資深人力資源工作者

人要不斷的自我投資
人要在職場有價值，光有學歷是不夠的，而單靠工作的歷練也是不足的，必須要不斷的自我投資持續學習，也要從工作去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的技能，來創造更高的附加價值，使自己成為企業的優質人才。
這段時間因為部門的工作十分繁忙，很多同仁都跟我抱怨，現在每天除了要忙碌於工作之外，還必須要去上課進修學習，人都快要撐不住了！因為我對HR部門的每個人，要求他們必須在一段時間內，除了學歷都要達到大學(本科)之上，英文能力也必須向上提升，而且每個月也要參加、考試，由自己部門舉辦的人力資源管理學分課程，因為這些學習除了會影響他們的未來升遷外，我也會要他們學了之後都必須要用到工作上，也因為這樣，所以他們必須花很多自己假日，或者晚上休息時間來學習。
也許自己是訓練發展出身的，所以，我很了解企業所需要的人才，是要能夠創造價值，光有學歷是不夠的，而單靠工作的歷練也是不足的，必須要不斷的自我投資持續與學習，因此在奠定基礎與學習的過程中，是非常的艱苦，我自己也曾經是這樣子走過來，而在這麼多年來，只要被我帶過的每位部屬們，一定也會經歷過像他們這樣的過程，因為我覺得督促與協助部屬，不斷的學習與成長，是一位主管的責任，但是部屬自己也必須要願意來自我投資，這當然包含了自己的時間與成本，而學習與成長除了上課之外，最重要的是能把所學到的運用到工作上，而且去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的能力，來創造更高的附加價值，使自己成為企業的優質人才。
所謂的豐富(Enrichment)自己的能力，是指去深化與專研職務上應有的專業能力，使自己成為該領域的專家(Professional)，而重點在於能夠獨立計畫與解決問題，且能夠跨部門溝通，且願意與他人一起團隊合作，所以，只要當組織一旦發生相關的問題，別人第一個想到的就會是你，那這就是自己在組織的價值，這種專業能力式(Expertise)的能力，除了不斷的從工作歷練中去思考外，也要輔之於學理與知識的解釋，做到不只知其然，而且也能知其所以然，才能令其他的人心服口服。

既然決定了就不要後悔
相信很多人很喜歡去定目標，也隨意很快的就做出決定，但是，沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標，讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子，浪費了自己好多的寶貴時間。
最近有位同仁跟我談到，以前要是早知道，大學時候就去唸人力資源管理，那現在自己肯定不會做的那麼辛苦，現在想想還蠻後悔的，我聽完之後笑著他說「天底下沒有後悔藥」，其實，我們的人生從小開始，就有好多數不清的像十字路口般的抉擇，必須由我們自己來做決定，而每項的決定就會有不同的結果，所以，每個人的人生，就在這些無數的決定之後所逐漸形成的，只是當很多人做了決定之後，可能走了一段辛苦的路，就會開始後悔猶豫，開始會反問自己「如果當初自己做的是另個決定，結果會不會更好呢？」，我想這個答案永遠也無人可以回答，只是既然當初做了決定，就不要再去後悔了。
記得在台灣有這麼一句諺語「早知如此何必當初」，這句話的原意就是在警惕很多人，在人生不要在未經深思熟慮、心情憤怒、急躁而無法冷靜時，就匆促的去做了決定，因為「光陰一去不復還」，一旦做出了決定，當自己的話一出口也開始有所行為，事情的方向就開始有所變化了，如果過了一段時間後悔了，可能就得花好幾十倍的代價來做修正，甚至花了這麼多的代價，卻再也不能夠修正，這是我自己在職場這麼多年，所親身體驗到的經驗，所以我也常常會去勸誡我的部屬們，自己在做任何決定前，一定要冷靜、深思熟慮、思考清楚，以及對這個決定所產生的結果，做好優劣分析，當確定了才做出決定，而決定了之後就全力以付，不要後悔也不要去想太多。
我們可以看到很多人很喜歡去定目標，也隨意很快的就做出決定，但是，沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標，讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子，浪費了自己好多的寶貴時間，其實我們可以好好去想一想，人生有多少年的光陰可以讓自己去虛耗，如果有一個人他的人生，都常常是「匆促做決定」，然後馬上就「後悔」，過沒多久又「匆促做決定」，然後馬上又再「後悔」，在這樣不斷周而復始的循環，我相信他的人生永遠都在痛苦與失敗的陰影中。

是敵人還是朋友?
我們每個人都有這樣的經驗，有些同事或同學，剛開始兩個人是無話不談的好朋友，但是，但是過了一段時間之後，卻因為升遷與學業的競爭，或者是有利益的衝突，很多事情開始互不相讓、相互對抗，甚至最後變成了自己的對手與敵人，這樣從朋友轉變成敵人的歷程，往往令很多人噓唏不已。
昨天在台灣某位很資深的人資領域朋友，在自己的部落格(博客)寫道「一個很好的朋友最近遇到了，公司同仁不道德的競爭，受到很大的傷害！讓我回想起我剛在某公司擔任主管時，也遭遇類似的狀況！可是我很感謝當時一個跟我交情不是挺好的同事，因為他跟我講了一句話！點醒了我，『在職場工作這麼久，連這點小事都不懂得保護自己，等於白活了』當時真是如雷貫耳，哈!但是我馬上清醒，停止抱怨與自憐，因為他的話完全正確，是要去想辦法面對這些，到哪裡都有的人與事！」，在自己職場多年經驗碰到這樣的事情，也是數不勝數的，而且往往最後會在背後穿自己「小鞋」(捅一刀)的人，都是以前很了自己、也跟自己很好的同事。
記得以前有位前輩曾經跟我說「人不自私天誅地滅，所以人也只有在沒有任何的利益衝突下，才會有真誠的友情」，我們每個人從小時候上學開始，就因為學業的成績，而彼此開始有競爭的行為，其實，競爭是讓彼此成長的過程與方法，可是很多人因為個性與心態的關係，會運用很不正當的方式或手法，或者因為出自於忌妒的心理，會在別人的背後道他人是非，或者因為領導者過於權謀，讓部屬彼此去激烈競爭，而不去掌握控制，最後因為過度競爭，而彼此傷害太深，這些都是人性的弱點與缺陷，所以，原來奠基的友情慢慢就完全變質了，可能最後變成了終生不相往來的陌生人。
雖然如此，我們還是可以在職場上去增加朋友而減少敵人，所以要去學習除了不要樹立太多敵人外，也要去平和的與別人相處，這時候如何有效的去運用好「方法」與「技巧」，是人際關係中很重要的一門學分，甚至如何借力使力，來保護自己，使自己不受到傷害，都是在職場工作必須學習與歷練的，尤其我們身為人資人員，如果在組織的敵人太多，或是得罪的人太多，可能都會直接影響到，我們工作的進行是否順利與否，畢竟在多的人資專業與能力，如果得不到組織各級主管的支持與肯定，是很難去展現到組織裡，所以，HR前輩有句名言「在公司沒有永遠的敵人，只有程度與交情不同的朋友」，我想這句話是可以提供給每位人資朋友做參考與深思的！

鬥志
自古以來當兩軍對峙，哪一方能夠勝出的關鍵要素就是「鬥志」，往往最後勝出的一方並不是能力最強，裝備最好的一方，原因在於戰鬥精神力的總和，可以底過對方好幾十倍的物質戰力，而人在職場競爭也是相同的，如果缺乏「鬥志」的一方，就算擁有更好的裝備與人員，一切還是惘然。
昨天公司的籃球比賽已經進入到最後的「半決賽」，也是爭奪冠亞軍的入場比賽，代表我們部門的籃球隊伍，在各級長官的鼓舞與勉勵下，很辛苦的從預賽一路打進了半決賽，沒想到在昨晚卻沒有全力以赴的表現，終場小輸了幾分，賽後所有球員沒有惋惜與難過的心情，都直說「嗯！不錯了」，事後我找領隊來談昨晚球賽的過程與結果，他很開心的告訴我「我們預期對方的實力很強，本來就只想拼第三名，沒想到對手也許因為輕敵，沒有把實力展現出來，我們還差點打贏這場球」，我很嚴肅的跟他說「如果我們有『鬥志』，以自己最大的努力來拼鬥比賽，我們可以抓住這個機會，進入冠亞軍總決賽了」。

滿足員工關鍵需求
從心理學來看，每個人的需求不同，工作的激勵因子也不相同，每個人都會依據自己的價值觀來取捨所要的東西，所以，人資部門在規劃留住重要員工的計畫時，應該去思索這些員工目前的「關鍵需求」是什麼？然後再去將資源投入來滿足他們，這樣較能達到事半功倍的效果。
　不管人資單位，或是各部門主管一直以來最大的困惱在於，如何想辦法讓組織好的人才給留下來，最近有一位主管跟我談到，這些年來他對留才作業執行的挫折感，他認為他很多優秀部屬，每年都想盡辦法跟老闆爭取更多預算替他們調薪與晉升，但是，這些年輕人卻很現實的還是走人，讓他心裡覺得非常心寒，認為自己對部屬這麼的投入，卻得到這樣的結果，不知道到底自己哪裡做錯了？我聽完之後分享了自己過去的一個經驗。
　　幾年前我曾經帶過一位非常優秀的年輕人，有天他表現的很好，所以我就召集所有人，並當場頒發獎金3000元給他，然後他跟我說「謝謝」之後，就把錢放在桌上，一點開心與感恩的感覺都沒有，當時我整顆心都掉到谷底，過了一段時間之後，我知道他某位歌手的超級粉絲(Fans)，只要這位歌手出的任何CD，他都會搜集，只要他的演唱會這位同仁都會想辦法去參加，後來有次他因公，無法去參加這位歌手的演唱會，我就上網花了500元購買了一張演唱會的票，然後特准給他放假，讓他去參加這場演唱會，當他從手中拿到這張票的時候，高興的追著我大叫「Peter,我愛你」，嚇著我跑著讓他追，後來這件事情他就記在心理好多年都不曾忘記。
　　（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書作者之一的戴維‧西洛塔（David Sirota）表示，許多企業重視員工的價值，但真正的關鍵不是「如何激勵或吸引員工賣力工作」，而在於「如何在不詆毀員工的士氣與努力動機下，讓員工願意無怨無悔地為公司效力」，根據西洛塔針對受雇員工的一項調查顯示，假如企業願意視員工為資產，而不是當作成本，那企業就會花更多的資源與心力來看待員工，那員工的士氣也就相對的會愈高，工作績效也會愈好，這是一種人性的啟發及管理的良性循環。

西點軍校管理學
西點軍校始建於1802年，至今已培養了近4000名將軍，它不但是「將軍的搖籃」，也是大企業執行長的「搖籃」，因為西點軍校對於軍校生，嚴格的訓練與意志的鍛造，強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，除了讓西點軍校生在戰場攻無不克，也能在商場利於不敗之地。

提升自我的抗壓能力
一個人在職場工作最大的挑戰與成功關鍵要素，就在於「抗壓能力」的高低，其實每個人對於「壓力」的承受都是有其極限，在於每個人「壓力承受指數」不同而已，所以，如何學習適當且有效的去解壓，讓自己可以承受更大壓力，是職場必修的學分之一。
昨天台灣中天電視節目「大學生了沒」，內容是針對製作單位所調查，在職場工作前三項的禁忌，邀請貴賓與大學生一起討論，這三項禁忌分別為「執行力、職場禮節與抗壓性不足」，而其中抗壓性不足是在這三項禁忌中排名第一，就我自己在職場這麼多年的工作經驗，也非常認同這樣的調查數據，尤其在「抗壓能力」確實是職場作最大的挑戰與成功關鍵要素，只是每個人對於「壓力」的承受都是有其極限，而也不是每個人天生就已經注定了，強或弱的「抗壓能力」，每個人承受的「抗壓能力」是後天慢慢累積起來的，而適當且有效的解壓，是讓自己能承受過大壓力最有效的方式。
從心理學來談，如果一個人平時面對的工作、生活壓力比較小，那他可能就會慢慢養成穩定、安逸的習慣與個性，所以，只要突然有較大的壓力產生，就會讓自己無法去承受與面對，相對的如果一個人平時面對的工作、生活壓力比較大，那他可能會慢慢養成，願意接受變動與承受高挑戰壓力的習慣與個性，所以一個人可以承受的了多少壓力，與週遭所處的環境是有絕對關係，而父母親教育與培小孩的方式與態度，也會讓小孩面對與承受壓力的程度會有所差異的，一般來說從小就讓自己小孩越無憂無慮的生活，或很多事情都已經替自己小孩想好、安排好的父母，當自己小孩長大之後，其抗壓能力就比較差，這也是為什麼家境比較不好，或是以打工方式，來半工半讀的學生，能承受的壓力與積極追求挑戰的態度，會比其他人較高的原因所在。
不過，壓力管理不是只是一昧的去承受，而是要適時且合宜的去解壓，就像杯子的水已經裝滿，就要想辦法將水給倒掉之後，才能再去裝滿更多的水是一樣的道理，因此，紓壓對於在職場工作的人是很重要的，因為一個人如果在極短的時間承受了太大的壓力，可能會讓人生病或者是不健康，很多人都會有習慣藉由運動或是散步來紓解壓力，這是種很好的解壓方法，既可以鍛鍊身體也可以同時達到解壓的效果，而我自己的經驗也發覺，多用運動方式來解壓，可以達到全身放空的效果，而等到回到工作崗位以後，就可以讓自己在去承受更大的壓力。

人力資源客服代表的角色壓力
林文政教授
（中央大學人力資源管理研究所教授兼EMBA執行長）
《資料來源：2007年9月出版 第9期人才資本雜誌》
人力資源部門已從以往的單一領域到多元領域，從內在疆界到跨越疆界，而人資客服代表正是因應跨疆界的任務需求所設計的新職位；但因其具有多重身分，在人力資源與被服務部門間，容易產生角色衝突等問題。

好書介紹-「The Ten Faces of Innovation」
(中譯：決定未來的10種人)
這是一本運用人性臉譜來探討創新的書，作者在書中所討論的十種創新角色，都有自己的槓桿、工具、技能，和自己的觀點，如果領導者能適當的這十種人給結合起來，且運用於團隊工作上，他們就能發揮驚人槓桿的力量。
「The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization」(中譯：決定未來的10種人：10種創新，10個未來/你屬於哪一種？)是由全球頂尖的設計諮詢公司IDEO的總經理，Tom Kelley (湯姆．凱利) 在2008年10月份所出版的，書中所談的十種創新角色，都是在企業裡運用自己的槓桿、工具、技能，和自己的觀點來進行創新，因為組織所有偉大的活動，最終還是要由人來執行，如果能把這些能量、智慧，適當的槓桿結合起來，他們就能發揮驚人的力量，所以領導者要確認這些人就在你的團隊之中，而且一起共同合作，就能做出一番轟轟烈烈的大事業。。
而所謂未來的十種角色，前三個角色是「學習類角色」，扮演這種角色的人認為，不論公司現在有多成功，都不應該自滿。世界正在加速改變，今天的偉大想法，明天也許就過時了：

有效運用雙軌制(Two tier System)來留才
企業隨著不斷的發展，常常面臨了如何留才的困惱，畢竟不是每位表現優秀的員工，或具備專業能力的同仁，都適合被晉升成為主管，只是傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，如果沒有晉升就很難留住優秀的人才，幸好人力資源管理有雙軌制(Two tier System)的方式，可以來解決這個困擾。
多年前在我服務的公司裡有一位非常績效卓越的業務員，他個人每月成交的業績數量，就佔了全公司的大半，因此，不管是總裁、總經理或是各級主管對他都非常的客氣，而且對他的要求幾乎是有求必應，只是這位超級業務員脾氣非常古怪，別人都很難跟他相處，換過的助理如過江之鯽、多如牛毛，而且在很多的職涯發展性格特質測驗中，顯現出他的性格是不適合任職主管的職缺，後來因為組織希望發展他的未來，就提升他為部門主管，但是卻從他擔任主管之後，整個團隊的績效下降過半，而團隊的成員也紛紛離開，沒多久這位超級業務員也黯然的離開了公司，造成了公司很大的傷害與損失。
傳統的組織規劃與職務的設計，都是依照工作評價的精神來設計，而所謂工作評價(Job evaluation)，就是根據組織中各職務的特性，進行系統化的分析與比較，依工作執行及專業知識的難易度，和對組織的績效影響大小(統稱為可酬因子)，來決定每個職務的職等，並給付不同的薪資，這也是我們所俗稱的一個蘿蔔、一個坑，所以，如果組織要留才要晉升優秀人才，在某個職等之後只能讓這些人去擔任主管，不然這些優秀人才就很領取更高、更多的薪資與獎金，這樣也才能達到留才的目的，不過，因為人有天生的性格特質，有些人喜歡與人相處，有些人則只喜歡處理事情，如果硬把不適合擔任主管的人推到主管的職位，可能會造成所謂的「彼得原理」的效應。
那組織如何既能達到留才效果，又可避免所謂的「彼得原理」效應產生呢？在人力資源管理的學理中，有所謂的雙軌制(Two tier System)作法，也就是整個薪資與職務架構，會有兩條相等的職務路徑，一條是管理體系，另一條則是專業的職務體系，而其職稱的抬頭稱呼與薪資是完全的一致的，可能會有人會擔心，既然不同工卻又要那如何進行工作評價呢？目前薪資管理的已經可以運用專業技術來進行跨職務甚至跨區來進行工作評價，例如美商惠悅企管公司的GGS系統所進行的職位評等即是，這樣子就可以避免因為拘泥於傳統工作評價的規範，而無法來做跨職務與跨區域的職務對比，也可以滿足組織既能留才，也能把合適的人放置於合適的位置上的作法。