟著流行走，「藍海策略」蔚為時尚，就趕快買來讀，「M型社會」來了，又是一陣風潮，大家以為讀完一本書，就學會了書中的方法，其實天差地遠，適合別人讀的書，未必適合自己！若不清楚自己需要什麼？盲目跟著流行走，學習的效果就很有限。
我們與其目不轉睛爭逐著外界的變化，還不如靜下心來，好好思考什麼是最適合自己走的路，多想想『我是誰？我重視什麼？我要怎麼活這一生？』，唯有我們不斷的自問和思考，才有可能活出自己的創意人生。這種思考和自我對話，就是智慧的起萌。
譬如我自己，跟蹤國外數位學習的發展多年之後，才驚覺這種方式下，自己永遠是個拾人牙慧的「追隨者」，講來講去，都是別人的成果，我自己的創見與發現在哪裡呢？我要如何揚長避短，展現自我獨特的風格呢？雖然我不如別人在管理上有豐富的成功經驗，但我自己在中國文學和歷史、文化上的長處，好像還沒發揮出來，而這個時代最缺乏的是遠見，遠見來自於跳脫現狀，以歷史角度，做更長期且全面的觀照，我是否能在這方面有所發揮呢？於是我開始嘗試以「從歷史學智慧」的角度，來寫一些新文章。

向異業學習
相同的領域或產業或背景的人，相處久了就因為同質性太高，而會有產生近親繁殖的隱憂，造成組織創造力的降低與受限；所以要試圖打破這個框框就要靠「向異業學習」來突破。
最近有幾支很多不錯的廣告，都會讓身為消費者的我看了很心動，幾乎都快被牽引著去購買產品；其實這些公司賺到的不只是消費者口袋的荷包，也很正面提升了公司的企業形象。剛好，這幾天我們部門也為了提升公司在招募平台的曝光率來吸引更多優秀人才願意來求職，讓我深深體會到，如果我們有像這些優秀產品的廣告，能吸引優秀年輕才子的目光，也許我們投入招募的費用，是否就可以事半功倍了呢？
說真的，雖然我在人資界工作了10多年，我的老師除了HR業界許多的前輩與人資所的教授還有帶過我的長官之外，我有很多的想法與觀念都是來是於異業朋友的交流或是自己在軍中那段不短的管理經驗，這也是我在找團隊的過程，我都喜歡找不同背景或是科系的人，因為這樣可以讓我們團隊在思考與創造一個工作的時候，會有不同方向的思維，尤其我們做的是人的工作，不管在訓練發展或是在招募遴選上，很多工具是死的，但是人卻是活的，尤其在現在談效率與品質的時代，往往太陷入於自我侷限裡面反而無法突破組織現在面臨的窘境。
舉個例子來說吧，以最近流行的ACO(Account Service Office)，是源自於服務業餐廳的流程概念；最近訓練發展談的體驗式學習，是源自於學小學老師的教授方式；人才評鑑中心來自於軍隊；很多信在在談的人力資源管理的手法，幾乎都是向異業取經而來，有時候當我們對很多事情已經無法思考出來的時候，別個領域的作業方式或解決方法，也是就是可以幫助你突破思維的最佳創意，這也是一種思考撘便車的方式。

人力資源管理的未來是什麼?
在這個競爭時代，凡事都要記取過去經驗，立足現在的舞台而思考未來的方向與下一步；說真的人力資源走了數十年之後，到底人力資源管理的未來是什麼?
美國Wiley 書局在1997年6月出版一本” Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change”(中翻:人力資源管理的未來)，這本書分別找來48位不管是在業界與學界專家針對人力資源的未來提出一些見解；接著於10年後的2005年10月又出版了一本” The Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow”(尚無中文翻譯本)，這次是找來6 4位界與學界專家來探討21世紀裡的他們眼中所期望的人力資源管理的角色與定位。
在第一本書” Tomorrow's HR Management”裡作者將內容區分為六大部分：企業化管理HR部門、扮演全新的HR角色、尊重傳統開創新局、建立評量機制、關注人力資源管理的主角、全球化。這本書主要是以”期許HR必須創新與改變既有的心態與角色”為核心來闡述20世紀末的HR應該具備之能力與行為。
而在第二本” The Future of Human Resource Management”裡作者則將內容區分為九大部分：了解人性與建立更佳之管理制度、不斷投資在人力資源的專業上、學習最佳和扮演新的HR角色、創造及適應符合企業之文化、重新思考組織未來的能力、提供決策數據與維護組織的紀律、創造組織相互合作的環境、承擔社會責任與遵循法律規範、同時具備全球的格局且了解區域化的能力。這本書除了延續鼓勵HR持續改變與創新之外的另外則是以”成為影響與改變組織的引導者”為整本書之核心構面來探討21世紀HR應該具備之能力與行為。

現代人的恐慌

文/周質平2006/10/22
【本文摘錄自《聯合報‧副刊》及《世界新聞網》2006/10/24】
在這個網路的時代裡，信息的獲得是很容易的，真是所謂在「指顧之間」。只要手邊有部電腦，稍一搜索，總能找到一些想要的材料。「讀書」這個概念，漸漸有被「上網」取代的趨勢。對許多在電腦時代成長的人而言，「讀書」幾乎是落伍而又過時的。學生報告的注腳，不再是書名和頁碼，而是網址。

e-HR club介紹
最近很多Blog的朋友都對e-HR club這個社團表示有興趣，但是可能對這個人資聯誼會社團也不是很清楚，因為我自己曾擔任過e-HR club兩任會長，所以，今天我就專文來介紹一下e-HR club。
1999年春暖花開的三月「台大校園徵才活動」，一群網路公司的HR主管結識彼此，面臨工作中之困境苦無共同分享之機制，乃組成聯誼會，因期許能藉由網路電子化來互通有無，故乃取名為e-HR Club，初期是在於每月的聚會，有各公司來彼此分享實務的經驗及交流課堂上所學之知識，共同互助研擬解決工作中之難題。
2001年之後由於網路泡沫化，原有之成員分別轉戰至其他產業之人
資單位任職，因此e-HR Club不在侷限於網路公司之人資從業人員，開始廣納各產業之人資人員或是對人資有熱誠與有興趣的業界其他領域之人員與學生；且為了因應訊息萬變與全球化，HR面臨日益複雜與廣泛之問題，每月聚會方式也開始調整為邀請各產業的標竿HR前輩傳承與教導知識經驗。近幾年曾經受邀至e-HR club授課之講師群：美商甲骨文人資彭雪紅協理、中興保全公司人資處張成發協理、中華人資協會前理事長張瑞明老師、明基電通童文池協理、美商飛利浦人資處周月娥總經理、友達光電人資處林青蔚經理、台積電人資部陳基國經理、中美和人力資源暨公共關係部劉文章協理…..等等人資業界名師。

從無線網路來談人資的長尾理論
長尾理論（The long tail）是在2004年10月，由連線雜誌主編Chris Anderson在一篇文章中，首次提出的，他認為只要通路夠大，非主流的、需求量小的商品「總銷量」也能夠和主流的、需求量大的商品銷量抗衡。長尾就是80%的過去不值得一賣的東西，長尾實現的是許許多多小市場的總和，長尾是熱賣品向niches市場的轉變。
昨天臨時有事在台北市搭公車，因為我Note book剛好有設定WIFLY無線上網卡，突然靈機一動，就當下想試試看是否可以沿路在公車上上網，在既緊張影期待的心情下，好高興的終於連上線也上了網，不過，也很可惜的曇花一現，就斷線了，因為WIFLY無線上網是提供固定地點上網，基地台並未能提供移動式的上網；在去年9月份吧，我在香港搭乘廣九直通鐵路到廣州出差時，旁邊坐了一位大陸商人，他從上車就打開Notebook作業，本來我對這樣的行為也並未什麼留意，直到後來我才發現，他居然沿路在使用MSN跟收發e-Mail，後來跟使用skype與他部門同事談起事情來，也就是說整個2個多小時的路程，他完全都可以在線上辦公；後來我又有一次經驗是從深圳搭公車也看到類似情景，當我詢問他們的時候才得知，大陸已經有網路公司提供可以在移動車輛上網的服務，而且價錢非常便宜。
昨天我就非常深刻的感受到，如果開辦WIFLY無線上網這家公司能夠衍生它的產品服務讓人不管在捷運、公車上或是自家車上都可以隨時上網，這樣所衍生更多的商機絕對是個niches市場的產生，但是每每人們所看到的或是投入的卻都是已經成熟或是接近成熟的市場，無法再創造更高的附加經濟價值。
談到這邊，我就覺得要把話題轉回來談談我們人力資源領域，不知是否有人資從業朋友思考過-「HR的長尾理論」是什麼呢？在那裡呢？在這些年的人資工作經驗中，我個人體驗出在台灣的人資人員最弱的幾項職能中，行銷創意與顧客服務與財務數字，大概可以排在人資人員最弱項的前幾名，大部分人資人員都是所謂紀律制定與執行者，雖然台灣業界從人事管理轉變走向人力資源管理已經很多年，甚至這些年也不斷高喊提升人力資本或是人力資源經濟甚至策略性人力資源管理，但是我們自己可以捫心自問：「自己是否已經具備能做到提升組織人力資源的職能與技能？」。

人生都在學做人
學習做人是一輩子的事，沒有辦法畢業的。星雲覺得人生，不管是士農工商、各種人等，只要學習就有進步，今天要跟大家分享需要學習的事。

星雲大師有一位徒弟，台大畢業後，到夏威夷讀碩士，又到耶魯讀博士，花了好多年的時間，終於得到博士， 非常高興。
有一天他回來，對星雲說： 「師父，我現在得到博士學位了，以後要再學習什麼呢？」星雲說：「學習人。」

從木桶定律來談人力資本的重要性
一個木桶能裝多少水，不是取決於最長的那塊木版，而是取決於最短的那塊木板。
平日我們可以觀察到，一個木桶承載水的容積來自於木桶的大小，所以，假使有個木桶是由長短不一的木板所建造，當我們將水倒進去之後，水自然就會從最短的木板那個部分流出來，直到與最短的木板高度齊平為止，這種現象說明了幾點：
一、要想裝滿水，木桶所有的木板都要一樣高。
二、最短的那塊木板決定木桶的容量。

從來自硫磺島的一封信這部片來看文化與全球化人資管理
戰爭雖然是很殘酷的事件，不過，從軍隊與戰爭中倒是可以去學習很多管理與人力資源的意義，如果我們可以屏除戰爭片雙方廝殺的殘暴這件事情，戰爭片還真可以讓人啟示與體會很多事情。
前年(2005年)剛好是二戰硫磺島戰役60週年紀念，美國國家地理頻道與電影都分別針對1945年2月19日至23日間每日雙方在硫磺島(Iwo Jima)，所展開的戰役做了說明與搬上螢幕，其中的兩部電影「硫磺島的英雄們」與「來自硫磺島的一封信這部片」我都有去電影院觀賞，其中我對「來自硫磺島的一封信這部片」片中所描述的一些事務還感觸很深，頗有心得。
導演杜撰了兩種角色，一種是是傳統在日本土生土長，深受天皇皇恩號蕩洗禮的傳統日本軍人，由某士兵為代表，只不過男主角跟其他傳統日本人相較之下，又多了一份對日本傳統軍人的叛逆與反抗，而圍繞他四周的那群愚忠者，雖為他所不齒與嘲笑，但最終他還是無法跳脫出日本傳統的環境與文化的枷鎖；而另種是有跟國際文化接軌，長年與歐美人士交往甚至成為好友的日本軍官，由當時硫磺島統帥粟林將軍為代表，當然也安插了另位曾經得過國際奧林匹克馬術金牌得主的中佐，來加深這種角色在看待與對待美國軍隊與軍人，跟傳統強的日本軍人彼此之間對戰術觀念與對待俘虜的做為之差異化。
雖說兩種不同文化背景的衝擊，但是導演卻又巧妙的安排了彼此間的交集，譬如藉由被俘虜的美國海軍陸戰隊士兵的家書中，讓人發覺美日雙方的母親跟自己小孩所說的話都是一樣的；還有就是不管受過何種文化的日本軍人，最終還是會追循著武士道的精神；這也說明了即使文化的差異在大，彼此之間價值與理念的相容性依然存在。