資深人力資源工作者

慶祝「e-HR Club」十年有成
在職場中最難經營與延續的組織，就屬非營利性的社團莫屬，畢竟要靠一群人長期投入意志力與熱誠，是非常有挑戰與困難的，e-HR Club就屬於這種「人資人員的社團」，它靠著一批又一批的熱心HR朋友，憑藉著想學習的心，從無到有到今日的茁壯。
在台灣有很多由人力資源朋友組成的組織，有社團法人組織的，也有由產業或是專業領域人士組成的，也有自動自發組成的，而這些HR社團都是伴隨著台灣人力資源領域成長的重要搖籃，我自己進入HR10多年來，也曾經加入或參加過不少人資社團，但是，投入時間最長、精力最多的應該就屬於e-HR Club，我還曾經擔任過這個社團兩年會長的職務(2003-2005年)，很多人都曾經很好奇的問過我「Peter,到底e-HR Club有什麼魅力?讓你願意花這麼多時間在那裡?」，說真的e-HR Club的知名度都沒我高，但是，因為有一群願意學習與犧牲的朋友，感動了我也影響了我！這是讓我願意投入這麼多時間與資源的原因所在。

完美的HR團隊
這些年在人資領域颳起了一陣AO(Account Service Officer)的風潮，很多人都很期望能有機會去嘗試與擔任AO這個角色，只是如果沒有優秀的CO(Central Officer)團隊來支持，AO制度在組織還是一樣無法成功的，而且AO的角色也並不是每位HR都合適的，除了能力考量之外，重要的還是要考量人格特質。
前幾天跟幾位HR朋友在聊天，很多人對我們組織所推行的A O(Account Service Officer)制度，都感到非常的有興趣，突然我話鋒一轉反問他們「怎麼都沒人對CO(Central Officer)團隊感到興趣啊?」，大家都笑著告訴我「CO team不就是傳統HR功能嗎?那沒什麼特別啊!」，我搖搖頭告訴他們，雖然感覺是一樣的，但是做法完全不同，而且整個AO制度如果沒有很強的CO團隊來支持，是不可能成功的，更何況不是每個人都適合做AO的，而且每個組織的AO所被賦予要扮演的角色都不一樣，對於AO的需求也就有所不同，這時候CO所扮演的角色就非常的重要，兩者都是缺一不可的。
目前自己帶領的HR部門，我把AO團隊稱為「前台」(The downstage)、CO團隊稱為「後台」(The upstage)，其實要在跨兩岸又在工廠做好AO制度，除了AO的規範要齊全，前台人員必須提供「服務與諮詢」能力外，CO團隊的每個功能單位，都可以依照每個AO所服務「Site」不同的需求，快速回應與提供「管理協助與顧問」的角色，更是成敗的關鍵所在，畢竟每個AO所服務的「Site」都完全不一樣，有可能是不同的產品線，或是功能性的不同(研發中心與行銷中心)，或者是因區域性的不同，所以每個「Site」的人力資源也都會有所差異，因此管理的模式與能力，也因人的不同而有所差異，所以在AO制度下的CO團隊，常常要跨部門或是跨兩岸，來組成「專案」小組，協助AO團隊去解決每個「Site」的問題，這些都是以前採「功能性」組織運作的HR單位，所沒有碰過的挑戰。

將能而君不御者勝
有能力的幹部最怕凡事都要管的老闆，從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言，適用於任何組織、任何時代。
最近有位朋友跟我談到自己在工作上所面臨的困境，朋友的老闆是那種凡事都要事必躬親，而且不論事情的大小都會想插一腳，朋友無奈的告訴我說「老闆連每個部門的支出費用、到自己部門底下的小職員都要管，組織設了這麼多主管，根本都不被授權」，朋友最後跟我說「很多同事都有不如歸去的感受」，而朋友的公司本來在某領域曾經叱吒一時，但是公司這些年確逐漸走下坡，公司失去競爭力的主要的原因有很多，但是，最重要的是他們老闆不相信主管且不願意授權，這是很多人共同都有類似的慘痛經驗，不論從歷史上、軍事作戰史、或者是現代企業的經營史上，很多最終失敗的組織並不是缺乏有能力的「將」，甚至組織整體能力都高於對手，其失敗的原因就在於「不懂授權的老闆」，這是領導統馭最忌諱的名言。

「Chaiwan」世代的人力資源管理與佈局
這些年隨著兩岸局勢的越加趨緩，台灣企業的佈局從設廠，慢慢轉變成為整合性的集團運作，甚至也將大陸視為重要的銷售市場，而近期從韓國所發展出「Chaiwan」(中國大陸加台灣)這個字眼，就很真實的刻畫出這種結合對許多亞洲企業的衝擊，而在「Chaiwan」的世代裡，HR也將面對異於以往的挑戰與衝擊，而對於HR而言，這將是個機會與挑戰。
這幾天在台灣，打開電視、網絡、報紙到處都看得到有關「Chaiwan」的討論，這個在英文字典里查不到的單字，創造者是韓國媒體，它們用這個單字來表達韓國人對中國大陸加上台灣的恐懼，而這個單字也說明了兩岸結合所產生的利益與威力，也正式宣告兩岸結合的時代的來臨！
所謂的Chaiwan企業，是在中國大陸龐大的生產力上，添加台灣公司的研究開發能力后形成的台灣企業，這些企業利用台灣特有的網絡管理，并且有使用同樣語言的中國大陸職員和合作企業，台灣與大陸同文同種的優勢，促成Chaiwan企業強大發展，這些年大陸與台灣已經逐漸形成，強而有力且橫跨垂直與水平分工的價值鏈，尤其大陸在近幾年人力資源的轉變上，更讓很多總部在台灣的企業，必須盡全力去重視與發展，尤其大陸80後(1980年後出生)的年輕世代，有很多人在各方面都超越同世代的台灣人，他們普遍都接受了良好的教育，也願意憑藉自我的能力去追求更好的生活，以及實現自我的價值，這些思維跟台灣職場現有的價值觀相符合，而這些改變也直接影響與提升了企業整體的人力資本。
為了因應Chaiwan企業的來臨，整個人力資源管理與佈局也勢必要做很大的調整，而不是只將之視為「工廠人事」的組織來做管理，而這卻也是台灣企業與人資人員一直甚少著墨之處，台灣企業與組織擅長的是「小兒美」，也就是小組織但是要發揮最大之績效，但是當Chaiwan的價值鏈整合，代表的是「大團隊的」整體作戰，組織效率能否發揮，是在於團隊能力的整合是否得當，以及人力資源可否有效的運用以及合適的佈局，這些對於台灣總部的人資單位都是很大的挑戰，尤其是HR的心態上能否跟著調適與快速轉變，都是Chaiwan企業能否成功的重要關鍵要素之一。

人事管理與人力資源管理
從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理，可是人資部門內很多的工作並沒有因為改名而消失，只能說「提升」了原來人事單位的能力，以及被賦予之職責，雖然學理上有很多的說明，但實際上很多「行政基礎」的工作還是人力資源管理部門所必須執行的。
最近我利用晚上與假日開始幫大陸HR部門同仁，上整個大學「人力資源管理」課程，第一堂課就是談整個人力資源架構與系統，當談到從上個世紀中開始，人事管理慢慢的轉變到人力資源管理時，我問了他們不要管書上怎麼說，你們認為「這兩者之間有何不同」，課堂上每個人紛紛發表自己的意見並討論熱烈，大部分的人都會認為「這兩者最大的差異在於工作的不同」，也就是說「人事管理」做的是「行政基礎」，而「人力資源管理」做的確是「策略性」的工作，我笑笑的告訴現場的二十幾位同仁「如果真的這樣，那我們公司做HR的可能只有我一個了吧」!我讓他們好好思考，並把想法回饋給我。

從動物特性看人格特質
韓穎
(廣東省東筦某電子科技公司 人力資源管理中心 課長)
人格特質是影響人的行為最大的變數，本文作者是我現在所屬大陸HR部門之人資主管，在接受PDP人格測評工具訓練後，所撰寫之文章，在此與大家分享。
自工作以來，今年過了一個最悠閑的五一假期—乖乖留在東莞未出游。期間相約一幫同業好友打保齡球，喝茶聊天…從豬流感(雖然世衛組織已為豬申冤，但我仍改不了口，向豬豬們致歉)聊到各種動物的特質、喜好、十二生肖的故事，由此聯想到我前段時間去學過一套性格測試工具(PDP)的使用，於是提議用動物來分析身邊好友或同事…

西安之旅心得感受
西安是中國的古城，也是古代「關中平原」的中心，而坐落於西安附近皇帝陵，更是炎黃子孫的始祖-「黃帝」的陵寢所在，所以，也可以說這裡是中國人發元的根據地。


上週造訪了一趟西安，其實應該說是說我到了陝西才對，因為我也跑了整個陜北近郊的幾個名勝古蹟，包含橫跨近代史中國兩岸的兩位領導人「毛主席」與「蔣委員長」兩位的歷史古蹟，還有就是幾前年前第一統一中國的秦始皇，在其身後所鑄造大量的「兵馬俑」，這些美景都讓我跳脫從小只能在歷史課本的敘述，而能夠真實的面對面去觀賞，真的只能用「美不勝收」這一句話來形容我這次的收穫，雖然我去過像北京、上海、重慶等這些大陸的古城，但是，可以說西安卻有著跟它們完全不同的風味。

最後的黃埔生
明天是母校陸軍官校建校85周年校慶，當年在官校唸書時，校史館都會標註著，學校在大陸時期叫做「黃埔軍校」，是從1-22期(屆)，而台灣是從24期(屆) 開始延續下來，中間就只少23期這麼一期，這一期的歷史在當時是禁忌，不能去談也不敢討論，更無從得知為何對於23期學長的種種，在校史上是張空白呢？直到近幾年因為網路的發達，我才慢慢找到當年關於23期學長的相關訊息。
黃埔軍校在近代中國歷史上扮演了非常重要的角色，而黃埔軍校與美國西點軍校、英國桑赫斯特皇家軍事學院以及俄羅斯的伏龍芝軍事學院並稱世界「四大軍校」，在兩岸分隔近代史的重要軍事將領，從北伐、抗日，一直到國共內戰，甚至後來的韓戰（抗美援朝），指揮中國軍隊作戰的將領，幾乎都出身於黃埔軍校，尤其是軍校前幾期畢業的校友，要不是成為解放軍的元帥大將、上將，就是國軍的一級上將、二級上將，而從黃埔軍校畢業的校友，每一期都有幾位校友至少幹到中將以上的職位，大概唯一也只有23期是例外的，以前在官校念書時，還曾經聽說「老總統(蔣介石)，只要聽到黃埔23期畢業的，就會掉眼淚，所以，也就沒人敢把23期，提拔為將軍候選人」，到底為什麼黃埔23期這麼神秘，又當年到底他們發生了什麼事情，而必須讓當年國府與軍校要這麼特意的隱藏這段過去呢？還好隨著兩岸局勢緩和與開放，慢慢的終於可以讓當年這段史實回歸到歷史了。

職能系統與在人資管理中的應用
近幾年來，由於國際化、自由化、金融化、資訊化的結果，使得全球及國內的競爭環境變得更加複雜，各企業彼此之間的競爭也越來越激烈，如何提升企業組織的「競爭優勢」，根本的關鍵在於重視「人力資源管理與應用」。因此，唯有發展「人力資源」，才能提高企業的生產力及競爭力。企業要提升其競爭力，便要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求。而「職能系統」(Competency System)的導入，就是要使員工能力與其工作內容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提升組織競爭力，強化競爭優勢。
到底「職能」是指什麼呢？Spencer ＆ Spencer（1993）的定義，「職能是指個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。職能的種類可區分為五種類型，亦即廣為大眾所知的冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯可觀察(Visible)得及內隱不易觀察(Hidden)兩類，傳統的人力資源管理強調以職位分析（Job Analysis），來確定職位目的、職位工作關係、職位主要職責和活動、職位許可權、任職者的基本素質要求等職位要素，並形成職位描述（Job Description）和職位規範(Job Specification)，然後在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統的一個顯著特點就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學的方法對職位進行分析，並以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利於企業開展各項人力資源管理工作。但是，以職位為基石的人力資源管理系統也存在明顯的局限性。

主管的影響力
人生扣除求學歷程的時間，大部份的時間都投入到職場，所以，主管就成為自己很重要的影響者，尤其剛從學校畢業的年輕人，主管有可能會成為改變自己一生的重要推手，而對組織而言主管管理能力的好壞，有可能就會直接影響組織的成敗與發展，對於人資單位而言，是不可不在意的。
來大陸帶領HR團隊工作已經一段時間了，整個HR團隊成員在這段時間工作量增加，但相對的效率卻也提升了，我好奇問到他們「是什麼讓他們如此進步神速」時，他們都回答是因為「是我給了他們機會與希望」，每個人的工作壓力都比以前多很多，但是，他們認為「我影響也改變了他們對於HR這份工作的熱情與態度」，而他們也相信這樣的改變與進步，會讓他們未來在職場具備更強而有力的競爭力，這跟之前他們對於未來茫然的感覺，有著天壤之別的差異，甚至對於我主導的HR組織變革，內心從開始抗拒慢慢願意接受，到現在每個人都全心全力的投入變革的工作，因為他們已經培養了能力與自信心，而對於變革不會產生害怕。
自己的主管是影響自己最多的，尤其是剛從學校畢業時，進入社會工作時碰到的主管，都會是影響自己一生很深的人，這也是為何人家會說：找工作時，碰到好主管會比好公司還重要的原因，因為好主管會影響一位年輕人的未來是既深又遠；當然，有時碰到不好的主管也可以讓自己學到很多東西，我自己剛從學校畢業後，進入職場時碰到的主管就不是很好的主管，不僅很少教我東西，也常常會藉機修理我，不過，也因為他的作為，讓我學會了獨立自主與自我學習，更重要的是我將他視之成為一面鏡子，在往後的主管生涯中，隨時提醒自己不要像他這樣來對待部屬，當然在當下的過程是非常的艱辛與痛苦，如果個人心境沒法隨之調整，可能很快的就會從職場「陣亡」，所以，如果可以的話盡量不要太過年輕的時候去跟隨不好的主管，否則對於自己的負面影響，可能會常常久久的。
也因為如此，所以，當我在幫很多企業主管上課時，都會特別提醒身為主管的同學們，一定要注意自己的一言一行，以及領導與管理風格，因為我們的言行都會成為部屬學習與模仿的對象，而由於長期從事訓練發展工作，我也發覺到只要主管是自己有意願來接受管理能力的教育訓練，通常會用較正面的方式來對待部屬，而部門人員的離職率也就會相對的降低，甚至部門的整體能力與效能也就會提升上來，這也說明主管對於部屬的影響力是很大的，這也是HR對組織投入資源時，會用很大的比例投入到主管身上的原因。