資深人力資源工作者

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。

如何做好人資客服代表(Account Service Officer)的定位
人資客戶服務代表(Account Service Officer)的制度被通行已有一段時間了，但是，對於「人資客服代表」所扮演的角色與職責還是很混淆，也很難解決工作的重疊與衝突，如果我們能夠先定位AO角色，然後再分析「人資客服代表」的專業能力，重新調整彼此分工，可能比較容易達到我們的預期目標。
這幾年有很多台灣企業的HR已經開始導入了人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)的制度，只是「人資客服代表」這個角色一直不像HR其他領域的工作清楚且明顯定義，不管學術界或是各家企業的HR對「人資客服代表」所賦予的工作職責也都有很大差異性與爭議點，而我在這幾年在公司HR組織的角色，從在台灣掌管人資營運本部(Central Operation)，然後轉戰到大陸帶領整個HR team，架構完整的AO制度，同時帶領「人資客服中心」與「人資營運管理中心」兩大部門，並且與台灣總部的AO制度串聯，過程中「人資客服代表」與人資營運本部(Central Operation)，以及與部門「主管」之間，都很容易發生工作重疊與衝突，不僅浪費組織的資源也削減了整體的力量。
如果依照Dave Ulrich於1997年在其所著作的「Human resource Champions」(台灣翻譯為：『人力資源最佳實務』)這本書，所提出的組織人力資源的四種角色，分別為行政專家(Administrative Expert)、員工大師(Employee Champions)、變革推動者(Change Agent)、策略夥伴(Strategic Parner)，而我們把「人資客服代表」的工作對照於這四種角色，大概可以歸納成：一、BU的人資服務與服務窗口(行政專家)，二、BU的員工之協助與發展諮詢(員工大師)，三、BU的各級主管的管理與組織發展顧問(變革推動)，四、BU的高階主管之人力資源決策幕僚長(策略夥伴)，而其中與人資營運本部(Central Operation)之角色，容易產生重疊與衝突的是在第一、第二與第三角色，而與部門主管之角色容易產生重疊與衝突的是在第三與第四角色。

「你的下一步是什麼？」談職涯規劃的重要性
職涯規劃是人力資源很重要的議題，人常常自滿於現在的表現與一切，卻鮮少從職涯發展的角度去思考與對自己職場的下一步來預先佈局，所以當目前的事業隨著環境與年齡的轉變，而從巔峰急轉直下時，就再也難去創造職場的另次高潮！
我曾經有位好朋友，因為個人的能力很強，所以，在不到30歲的時候，就已經在某個當時火紅產業的企業，擔任負責市場開發地高階主管，也許是因為在職場太過於順利，所以，當他事業成功的時候，就已經認為未來的職場發展，大概就會在這個產業順利發展下去，但是，「人算不如天算」沒幾年的光景，整個產業快速的掉了下來，而他的公司與組織也被迫縮減，到了最後他也被迫離職，當他離開這個產業與公司之後，他不僅沒有靜思下來思考自己的下一步，反而急於想再要回到過去輝煌時期，結果，幾年下來他還是一事無成。
我們可以藉由美國哈佛大學教授雷蒙德•弗農(Raymond Vernon)在1966年所提出的產品生命週期理論PLC(Product Life Cycle)來談每個人在職場的生涯，其實我們在職涯工作就像產品是一樣的，要經歷所謂的開發、引進、成長、成熟、衰退這樣的週期，所以，當自己的職涯已經進入成長期時，就要思考自己的下一條職涯曲線是什麼，然後提早去做規劃與佈局，然後開始去開發與嘗試，所以等到目前職涯曲線從成熟期開始進入衰退時，下一條的職涯曲線馬上就可以接上來，而才不致於在職涯發展中有空窗期。

認真的女生最美麗
很多男生心理都都會自問自己「什麼樣的女生最美麗？」，有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的。
網路曾經流傳這麼個有趣的傳言「你想娶哪里的女人做妻子？這個問題還不好說。娶湘女多情亦多才，娶川妹子辣而有味，娶西湖美女身姿翩躚，娶客家女人任勞任怨，娶廣東女子有福氣，娶上海美女沒脾氣，娶北京小妞夠刺激，娶台灣女生有才藝…」，雖然是個網路笑話，但是這也說明了每個地區的女人都有其特殊的美麗，其實每個人本來天生就有自己異於他人之處，美麗只是男人對女人總和的形容詞，既無法來量化亦無法去質化來說明。
我在職場工作這麼多年，所帶領部屬各分成兩個階段，第一階段是在部隊服務任職主管，所帶領的部屬以男性為主，第二階段則是在進入人力資源部門擔任主管，所帶領的部屬絕大部分是以女性為主，雖然不管是男生或是女生，都有著不同優異之處，不過，女生天生所具備的細膩與毅力，往往卻是很多男生所望塵莫及的，只是也許因為目前所帶領團隊的成員都是女生，所以也會常常被她們圍著問：「Peter,以你是男生的立場，你會覺得怎樣的女生最美麗呢？」，我都會笑著回答說「有些人重視外表、有人重視內內涵，因人而異，我自己經過這麼多年的人生歷練，倒是覺得其實只要是認真的女生就是最美麗的」。

績效管理制度的重要性
獎勵與懲罰是企業讓員工不斷向前的驅動力，而如何讓表現好的員工藉由獎勵得到肯定，而讓表現不佳的員工藉由懲罰而去改善並追求成長，只有建立一套績效管理制度，當然，任何的績效管理工具都不能完全公平，但是組織不能「因噎癈食」而不去建立合適於自己組織的績效管理制度。
老李是一位製造部門主管，個性是屬於自我要求非常高的人，因此平日對於所屬員工的要求也很嚴謹，而每年對部屬的績效考核評比都給的分數都很低，因為他總會認為這些同仁都達不到自己要求的標準，所以該單位的離職率也一直很偏高；而老張是一位很有自我主見的主管，他對於公司的績效管理制度，完全不認同也不屑，鮮少會依照制度的要求，去對部屬做有效的績效考核，他喜歡用自己方式去對部屬做考評，造成員工選擇討好他，而不去把應該完成的工作給做好。

盲點
如果當一個人對一件事情「視而不見」，或是「看不清楚」，這就是「盲點」，每個人都有盲點，這時候是否願意接受別人的建議與意見，就成了成功與否的關鍵要素了。
最近台灣很多政府官員因為被外界指責救災不力，而不斷的解釋與致歉，甚至有人被迫下台了，卻都還不清楚自己到底做錯了什麼事情，可能還認為自始至終自己一直很努力在做事，其實嚴格講起來這些官員並沒有瀆職、也不是真的都沒有盡心盡力在救災，只不過是他們對救災工作的認知與作法，與災區百姓以及全台灣人民的預期有很大的落差，可惜的是這麼大的盲點，政府團隊卻沒有人可以及時提出並遏止方向的偏差，也造成了整個事件無法收拾的結果。
每個人看事情都有許多的「盲點」，這些看不到的地方，或多或少都會影響自己的判斷，造成許多的影響與錯誤，而如果是一位團隊的領導者，沒有在下達決策前，及時發現了自己思考所疏忽的盲點，最後下達的決策絕對會有風險與危機的存在，我自己擔任主管並負責組織人力資源管理這麼多年，不管親身體驗或是曾經看到過很多主管，都有因為思考的「盲點」而對組織與個人造成了很大的傷害。

一封辭呈瓦解了企業前程
　　面對桌上的辭呈，心裡五味雜陳，「好不容易才把人員補齊﹐馬上又要面臨青黃不接的狀況」、看到離職原因裡「善意的謊言」，更搞不懂是我對他不好嗎？是待遇太差嗎？還是年輕人真的經不起磨練？……。這樣的經驗幾乎是企業界主管每天都可能面對的情境。
　　人員流動總是對企業造成不大不小的困擾，特別是那些主動積極，表現優異的員工提出辭呈更令主管困擾。每當出現這種情形，企業主管大多嘗試以加薪，升職來挽留人才；或是默默接受，然後將離職的主要原因歸咎於員工。事實上真正應該深入思考的不是員工、而是企業本身，即使這位同仁是被同業高薪挖角﹐企業本身也應該反省，為什麼別人竟然挖得動？

異質性團隊的重要性
一個團隊的成員如果都是不同特質的人所組成，其產生的團隊績效將最大的，反之，如果整個團隊成員的組成份子，都是相同特質的人，那可能就會限制這個團隊的整體發展，但是，重點在於團隊領導者是否有寬宏的胸襟願意容納異質的成員。
這幾天很多新聞媒體對於台灣政府救災有很多的批評與建議，其中中天新聞由陳文茜小姐所主持的節目，對於目前政府高階領導者，很多人的性格特質同質性過高，限制了很多思維與做法，提出嚴重與危機性的看法，對此我個人非常的認同也感同身受，在我多年的人力資源管理經驗中，不管是自己帶領過的團隊或是經歷過的團隊中，最後能夠發揮整體團隊力量於極致的，幾乎團隊組成的成員其性質都完全不太相同，不管是從學歷、經歷、思考的模式，甚至生活方式、飲食與娛樂的習慣差異都很大，因為，越容易產生衝突的團隊成員，越會激發起不同且全面性的思維，當然就越不容易遺漏掉關鍵的事務。
如果我們藉由PDP(Professional Dynametric Programs)測試工具，來探討人格特質的組合，我們大概可以了解團隊成員大致可以分成：老虎(權威導向/重實質報酬/目標導向)、孔雀(同理心強/擅長言語表達/自我宣傳)、無尾熊(愛好和平/持之以恆/忍耐度佳)、貓頭鷹(喜歡精確/重視專業性/循規蹈矩)、變色龍(協調性佳/配合度高/團體的潤滑劑)這五種類型，一般而言老虎與孔雀是屬於前場衝鋒的角色，而無尾熊與貓頭鷹則屬於後場防禦的角色，所以，如果領導者性格是屬於講求動作快速的老虎與孔雀，無法接受行為緩慢無尾熊與貓頭鷹的部屬性格，相對屬於後場重視思考的領導者，屬於前場凡事都很衝動的部屬，所以，很多團隊的組成份子，最後都是視領導者的性格而「同類相聚」組成。

比別人多想一步、多做一步
中國人有句諺語「豫則立，不豫則廢.」，意思是說凡事在開始前要多去思考、多準備，才不至於等到事情發生時才手忙腳亂，這句話用在職場的工作也非常的合宜，那就是自己只要比別人多想一步、多做一步，就比別人容易成功。
昨天晚上看中天「大學生了沒」的節目，剛好這一集是談到「年輕人就業」的議題，主持人邀請了幾位，剛從大學畢業沒多久，就很順利找到自己喜歡工作的年輕人，這些年輕朋友不管是在學校，或是畢業一到社會工作時，提前多比自己的同學想多一點、多做一步，也因此在短短時間內就獲得了令人羨慕的工作，如果仔細的去觀察這幾位年輕朋友，他們的學歷大都不是名校或熱門科系，但卻能在眾多職場競爭者中脫穎而出，所憑藉著的方式也就是他們想的比別人遠、做的比別人多。
我帶領公司大陸與台灣的HR部門也已經快要兩年了，我自己深深的感覺到不管我在台灣或大陸現在表現優異，且被我列為未來優秀的幹部候選人，主要都在自己的工作上會站在主管、甚至老闆的角度去想、去看問題，也會思索與提出適合組織需求的答案，這中間不只要能夠多想，也要能夠去多做，有些部屬很會想問題，但是只會把問題跟想法拋出來給我，可是卻一點也做不出來，久而久之就成了「提問者」，沒有實際的績效產出，另外一種是只會努力的去做事，從來沒有多點思考問題原因，以及去想更好的解決方式，初期主管會很喜歡這種人，但是久而久之也會覺得這樣的人也不能夠賦予重責大任。

從台灣88水災來談組織過度的扁平與精簡
20世紀末很多企業與學者對組織提出大規模的「組織扁平化」，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大
台灣這次88水災很多人都非常質疑政府救災的能力，尤其是軍方的應變速度遠遠低於10年前的921地震，甚至無法與去年大陸512四川大地震時解放軍的表現來相比較，我想可能大家對於馬英九先生謹慎遵守體制的個性還可以理解，但是可能無法接受組織與紀律嚴謹的軍隊，卻無法很快的進入災區救難，很多週遭的朋友、同事看著電視後都非常的氣憤說「那些旅長、師長們為什麼不直接帶著裝甲車進去救人呢？」，但是畢竟我們都不在災難的現場，不清楚當地的情境與狀況，也不了解整體的救災計畫，不過，台灣的軍隊這些年，確實因為被要求降低人力成本，而過度的扁平與精簡化，因而嚴重造成了組織能力與戰力，卻是不爭的事實。
很多企業在面對經濟不景氣或是調整時，都會直接對組織採取扁平與精簡，在20世紀末有不少知名的管理學者，從組織靈活與應變的角度，提出「組織扁平化」的學術建議，並深獲很多企業CEO與CHRO(企業人資長)的認同，雖然這樣的作法在初期確實可以讓企業獲得成本降低，以及指揮靈活等成效，但是，過度的組織扁平與精簡，或者只講求組織的扁平化而沒有全盤規劃與長遠的思考，反而會讓組織傷害更大，未先獲其利就先遭其害，尤其扁平化下被移除的中階主管階層，以及精簡的很多後勤支援與保障部門，都是平時看不出其重要性，但是當問題發生時，卻是不僅無法解決問題，反而會讓問題更加惡化的關鍵要素。