資深人力資源工作者

主管的影響力
人生扣除求學歷程的時間，大部份的時間都投入到職場，所以，主管就成為自己很重要的影響者，尤其剛從學校畢業的年輕人，主管有可能會成為改變自己一生的重要推手，而對組織而言主管管理能力的好壞，有可能就會直接影響組織的成敗與發展，對於人資單位而言，是不可不在意的。
來大陸帶領HR團隊工作已經一段時間了，整個HR團隊成員在這段時間工作量增加，但相對的效率卻也提升了，我好奇問到他們「是什麼讓他們如此進步神速」時，他們都回答是因為「是我給了他們機會與希望」，每個人的工作壓力都比以前多很多，但是，他們認為「我影響也改變了他們對於HR這份工作的熱情與態度」，而他們也相信這樣的改變與進步，會讓他們未來在職場具備更強而有力的競爭力，這跟之前他們對於未來茫然的感覺，有著天壤之別的差異，甚至對於我主導的HR組織變革，內心從開始抗拒慢慢願意接受，到現在每個人都全心全力的投入變革的工作，因為他們已經培養了能力與自信心，而對於變革不會產生害怕。
自己的主管是影響自己最多的，尤其是剛從學校畢業時，進入社會工作時碰到的主管，都會是影響自己一生很深的人，這也是為何人家會說：找工作時，碰到好主管會比好公司還重要的原因，因為好主管會影響一位年輕人的未來是既深又遠；當然，有時碰到不好的主管也可以讓自己學到很多東西，我自己剛從學校畢業後，進入職場時碰到的主管就不是很好的主管，不僅很少教我東西，也常常會藉機修理我，不過，也因為他的作為，讓我學會了獨立自主與自我學習，更重要的是我將他視之成為一面鏡子，在往後的主管生涯中，隨時提醒自己不要像他這樣來對待部屬，當然在當下的過程是非常的艱辛與痛苦，如果個人心境沒法隨之調整，可能很快的就會從職場「陣亡」，所以，如果可以的話盡量不要太過年輕的時候去跟隨不好的主管，否則對於自己的負面影響，可能會常常久久的。
也因為如此，所以，當我在幫很多企業主管上課時，都會特別提醒身為主管的同學們，一定要注意自己的一言一行，以及領導與管理風格，因為我們的言行都會成為部屬學習與模仿的對象，而由於長期從事訓練發展工作，我也發覺到只要主管是自己有意願來接受管理能力的教育訓練，通常會用較正面的方式來對待部屬，而部門人員的離職率也就會相對的降低，甚至部門的整體能力與效能也就會提升上來，這也說明主管對於部屬的影響力是很大的，這也是HR對組織投入資源時，會用很大的比例投入到主管身上的原因。
孫子兵法上有句名言「兵隨將轉」，意思是說主管可以轉變員工的能力，從低變高或者由高變低，所以，組織成敗關鍵要素就在於主管的身上，因此HR必須對主管有規劃一套完整的養成與訓練發展體系，以我所服務的公司而言，一位主管至少必須接受長達50小時以上的管理能力訓練，才算達到公司對管理者的要求標準，從表面上看起來成本很高，但是，假使主管因為沒有接受很好的訓練，而造成影響所浪費的成本，遠遠高於這些訓練成本好幾十倍，所以，如果主管的能力被培養了起來，組織的績效也就會被提升了起來，這也是我們人資單位最重要的職責。
主管不管對於個人或是組織的影響力，都是非常重要的，而如何去選擇、扮演與培養好主管，真的是一項挑戰的工作，尤其對於身為HR主管的我們來說，更是身兼多種角色，挑戰與壓力更大。

從法國外籍兵團來談「非營利組織的人力資源管理」
在現今世界軍隊歷史中，有一支非常奇特的軍隊叫做「法國外籍兵團」，它從1831年成立至今整整已經超過了170年，卻仍舊吸引世界各地的年輕人加入這個負有神祕色彩的部隊，一個非營利組織之所以能這麼歷久不衰，是因為它的人力資源管理做的盡善盡美，也值得我們一起來思考與學習。
這兩天國家地理頻道正在播映「法國外籍兵團」的介紹，這支兵團自1831年在當時法王路易-菲利普的鼓吹下成立，自今已經延續了170多年，是世界上歷史悠久的部隊之一，從前加入外籍兵團的成員可能都是罪犯、逃犯或是躲避追殺，以及想追求高薪賞金的人加入，也因為服役滿三年可申請成為法國公民，所以，也吸引很多想移民法國的人，藉此管道加入了外籍兵團，但是，現在要加入外籍兵團必須接受國際刑警組織極為嚴格的「品德考核」，以及設計嚴格縝密的「性格測驗」與「職能面談」，而這些為了因應兵團這個組織需要所設計的遴選制度與工具，正確而有效的幫兵團篩選了許多不合適的人選，據統計每年有超過8/9的申請加入人，被外籍兵團排除在外或淘汰。
很多人為何要加入外籍兵團可能沒什麼了不起，更重要的是絕大部份的兵團成員都會在期約期滿後，願意選擇繼續留下來，從表面來看兵團這個組織，好像沒有什麼比企業更誘人與吸引人的「留才套餐」，更不用說沒有分紅、配股等福利措施，兵團主要是憑藉著部隊所重視的榮譽制度，傳統精神以及有優渥、舒適與安全的居住環境，還有極富挑戰的晉升制度與目標，是這麼多年來可以持續讓更多人願意留在這個部隊的關鍵要素，甚至每位成員都願意長期犧牲與家人相處的時間，留在部隊工作，更把部隊營造成比「家」還溫馨的團隊，而且還能吸引很多優秀的精英，從人力資源學理中對於非營利單位所談到的各種留才作法，在外籍兵團幾乎都達到最高標準了。
能讓每位法國外籍兵團成員都以加入該部隊為榮，主要是因為能通過嚴格的訓練，並超越自己可以達到嚴謹的晉升標準，是有極大的關連性，由於在兵團的階級被部隊充分的被尊重，每位外籍兵團成員都以晉升「士官為自己在單位的最高目標」，也是部隊成員不斷鞭策自己向前行的動機與動力之所在，而部隊的長官幾乎每天充份的運用各種訓練，讓每位士兵永遠充滿著朝氣與高昂的士氣，而這些維繫著兵團成員，強烈戰鬥力的能源，都讓組織每個人永遠具備了「高挑戰」的精神，這相較於一般的軍隊有著極大的不同，大部分僅有少許的特種部隊才能夠營造出這樣的氛圍，但是，法國外籍兵團卻能夠在整個組織創造出這樣的能量，實屬不易。
而兵團對於人員的晉升與錄用，不分國籍只考量每個人的能力，而每個人在部隊的「能力」，是每個人賴以生存而不被淘汰的唯一憑藉，而是否具備領導與管理的「職能」，是可否晉升「士官」的重要關鍵與標準，而每位主管也都被賦予與訓練成為士兵的「導師」，也因此讓每位士兵都會以晉升「士官」為自己在兵團職涯的目標，而且由於外籍兵團成員均來自世界各國五湖四海，所以每位主管與領導者都必須具備國際觀的格局與多元化的管理方式，同時也得尊重差異化的文化與生活習慣，這是連一般企業組織可能都不容易做到的，但是，在兵團卻是有如家常便飯般的，必須要習以為常。
「他山之石可以攻錯」，法國外籍兵團是一支擁有歷史悠久的軍隊，相信能夠讓這支隊伍可以長期成為全球願意接受挑戰，以及終身選擇職業軍人作為夢想的年輕人的首選，我相信它的整體人力資源管理，確實有其卓越與優異之處，尤其在這種「非營利組織」，能夠塑造出如此強而有力的選、訓、用、留的系統，確實值得我們每一位人力資源管理工作者來學習的，如果從管理心理學的角度來看，法國外籍兵團也已經，創造了最大的吸引力，同時滿足人性心理的最高的需求性。

從「南京！南京！」這部片來看人性與職能
「南京！南京！」是大陸最近很轟動的電影，大概只要讀過歷史的人都知道1937年12月的南京保衛戰與南京大屠殺，這部影片於以往類似影片不同之處，在於它是從「人性」角度去探討，剛好也蠻符合我們HR所談的「職能」概念。
昨天利用了點時間去看最近在大陸正火熱的電影「南京南京」，說真的如果從影片拍攝技巧來看，這幾年大陸的幾部戰爭影片，像「集結號」等這些影片的拍攝技巧，都已經達到了很高超水準，另外，這些大陸對於戰爭影片的描述，也慢慢回歸「歷史」的角度來論述，也比較降低意識型態與民族主義的角度，就像「南京！南京」這部影片，除了寫實的描述當年南京大屠殺的真實情景，也是第一次從日本士兵的眼中來看待整個「南京大屠殺」的心理矛盾態度。
戰爭的行為本來就是殘忍，但是，我們卻可以從戰爭中去學習與了解很多的知識與經驗，譬如人性與心理，管理與領導，還有就是人力資源與職能的運用，這也就是像「孫子兵法」、克勞塞維斯的「戰爭論」與李德哈特的「戰略論」，都為世界各國企業家所津津樂道，而最好的管理課程或是教材，也都是來自軍隊培訓，以及軍隊管理經驗的分享，而好的戰爭影片，也就會詳實的把這些情境給描述出來；「南京！南京」就是這樣的一部影片，因為它紀實且刻畫了人性的本質，剛好也展現了我們HR常談的「職能模性」最深處的動機與態度。
Spencer & Spencer (1993) 在「Competence at work: Model for superior performance」這本書裡，提出所謂的職能冰山理論，將人的職能主要分成兩大結構，從海平面來劃分，以上的職能分為知識、技能，以下的職能為態度、特質、價值觀，而影響的人的行為中，最主要的都是在冰山下的能力，在「南京！南京」這部影片中的日本士兵「角川」，自小在基督教教堂讀書、受教育，因為戰爭被徵召入伍參加作戰，雖然人長期待在殘暴行為的日軍團體，但是，自己內心的「價值觀」卻一直無法認同與接受，甚至嚴重牴觸與矛盾，在最終因為個人內心無法承受強大的壓力與自責，選擇了自裁！
另外，有一幕是一群日本新兵被迫上刺刀，刺殺中央軍的俘虜，每位新兵都淚流滿面，旁邊站著脅迫他們的老兵們，因為這群新兵初上戰場，尤其大部分是士兵都來自於農村，從小都是單純與善良，內心的價值觀與特質，根本不可能也不願意殺人，而這樣的強烈逼迫行為，讓這群新兵開始打破內心既有的態度與價值，最終成為酷嗜殺人的南京大屠殺的兇手與惡魔群。
至於英勇抗日到最後一兵一卒而被俘虜的中央軍軍官陸劍雄，他是一位勇者，在最後面對日軍大屠殺的行動時，能夠果敢的站起來帶領全體俘虜慷慨就義，讓大家在高呼口號中集體赴義，這也展現出當人性中面對死亡時最脆弱與害怕時心境，但是，勇者卻能有異於別人的表現，而能具備這樣冷靜、勇敢、願意承擔責任職能的人，大都也都是成就非凡的人，但是，必要時還是要冷靜思考，想辦法去解決問題，就像當他面對強大日軍攻擊時，應該想辦法躲避強敵然後再戰，這樣就不會遭到日軍俘虜，也許還可以與日軍繼續奮戰。
還有德國大使拉貝的助理唐先生，他為了求得自己與家人生存下去的「賴活者」，甚至還出賣醫院的「傷兵」來博取日本軍人的信任與可以頒發「良民証」，但是，沒想到日本人卻食言一視同仁的擄走與殺了他的家人，最終還是落的被日本人槍斃的下場，其實唐先生的性格與行為跟很多人是一樣的，只是人還是得依照環境變化而對於自己的行為有所改變，因為他選擇忍受不反抗，但是，日本人卻不會因此而放過他，這就像現實社會或職場中，軟弱與善良的人，如果老是選擇「沉默」永遠都是會被欺侮，沒有機會打敗別人。
而女子收容所管理人員姜淑雲，熱情付出且願意不斷與日本軍人溝通，保護更多的女性南京同胞免遭日本軍人的凌辱，甚至最後為了搶救同事與朋友，多次上場假扮親人解救即將被押赴刑場的男性同胞，但是也因為太過顯目，結果反遭被日本軍人識破，而被逮捕準備押入監牢，而她自知下場生不如死的時候，用了英文請與她關係不錯的日本士兵「角川」，開槍射殺了自己，她所展現的溝通與積極與人建立關係的行為，幫助了很多的人，但是，如果可以冷靜多點計畫與思考，也許事情還會有更圓滿的結果。
如果我們把上述四位主角-「陸劍雄」、「姜淑雲」、「唐先生」與「角川」與「日本新兵們」的性格用PDP (Professional Dynametric Programs)「專業的活力能量衡量系統」的五種動物來分類，剛好陸劍雄類似「老虎型」的性格，而姜淑雲屬於「孔雀型」的性格，唐先生則是「無尾熊」的性格，角川是「貓頭鷹型」的性格，至於日本新兵們則是「變色龍型」的性格，這也說明了在人內心最深處的性格與特質，往往影響了人的行為，而行為融合了自的其他能力，產生了不同的結果，所以，這也是為何職能冰山的理論中，最重要、也想最大、卻也是最難改變的就是冰山下的能力，這也是現代人力資源管理最有趣也是很有價值的一門心理與社會科學，值得我們每位HR從業人員花時間去探討的。

不景氣下的人力資源管理
對很多人力資源管理工作者而言，2009年是個非常嚴峻的挑戰，外部面臨的是景氣大幅衰退，內部卻又必須在有限甚至不足的費用來穩住員工，甚至留住好的人才，這可能是人力資源人員在21世紀第一個面臨的考驗。
每年的第四季是所有企業開始在編列預算的時間，不同於以往的是今年從第三季末開始，受到美國金融風暴的影響，全球經濟正面臨大幅度的衰退，就連一直自豪每年經濟都以七個百分比成長的大陸，最近也開始出現了企業倒閉與裁員潮，光是廣東地區這個月幾乎每天都可以聽到很多企業開始大量裁員或是倒閉的訊息，而因為預期明年企業的獲利將有可能衰減，甚至有可能虧損的狀況下，這段時間幾乎每間公司的HR都在傷透了腦筋，除了必須思考如何去協助組織去面對這波的衰退期之外，在經營者要求下必須大幅的降低人力資源預算，人資單位必須思考如何穩住員工，也必須留住好的人才，究竟在不景氣下的人力資源管理能做些什麼？又必須做些什麼讓企業在景氣恢復時，可以擁有更佳的人力資源能夠立即搶占市場呢？
這段時間我剛好人在大陸工作，碰到每位HR的朋友都在相互打聽，明年企業可能的調薪幅度，幾乎每個人給的答案都是很悲觀的，而同時也會衍生出另個問題那就是HR到底要做什麼呢？就我自己個人的經驗看法，當企業面臨到衰退或虧損時，而令企業必須採取組織重整或是趨向保守時，HR所能採取的正面作法就是提升訓練發展與員工關係這兩大部分，因為這兩大部分是可以較便宜的成本來穩住組織的人心，剛好也是可以來調整與提昇組織的體質，也許多HR的朋友會問說「預算都不夠了，老闆沒把訓練與員工關係的費用都砍掉就很不錯了，怎麼可能還要讓老闆去支持這部份呢？」，我想這是個事實卻也是個很吊詭的地方。
如果我們把企業在面對不景氣的情境視成為動物冬眠，那我們就很清楚當動物要開始進入冬眠時，首要工作就是先讓自己的體內，能夠保有可以度過寒冬的熱量與能量，這些熱量與能量除了維繫動物可以熬過酷寒的冬天之外，也提供了當春天到來時，當動物冬眠結束後，可以立即衝刺的體力，對於組織而言人力資源就像動物開始冬眠時，賴以維生的熱量與能量，如果企業只為了大量減少開支，只顧著資遣與裁減員工，而沒有去照顧與提升留下來的人才，那可能企業最後會因為營養不良而撐不過嚴酷的不景氣時代。
其實教育訓練與員工關係的整體費用，只佔了組織所有費用與成本的少部份，但這並不是說這兩項費用不能減少，而是HR必須思考要如何在有限的費用下，能夠善加的運用以維持與提升組織的人力資源，這也是很多人資人員必須學習的一項重要的課題-「如何把每一塊錢都發揮到最大的價值」，記得我剛從事人資工作時，有位前輩這樣告訴我「厲害的HR是在沒有很多資源下，還是達到老闆預期的目標」，所以，HR可以調整組織明年的人力資源政策與方向，讓教育訓練與員工關係成為企業在面臨不景氣下的重點，因為只要HR規劃得當，那將會讓企業安穩的度過這波的不景氣。
當然我們不是普遍實施教育訓練與員工關係的工作，而是要思考與選擇重點，從組織的需求來做全盤的考量，如果結果不能達到組織預期的目標，那就得刪除不去執行，這也是展現人力資源專業與價值之處了，我想只要HR真的了解組織的未來發展與需求，那正確的教育訓練與員工關係作為，絕對能夠幫助企業儲蓄未來競爭的本錢。

人是企業成長的根本
曾經聽過一位老闆這樣說過「有怎樣的員工，就有怎樣的企業」，也就是說企業的成敗完全取決於員工的能力與素質，這也是為何有越來越多的企業這麼重視組織人力資本的原因。
在我剛進入職場工作的時候，很多企業主對於員工並不是很重視，老闆首要的是有形資本，也就是資產與產品，當時的一般觀念還是認為，只要企業的研發與製造技術超前其他公司，企業就絕對會獲利，所以人力資源在企業只是企業投入成本之一，我還記得當時我所服務的企業老闆，有一天當我跟他報告說希望將「人事部」改稱作「人力資源部門」，以展現公司重視企業員工的決心時，他還問我說「員工不就是人，拿了公司的薪資就要去做事啊！」，在現在很多HR的選訓用留的觀念，大部分在我所服務的企業是都認為不重要的，老闆心中認為品質的良率重要的太多，但是，他卻沒思考過，影響產品的良率的就是員工，也就是他心裡認為很不重要的「人」。
第一次被深植「員工」是公司資產，是我在外商公司人資部門服務的時候，當時對於總部如此的教育員工，以及對人力資源的重視，心中深深感到佩服，尤其人力資源部門在組織的地位與份量，可真的是令人嘆為觀止，我還記得有幾位在全球擔任高階的人資主管，都是由直線部門表現績優的主管們，從中遴選來派任的，或者曾經在海外打過勝仗的美國西點軍校畢業生，被公司看上以高薪挖角到企業來服務，因為對公司而言這些人真正帶過千軍萬馬，應該沒人可以比他們還懂得如何把「人」放到合適的位置上。
除此之外當時公司對於「人力資本」的重視與投資程度，也真的讓我真正開了眼界，有一天我的全球人資副總裁來幫亞太地區HR主管上課時，就跟我們講了一句經典的名言「沒有好的人才，就沒有好企業，而沒有優秀的人力資源部門，就不會有好的人才出現」，這也是為何很多台商企業，競爭不過外商企業的原因所在了，我們人力資源部門在企業總部還甚至還有設專門的研發單位，專門依照企業需求來量身訂做自己專屬的選訓用留的系統與制度，還有就是一系列課程與所需的教材與教具，這樣大規模的對企業人力資源的投入，要是沒有親身經歷的朋友，是很難想像的。
不過，還好的是臺灣這幾年很多企業，也已經重視與認知人力資源的重要性，而且也因為重視人力資本，才讓很多高科技與電子產業，慢慢也能夠跨足於世界的舞台上，甚至人力資源部門的整體素質也被提升了起來，新一代的人力資源從業人員不管從任何角度來看，都遠遠優於早些年的HR，這也可以表示企業希望有更專業的人，來服務與協助規劃企業的員工，這大概也是這幾年人力資源工作為什麼很吃香也很搶手的原因吧，我想只要企業未來越重視「人」，人資單位被組織期許與要求的目標也就會越高。
IBM總裁沃森曾講過一句名言「你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM」，這也說明了只要企業保有好的員工，隨時都能夠重新站起來，或是打敗企業的勁敵，畢竟企業本來就是「人」所組成的，沒有好的員工，怎麼會有好的企業呢？

進修人資所在職專班回憶錄Part III
在中央人資所唸了兩年書，其中最令我終生難忘的就是研一暑假時，全班同學一起遠赴大陸參訪，雖然事隔多年，但是，那十天的快樂回憶卻讓我終身難忘，而也因為有這一段「革命感情」，我們班上的感情又特別好，也特別的團結。
這些年雖然我往返大陸這麼多次，只是我最難忘懷的還是當年在人資所研一暑假，在我的恩師黃同圳老師的帶領下，全班同學一起到大陸上海、東筦實施企業參訪與「大陸人力資源管理」課程的研習，就我知道我們班上同學幾乎是各屆中央人資所在職專班裡，極少數同班同學一起造訪大陸的班隊，而在那次的參訪中也讓我見識與學習到很多以前不曾經歷過的事項，這對我自己後來在人力資源的工作有很大的影響與幫助。
當年我們就讀中央人資所的在職專班，一共必須修業36學分，除了扣除6學分的論文學分之外，有30個學分(10科課程)要在兩年內上完，因此研一的暑假我們就必須還要到校上課，而剛好那一年我的恩師黃同圳老師，提供我們班上同學開設了一門「大陸人力資源管理」，學員除了助教是博士班學生之外，全部都是本班同學，而這們課程除了教室上課之外，老師還規劃實地到大陸，就各企業實施參訪，或許我們班上真的很團結，從參訪路程規劃到參訪企業的安排，不到幾天的時間，我們班上同學一下子就全部聯繫與規劃完成，效率之快連老師都對我們感到非常的佩服，我想這也是我們這屆同學一直被所上老師所肯定的原因之一吧。
我們的行程安排的第一站是到上海，在2001年的上海基本上已經熱鬧非凡，只是大都集中於浦東地區，至於浦西地區還陸續在開發，不過像是浦西地標-東方明珠大樓與濱臨黃浦江而蓋的幾棟企業總部大樓，也都已經完工使用，當然跟浦西的繁華還沒法比，而在外灘觀賞夜景也就成了我們全班同學大陸參訪的第一站了，由於我們在上海參訪的流程，包含了外商企業、台商企業與大陸本土企業，以及上海同濟大學，這中間還包括拜訪蘇州新加坡工業園區，所以，在那幾天的華東行程是非常的緊湊與忙碌。
完成華東地區的參訪行程之後，接著我們來到華南東筦地區來參訪，這邊大都以台商為主的製造區域，其中讓我真正感受最深的是，由於班上同學很多都是人資高階主管，因此，我們前往參訪的企業與機關單位，都是由經營者或是人資部門的最高主管親自來接待，簡報與介紹的內容都是非常實務也很精采，大概如果沒有這次參訪的安排，我也沒機會可以看到與學這些事情，這也算是我對大陸人力管理最初的啟蒙之旅。
古人說影響一個人的人生是「一命、二運、三風水、四讀書、五積陰德」，而讀書最重的就是能跟一群志同道合，而且可以讓自己成長的人一起學習，在我在職進修的階段，能夠認識且與這群好同學一起研習兩年，且成為忘年之交，這是我人生最高興與開心的事情，尤其我們一起歷經了這10天的大陸參訪之旅，大家建立了強而有力的人脈關係與情感，也讓我深深體會出在職進修時同學的重要性與影響力，我想這也可以作為要報考在職專班朋友們的參考意見吧。

進修人資所在職專班回憶錄Part III
在中央人資所唸了兩年書，其中最令我終生難忘的就是研一暑假時，全班同學一起遠赴大陸參訪，雖然事隔多年，但是，那十天的快樂回憶卻讓我終身難忘，而也因為有這一段「革命感情」，我們班上的感情又特別好，也特別的團結。
這些年雖然我往返大陸這麼多次，只是我最難忘懷的還是當年在人資所研一暑假，在我的恩師黃同圳老師的帶領下，全班同學一起到大陸上海、東筦實施企業參訪與「大陸人力資源管理」課程的研習，就我知道我們班上同學幾乎是各屆中央人資所在職專班裡，極少數同班同學一起造訪大陸的班隊，而在那次的參訪中也讓我見識與學習到很多以前不曾經歷過的事項，這對我自己後來在人力資源的工作有很大的影響與幫助。
當年我們就讀中央人資所的在職專班，一共必須修業36學分，除了扣除6學分的論文學分之外，有30個學分(10科課程)要在兩年內上完，因此研一的暑假我們就必須還要到校上課，而剛好那一年我的恩師黃同圳老師，提供我們班上同學開設了一門「大陸人力資源管理」，學員除了助教是博士班學生之外，全部都是本班同學，而這們課程除了教室上課之外，老師還規劃實地到大陸，就各企業實施參訪，或許我們班上真的很團結，從參訪路程規劃到參訪企業的安排，不到幾天的時間，我們班上同學一下子就全部聯繫與規劃完成，效率之快連老師都對我們感到非常的佩服，我想這也是我們這屆同學一直被所上老師所肯定的原因之一吧。
我們的行程安排的第一站是到上海，在2001年的上海基本上已經熱鬧非凡，只是大都集中於浦東地區，至於浦西地區還陸續在開發，不過像是浦西地標-東方明珠大樓與濱臨黃浦江而蓋的幾棟企業總部大樓，也都已經完工使用，當然跟浦西的繁華還沒法比，而在外灘觀賞夜景也就成了我們全班同學大陸參訪的第一站了，由於我們在上海參訪的流程，包含了外商企業、台商企業與大陸本土企業，以及上海同濟大學，這中間還包括拜訪蘇州新加坡工業園區，所以，在那幾天的華東行程是非常的緊湊與忙碌。
完成華東地區的參訪行程之後，接著我們來到華南東筦地區來參訪，這邊大都以台商為主的製造區域，其中讓我真正感受最深的是，由於班上同學很多都是人資高階主管，因此，我們前往參訪的企業與機關單位，都是由經營者或是人資部門的最高主管親自來接待，簡報與介紹的內容都是非常實務也很精采，大概如果沒有這次參訪的安排，我也沒機會可以看到與學這些事情，這也算是我對大陸人力管理最初的啟蒙之旅。
古人說影響一個人的人生是「一命、二運、三風水、四讀書、五積陰德」，而讀書最重的就是能跟一群志同道合，而且可以讓自己成長的人一起學習，在我在職進修的階段，能夠認識且與這群好同學一起研習兩年，且成為忘年之交，這是我人生最高興與開心的事情，尤其我們一起歷經了這10天的大陸參訪之旅，大家建立了強而有力的人脈關係與情感，也讓我深深體會出在職進修時同學的重要性與影響力，我想這也可以作為要報考在職專班朋友們的參考意見吧。

HR不要小看自己
很多人都認為人力資源部門不是組織很重的單位，還有人將HR視成為行政單位的一員，只是很多企業最能夠終強盛與衰弱，都跟企業的人力資源強弱有相關，而人資部門正是主導每家企業人力資本的重要單位，也是HR對組織人力資源興衰不是一朝一夕，但卻影響深遠，不能夠輕忽之。
最近跟一位長年在外商公司 HR部門服務且擔任高階主管的朋友，剛好談到HR在企業所扮演的角色時，兩人心中對於不論是外商或是台商公司，人力資源部門對組織所造成的長期影響，其實是比想像中來的大很多的看法是一致的，尤其企業的HR最高主管的個性與作為，都會影響到整個組織的HR對於組織發展的投入程度與資源，如果再深入且嚴格的來說，其實HR部門的每一位同仁的個性與作為，也都是造成組織人力資源執行良窳的關鍵所在，只是因為HR部門的文化塑造與成員份子的形成，都跟部門主管息息相關，這也就如我們常說「有什麼樣的主管，就會有什麼樣的部屬」。
某甲是A公司的人資主管，具備了非常積極的態度，對於各BU的顧客們，都是用主動且積極的態度來發掘且解決問題，由於採取的是「攻擊式」的思維模式，常常需要主動深入了解與解決問題，因此，他們的成員都必須具備很強的HR專業能力與態度，也因為得到了組織各級主管們的認同，因此，很多人力資源作業的模式，也漸漸的成為組織的「規範」、「制度」與「紀律」，歷經幾年的薰陶，這間企業的組織文化與組織氣候，也慢慢的被改變且提升，人力資源單位在組織被重視與尊敬的程度也就日益的重要。
某乙是B公司的人資主管，是個做事情被動的態度，對於各BU的顧客們，都是等到大家提出來，或是事情已經發生了，才會要求部屬去解決問題，由於他採取的是「防禦式」的思維模式，也就是維持目前的作業現狀，因此，他們的成員的HR專業能力與態度是否很強與否，並不是這個HR組織成員的重點，因此，很多人力資源作業的模式，都是被各BU引導著在改變，慢慢的HR也就未得到大家的認同與肯定，企業的組織文化與組織氣候，都維繫在公司CEO與各BU高階主管的想法與看法，人資單位變成只是後勤行政作業單位的成員之一。
我想很多事情都是所謂的因果循環，HR專業會影響組織對於HR的認同與重視，譬如當HR自己展現不出專業時，組織各級主管就會對HR開始不重視與不認同，而當HR的專業能力與被信任感越低，HR就得不到組織高階主管的支持與資源，最後HR就會變的越來越不專業；反之，當HR自己展現出專業時，組織各級主管就會對HR開始重視與認同，而當HR的專業能力與被信任感越高，HR就可以得到組織高階主管更多的支持與資源，最後會HR就會變的越來越專業，這也是說「HR希望自己未來在組織成為怎樣的角色，被怎樣看待，追根究底的原因，在於端賴自己專業與否」，當然有些企業的CEO壓根就不把人力資源當成一回事，那就另當別論，但是，只要企業主有60%以上有心，願意來提昇組織的人力資源，那最終的責任，我覺得就要回到自己HR的身上了。
人是會被組織影響的，而組織又是由眾多的人所組成的，這也就是說，如果HR願意長期對組織人力資源做一些潛移默化的影響，組織的人力資源最終還是會有所變化的，組織的人力資源產生了變化，當然組織文化與氣候也會有所變化的，而能做出這些影響的依恃的當然就是HR的專業能力與態度，這也是我跟朋友兩人最終的心得與看法，也可以提供給大家作為參考吧。

進修人資所在職專班回憶錄Part II
常常有人說「唸書要趁年輕」，這句話一直到我進了中央人資所在職專班就讀了之後，才深深體會原來人到了之年才去進修，是有多麼的辛苦與挑戰，尤其在中央人資所的老師們上課挑的課本都是「原文書」，每次都得讓我們花更多時間去把課程內容給弄清楚，只不過也因為這樣的訓練讓我養成了唸原文書的習慣。
西元2000年(民國89年)的6月30日，我們15位第二屆中央人資所在職專的同學齊聚在中央大學管理學院5樓的505教室，一大早我就抱著很愉快的心情前來報到，記得當天我是第二位到教室報到的學生，還有另位同學比我早到，沒多久同學們陸續都到教室來報到，還不到10點鐘時全班已經都到齊了，還記得當時李程教授是所長，還特地跑來跟我們聊天，接著我們就遴選班長與發放一些課前的應準備事項，印象很深刻的是我們同學在當年暑假就有兩科課程要選修，更慘的是所裡規定有五門先修課程，若未在大學修過者，將必須在上學期結束前到學校或他校去報名研修，瞬間全班同學的氣氛就從歡愉的心情一下子就掉到了嚴肅、安靜的氣氛之中。
由於我被同學推為班上的副班長，因此有很多協調與調查事項，必須馬上開始著手進行，還好班上同學們都非常團結也很支持，其實我們這一屆在中央人資所在職專班裡，算是非常團解且最有感情的一班，只是因為我們班同學都位居各家企業人資高階經理人或主管，工作本來就已經很忙碌了，一下子要在這麼短的時間花很多工夫來準備課業，真是把大家給壓的喘不過氣來，尤其在榮譽感以及是身為前兩屆學生的使命感驅使之下，同學們每天幾乎都挑燈夜戰，每天下班或每週下課以後都會選擇餐廳或咖啡廳，一邊用餐一邊討論功課，我想我們班上的感情後來會這麼好，這可能是個很重要的因素。
由於在中央人資所的老師們，在上課時挑的課本都是「原文書」，老師不准學生上課時用國內翻譯的中文書，有些人力資源管理的書籍對我們來說還好，但是有些像是經濟學或是統計學之類非HR的專業，可一下把我們給整死了，尤其除了書籍是原文之外，每位老師每週又會丟一堆原文參考資料，要我們回家去研讀與做報告，每次下課後我都帶著一堆厚厚的資料回家，現在還真佩服當時自己的毅力與這麼堅定學習的心態，每週我居然都還可以將老師交辦的作業準時將它們給做完，也許因為我們班的同學都非常用功，因而也讓我受到了影響吧。
碩一的生活除了不斷的在讀書、寫報告之外，還有就是我們也積極的參予且投入到所上的各種活動，在早期人資所只有一般生的班隊，所以要如何針對「在職專班」的在職生，來進行各種活動與辦訓練，在當年也實際的考驗著所上的老師們，還好的是我們這些大哥哥與大姐姐們，都自動自發也樂於組成家族且照顧家族的一般生同學們，也為後來的在職專班豎立很好的典範與傳統，畢竟這些年輕人將來都有可能都會成為我們在企業人資組織的一份子，而真的後來其中有不少的一般生同學，也都在我們同學麾下一起工作。
整個研究所一年級的日子，就在這樣大家辛苦的共同讀書、做報告中渡過，就在晉升二年級前的暑假，我們全班同學決定來趟「大陸之旅」，在我的指導教授黃同圳老師帶領下，我們從北到南到大陸許多家企業參訪，這部分我將在Part III專文來撰寫這段美好與開心的時光。

進修人資所在職專班回憶錄Part I
日子過的很快，算算自己從中央人資所在職專班畢業已經6年了，這幾年週遭也有很多人常常問我在職進修的一些事情，當然因為已經過了一段很長的時間，很多入學考試方式都已經改變了，不過，在所上學習兩年的點點滴滴卻是令我終身難忘的，而這些學習歷程也許可以提供給很多朋友，未來在做在職進修思考與選擇的參考依據。
我算是EMBA與在職專班開放初期就去報考的前幾梯次，在中央人資所在職專班則是屬於第二屆，那時候會去報考的人，很多都是屬於業界的人資「大老級」的資深同學，信很多人跟我們當時在報考時都會面對幾個抉擇，到底是要去唸全方位的企業管理研究所(EMBA)，還是針對自己工作專業的研究所去進修呢？還有就是到底要去考哪間研究所？是要先去修得碩士學位？還是要努力去考名校呢？也許我們當年跟現在的環境與狀況都不太一樣，所以，我只能分享我自己當年的想法與看法。
個人認為隨著教育的普及，以及知識的快速成長，因此雙碩士甚至三個碩士學歷，將來勢必越來越普遍，因此應該是要思考的，是自己現在與未來5年內，在職涯會有相關的能力來選擇進修，譬如說在未來幾年內如果還是負責人力資源功能的業務，或是來往的人脈還是預期跟人資人員有相關，也許人資所在職專班就會比較適合自己，相反的如果未來自己的工作會朝多元化來發展，教授企業管理的EMBA就比較合適自己。
除此之外學校與系所的選擇也非常的重要，記得以前人說「選擇大學的系所可以不用很認真，但是選擇研究所的系所可得要認真思考」，因為到研究所之後，已經算是進階的教育，總不能發了很長時間去深入學習一種專業之後，才又後悔回頭再另起爐灶，尤其在現今學歷浮濫時代，學校與系所在業界的知名度對於初入職場者而言是有很大差別的，舉例來說有兩個人同是「企研所」或是「人資所」畢業的，但是因為畢業的學校與系所不同，結果到職場被人關懷與錄用的難易度就不一樣了，而EMBA跟在職專班對於學校與系所的選擇就更重要了，因為學校與系所校友與同學在職場與領域的地位，可能會讓人同樣唸了研究所之後的人脈，變的是完全不一樣，這也是為什麼有些學校的某些系所，總是很難考的原因，因為考的上的人等於是有機會可以跟這個領域的佼佼者成為同學或是校友，在講求「關係」的中國人世界，會是影響職場成功與否的重大關鍵要素。
再來就要談到考試準備的部份，很多朋友都會跟我說「某個學校的系所很難準備，或是很難考等等」，如果因為很難考而讓自己退而求其之，選擇去報考業界較沒知名度的研究所，我想如果是有其他目的的考慮，那就作罷，否則我還是建議如果希望在某個領域能有所幫助，要報考EMBA與在職專班還是盡量選擇在業界屬一或屬二的研究所，當然請教目前在學的朋友，或是剛從該系所畢業的朋友相關考試之道，還有就是把系所網站公佈的考試規定與考古題給看熟，這邊我也要趁此說明，常常有人都會問我考試的經驗，不是我不想分享，只是我是已經畢業很多年的了，我們當初考在職專班的方式跟現在是完全不一樣，更有趣的是還有現在大學生來問我如何甄試入學，這就諮詢對象要找對人，孫子兵法上有提到「情報」的重要性，要考上好的系所當然要蒐集情報的對象，以及情報資料的正確性與時效性都很重要，如果自己找的對象是過時的人當然我相信對方可以提供的絕對是錯誤的訊息，所以，可以充分利用每個系所的研討會或是招生說明會時，去認識目前在學的學生，是非常重要的。
最後可能要思考的是，去唸EMBA與在職專班是一種高投資，不管是金錢或時間的投入都是非常的高，所以，自己要事先規劃好，畢竟中年之後才去讀書，不若年輕時代，我想EMBA與在職專班的休學與退學率應該是很高的，如果自己花了很多精力與時間，但是最後卻沒有結果，說真的我會覺得很可惜，因此自己不管什麼原因，在準備考試前自己一定要先想清楚也要把未來給規劃好，這樣才不會辛苦考上之後，卻被迫放棄學業。
下一集我會就我在中央人資所兩年求學經歷中分享一些很有趣，而且也很棒的回憶，當然以前我們一個班的人數比較少，感情或團結度都會遠高於現在，我想這也可以提供給大家來分享自己過往的求學經歷。

HR就是組織的管理顧問
有些企業都把人力資源單位視成為傳統的人事單位，工作項目除了人事行政作業之外，頂多就是加上訓練與考勤作業，只是有時候組織會輕忽HR除了經營者的心態之外，可能人資單位也要思考，到底自己可以為組織帶來多大的價值？
最近碰到某位人資的朋友跟我抱怨公司並不重視HR部門，我笑笑的反問他「那你們HR可以位公司做些什麼呢？你們的HR又可以為公司提供什麼對組織發與管理有關的諮詢與建議呢？」，朋友聽完之後想了想之後跟我說「說真的我也不知道我們HR到底可以為組織提供什麼更高的價值」，我回答他我自己的看法「人力資源單位可以提供的價值就是管理」。
大部分的HR都是從學校畢業後就直接從事人資工作，鮮少親自有到現場或值線單位歷練與參與實戰經驗，就算管理的幅度與人數也跟直線主管也沒得比，有一次有位主管很直接挑戰我說「你們HR憑什麼來跟我講管理，我底下所轄的主管人數可能都你們管理的Staff還多好幾倍」，這是很多HR人員常常被人挑戰的地方，或許因為自己以前也曾經有帶過很多人的經驗，所以可以跟學員分享自己20年的管理經驗，可是很多HR的朋友可能從畢業進入職場開始，不僅都只在人資單位待著，可能連現場都不曾去過，就算是升任到人資部門主管，可能管理的人只有2-3位，管轄的區域更可能僅侷限於台灣總部。
人資人員是不是一定要到別的領域工作，或是要先到直線去歷練，我想這部份在我的部落格文章，都曾經有討論過，在這邊我要談的是對於人資人員而言，如何證明自己可以提供給組織的價值，是不同於以往的人事管理，雖然我們常說人力資源也成為「策略夥伴」，只不過HR要達到這麼高的境界前，可能先要思考自己到底能不能說服別人，自己可以幫助別人的是有意義且有價值的呢？
我看到很多在國內外大學、研究所，攻讀人力資源管理，或者企業管理畢業的高材生，在進入到職場工作之後，把教科書上所教的「HRM或 HRD」，一塵不變的想導入企業，或者是畢業後就一直待在外商公司，或者是大企業的HR，轉職到其他公司任職或擔任小主管，也是想直接導入原服務公司的整套HR模式，不過，很可惜的是大部分這樣做的結果都是以失敗收場，畢竟「人力資源管理」除了在字面上統一被稱做人力資源之外，「管理」其實必須因應企業的文化，區域性的需求甚至不同的BU都有其不同的「管理」風格，如果人資單位不能夠深入了解來提供、建議、規劃與協助，各個單位主管的所產生不同管理問題，這就很難讓組織的主管相信，原來HR是真的與傳統人事部門有如此大的差異之處。
什麼叫做管理顧問，我想最簡單的說，就是因應組織與主管需求，來提供及規劃合宜的人員選、訓、用、留的系統，而且能夠從旁來引導與幫助主管們，可以善用這些管理工具，以及依循著這些管理系統，試想如果HR自己只有「管理知識」而欠缺管理能力與經驗，或是對組織不夠深入了解，無法依照組織文化與習性來做調整，怎麼能扮演好組織內部的管理顧問呢？
所以，有時候我們看待組織對於HR是否重視，可以從「因果」的角度來思考，也許經營者本身的態度是很大的影響，只是我們可能也要先回頭來想想，如果真的組織想要提升對HR的價值與依賴，自己是否就可以站在主管旁邊，成為他們的「管理顧問」嗎？如果無法提供這樣的價值，怎能去說服別人要對HR「另眼相看」呢？當然別人也就把HR視成為傳統的人事部門，因此，如何讓自己提升到「管理顧問」，也就是自己可以從「人事管理」晉升為「人力資源管理」的時機點了！

期待萬能的人力資源資訊系統
這些年台灣的人力資源資訊系統，漸漸的已經到了很成熟的階段，有很多以前想都沒想過可以被資訊化的作業，就在很多業者的努力下，慢慢的都發展成為標準產品給推至市場，只是，這中間卻還是有很多可以思考的空間，可以讓人力資源資訊系統可以發揮的更有價值。
如果有任何一位人資朋友，想了解台灣現在有哪些的人力資源系統平台，只要上網隨便Key in「HRIS」或是「e-HR」，就可以發現有一大串的系統平台商出現，其中很多家廠商可能連聽都沒聽過，然後只要選擇點進任何一間公司的網頁，也會發現每家系統的功能都會說明自己的產品有多麼的好，雖然這些年台灣的人力資源系統如雨後春筍般的蓬勃發展起來，不管在功能上的提升，或者是在價格的降低，都可以符合業界人力資源管理者的需求，可是，就很多資深或者專業的人資前輩與朋友們來說，感覺上還是有很多不盡人意之處，畢竟系統商是從系統功能的角度來發展，而HR則是從組織需求性來思考，這中間還是會產生很大的落差之處。
我在HR這些年來已經有好幾次在組織導入人力資源資訊系統的經驗，這中間當然也包含了很多單一的人資模組(模塊)，例如像是e-Recruiting、e-Learning、Payroll system、HR portal等， 說真的如果從功能面或者使用便利性的角度來看，這些系統在這些年來，確實已經有很大的進步，只是台灣很多的人資系統，都有種很特別的狀況，也就是說雖然系統商有推出完整的人力資源資訊系統模組，但是每家可能都專精於其中某塊模組，例如e-Recruiting或e-Learning系統，很難找到完全符合需求的全功能人力資源資訊系統，這可能跟這些系統商，最早發跡的方向有很大的關係，因此這也是造成了，各家平台公司都有自己相較於別人最強的「核心模組」的原因所在。
也因為如此，所以很多大企業或是比較專業與資深的HR，都會希望依照各家強項與組織的需求，採用不同的系統平台，只是這之間就會產生很多整合與介面的問題，如果HR規劃的是e-HR而非HRIS，那又會有串連彼此簽核 (flow) 流程的問題產生，雖然近年有所謂的BPM(Business Process Management)系統被發展出來，不過，就目前人資資訊系統各模組的簽核要求，往往可能要讓公司花上一大筆「客製」的費用，才有可能滿足與達到需求，而且如果當組織已經擴展到兩岸或者是全球化的規模，或是企業已經有矩陣組織的架構，那可能其複雜性大概就不是這麼三言兩語就可以解決的。
除此之外，要讓人力資源資訊系統真正幫助HR與部門主管提供有效決策所需要的資訊，那整套e-HR就更需要有一套強而有力的中央整合模組，我們一般也稱之為「心臟」，絕大部分企業的e-HR系統的「心臟」，大都是並存在Pay roll模組裡，因為Pay roll模組大都有整個組織人員資料與名單，由這裡來發號施令與產生最後有用的資訊，確實是最佳的選擇，只不過很多台灣人力源資訊系統的Pay roll模組，大都很難有這麼強大運算的功能，何況還要能夠開放提供其他HR模組的資料來串聯，這樣的整合功能大概也可以是非常的挑戰與困難的。
很多系統商常常想說服我，乾脆就直接採用一套系統應該比較容易解決上述這些的問題，只是就像我在本文開頭時所提到的，台灣要找一家完全符合企業需求功能的人力資源資訊系統，好像目前還是比較困難的，也許有朝一日有人應該可以做到，但是，應該不是在現在，尤其現在台灣很多的企業，已經成為集團在兩岸與全球總部以後，要能讓依個系統可以滿足企業需求的人力資源資訊系統，可能面對的挑戰性與困難度，我相信絕對將會比現在更增加許多，我們也期望早日能有個容易使用、價錢合理，且可以滿足需求的「萬能的人力資源資訊系統」。

「終身雇用」觀念的再現身
中國人有一句名言「物極必反」，也就是說很多事情沒有永遠的對與錯，這十年來很多管理學者所批判的終身雇用制，卻有可能因此也造成員工「自我意識」而失去了對企業的忠誠度，也讓不少企業也開始重新思考與實施「終身雇用」的制度，來促進員工與組織能共同的永續發展。
昨天我在從北京回台灣的飛機上閱讀了一本從大陸書局買到的書籍，裡面介紹的是幾位大陸知名人資專家與學者，共同針對世界各家知名企業的人力資源管理制度，來逐一介紹，當中令我感受最深的是有幾間企業，已經慢慢的修正了組織僅以績效結果，來決定是否持續雇用與獎勵員工，反而開始思考員工對企業長期的向心力與忠誠度的重要性，而中間幾家企業，都不約而同的出現了令我覺得有興趣的字眼-「終身雇用」，而這個觀念與制度其實在很多年猶如過街老鼠般，遭受很多管理學者與專家批評的一錢不值，沒想到現在卻開始有企業重新思考這個觀念與做法。
「終身僱用」這個制度與觀念是源於日本企業的做法，因為員工終身在一間企業工作，內心自然而然也就將公司當成是自己的家一樣的對待，這樣的制度曾經造成日本企業的強大與風光，但是在上世紀末卻因為人力資源過於僵化，造成日本經濟的衰退，所以遭受很多管理學者與專家的批判，認為日本企業的這套作法與觀念，影響了也衝擊到企業整體的競爭力，但是，經過這些年的發展，很多人力資源專家又重新思考員工的忠誠度與向心力，畢竟如果企業過於在於「利益」與持續成長，卻未讓員工工作同時擁有保障，其實是很難讓員工願意長期對企業有忠誠度，當然員工也只會從對「自己」有利的角度來思考，一旦個人利益到手或者是企業獲利與股價不如以往，立即跳槽走人。
其實在這幾年有很多人資界朋友也都困惱員工忠誠度的問題，尤其在股票分紅費用化後，大批的員工伺機準備跳槽，感覺企業一旦不能再提供優勢的獎金與鼓勵或者是發展時，員工就會變成無情無義的選擇離開，只是換種角度來思考，一直以來穩定企業發展的80%而績效尚可的中間份子，並不是企業集中資源股理與發展的對象，更何況在績效導向的思維中，隨時都會面臨到資遣的命運，而企業花最多資源留才的5-10%的員工，也大都被養成「向錢看」的心態，因此在這樣的環境中要告訴員工要保有忠誠度，真的猶如「緣木求魚」。
不過，令我更開心的是這些企業雖然重新思考「終身雇用」的觀念，不過卻並非只單方面的全部接受早年日本人的作法，反而更強化人力資源選材與培育的工具，而且有些企業則更加強化了人員試用期的考核方式，一旦員工經過了嚴密的篩選確認長期適合在本企業文化工作，才會以「終身雇用」來讓員工成為自家的一員，況且也將公司利潤與盈虧與員工分享跟「終身雇用」制度綁在一起，所以，當部門或組織要多用依個人的時候，大家都會站在股東的角度來思考，是不是要多花大家的盈餘來多聘僱一個人，做的最好的案例就是美國的西南航空，員工都願意做比其他競爭者更多工作與時間，以及更快的速度與流程來讓公司可以雇用更少的員工。
當然我所看到的是一些企業開始轉變作法與觀念的開始，至於未來是不是會成為趨勢或對人力資源管理有什麼改變，可能還是得經由更長期的觀察，只不過由此可以了解員工因為忠誠度不足對企業所造成的影響，已經逐漸成為現代人力資源管理所面對的壓力與挑戰，修改後的「終身雇用」制度，或許是可以提供企業參考與改善彼此關係的方式之一，也印證古人所說的「物極必反」，世上並沒有什麼事情，永遠都是對的，也讓我想起當年在中央大學人力資源管理研究所進修時，老師告訴我們的一句名言「世上唯一不變的的事情就是『改變』」，人與企業只能不斷因應時代的需求，以及組織發展不斷的改變與修正，以找出符合當時企業與個人可以持續發展下去的方式，這是我對這件事情的最大心得與見解。

e-HR Club 2008企業參訪心得
我們常聽說企業要做到「世界公民」，可是大都只流於概念，很少有企業真的可以將它實踐在企業的經營理念上，而「台灣諾華」就是這麼一間令人佩服的世界級企業，而且「台灣諾華」的HR所扮演的還是在台灣外商中少數屬於管轄整個亞洲Regional Leader的角色，昨天的參訪獲益真的很大。
2008年e-HR Club企業參訪在會長與諸位義工幹部細心的規劃下，我們非常有幸的可以到「台灣諾華」來參訪，「台灣諾華」的人資部門，除了管轄台灣之外，也同時身兼整個亞洲Regional Leader的角色，這相對於這幾年很多在台灣的外商HR，陸續都已經被降格為亞洲區域性的Branch，確實是令人頗為欣慰的，當然能夠被公司麼肯定且賦予重任，當然與「台灣諾華」HR Head Don陳有絕對的關係，Don陳是我在中央人資所的學長，他個人不僅在人資界擁有20多年的經驗之外，對於人資的專業學理，也有很精深的造詣與探討，當年我非常有幸的與他一起在中央人資所共同研習了一年，而且我們兩人都是針對「職能管理」這個議題作為自己畢業論文的撰寫題目。
昨天參訪「台灣諾華」有幾件事情讓我印象非常的深刻，第一是這間公司願意挺身為「世界公民」來付諸實現，尤其它們講求的是「行動」而不只是「付錢」了事，像他們長期在新竹某山區國小長期的投入與擔任義工，而整個過程中是用「心」來與對方「交陪」，這真的是一語道破了「人力資源工作」的關鍵核心，Don學長與「台灣諾華」只用很簡單帶卻非常務實的做法來實踐了HR的真諦與關鍵核心，不得部令人敬佩。
第二件令我獲益很大的是，Don學長所提到的「要發揮在地強項，讓自己能全球舞台上立足」，他舉了西方人的品嘗紅酒與他學習百年的新竹「橫山茶」的故事，還有桃園機場與其他國際機場體溫檢查擺設與清潔設備的圖片，來說明人要懂得發揮自己的強項，但卻要跨大心胸來廣納世界潮流，來讓自己立足於世界的舞台，尤其是那句「我們要的並不一定是要第一、第二名，只要讓自己能夠立足一席之地」，令我感動莫名，我非常認同Don學長的觀念與想法，我之前在部落格也提出類似的看法，指不過都沒能像Don學長一樣，可以用很簡單的故事與照片，來闡述這樣的理念與想法。
第三件事令我獲益很大的是，Don學長所提到的「要發揮創意」，Don學長用橫山民宿來說明，一樣的東西可是經由「創意」與「包裝」之後，創造出來的價值會差異好幾倍甚至高達好幾十倍，很多HR在學習與觀摩別人或學理的東西之後，因為沒有依照組織的需求，重新依照創意來打造出，適合公司與組織文化的制度與規範，而無法有效的讓HR在組織附加價值提升，Don學長的這個想法與觀念，也與我個人的看法不謀而合，這些年看到很多人資朋友一昧的拷貝與抄襲了別人的做法，甚至讀到書上所教的人資專業，卻從沒有去思考與發揮創意來替組織打造最合適的做法，以致於不能提升人資部門在組織的地位與價值，真令人感到諤惜與難過，我想「創意」可以說是我們HR可以不斷提升自己附加價值的最佳方式。
短短三小時「台灣諾華」的企業參訪，雖然短暫但是心裡卻是滿滿的豐收，除了感謝e-HR Club會長與諸位義工的全力規劃與安排之外，也很感謝「台灣諾華」人資部門的Don學長與其餘同仁的願意分享與招待，真心的期望下次的相會與學習機會囉！

溝通對HR AO（人力資源客戶服務代表）制度的重要性
很多公司的人資單位在實施人力資源客戶服務代表(Account Service Officer)制度時，常會與CO Team(Central Operation中央營運總部)產生很大的衝突，而與顧客之間也會因服務範圍或管理建，彼此之間產生誤解，而唯有運用溝通來順暢工作管道與提升效率。
人資部門的AO同仁因為職務與角色，必須成為HR與BU之間的橋樑，只是這個橋樑卻成為吃力不討好的角色，有時候甚至要幫忙BU同仁來挑戰自己HR的CO Team，常常彼此之間發生很多地爭執與衝突，也因為身兼兩種角色(HR、BU的Account Officer)，所以，擔任AO的HR更必須要有超乎傳統人資人員的特質與耐心，尤其在溝通能力與溝通技巧，幾乎是日常工作最重要的工具，畢竟要在客戶需求與組織人資部門的規範中，求得兩邊的平衡與協調，沒有更平和的溝通方式，是很難達到預期的目標。
相反的，如果從CO Team(Central Operation)的角色來看，也必屏除站在總部或是設計後端的心態與角度來對待AO Team的同仁，畢竟要讓自己覺得設計良好的人資方案(Program)或程序，能夠順利的讓AO Team到顧客端去銷售，我想CO Team的成員如何藉由有效的溝通，來讓AO Team的成員完全了解整個方案與程序，這是非常的重要，尤其在設計初期或開始的階段，就能與AO Team成員溝通、了解整個顧客端的需求與問題點，相信設計出來的方案與程序，將可以更能有效的得到顧客們，也就是內部員工的全力支持與接受，這當然就有賴於CO Team與AO Team這兩團隊之間的有效溝通。
隨著企業擴展到全球各地或是佈局於海峽兩岸，人力資源部門也必須服務到跨國家或跨區域，甚至到集團各子公司的主管與員工時，AO Team與CO Team之間的溝通將是越加重要，但卻也是面臨了相對的困難與挑戰，這還牽涉到文化差異性與全球化管理的問題，還有就是CO Team重總部思考與規劃設計集團人資的方案與程序時，能否完全了解各區域性、各BU的真正需求，這當然又得靠著更多次數與更深入的相互溝通，否則有可能最後設計出來的方案與程序，將無法被AO Team的成員所順利推展到BU，甚至可能直接就為AO Team直接的拒絕與反對或不認同，這都是極有能發生的真實狀況。
相信只要是負責對「人」的工作，溝通都是一項非常重要的技能，而隨著人力資源組織與工作的複雜化與專業分工之後，「溝通」將會成為整個流程是否順暢，以及每日(Daily)例行工作，可否進行的關鍵要素之一，溝通不僅只是資訊的「傳遞」，也包含了妥協、協調、折衷與說服等工作同時在進行，當整個流程不能確保順暢時，任何的更棒的HR專業也都不能夠去被執行，因為，沒有被順利溝通的顧客，是不會去接受跟自己需求完全相反的HR方案與程序的，甚至連被賦予推銷的AO Team將會是帶頭反對與拒絕的成員，這也說明了在實施AO體系的人資部門會是多需要藉由有效的「溝通」來完成組織人力資源的工作，而溝通的方式、技巧也是現代人力資源從業人更重要的能力與工具了。

文化差異性對跨兩岸之管理的影響
這兩年時間因為工作的需要，因為必須兼負兩岸組織人力發展與組織管理的工作，其中最令人艱辛之處，莫過於因為兩岸彼此文化之差異，而造成組織員工學習習慣、方式之不同，而如何在兼顧公司統一訓練規範下，卻又得尊重、調適本地的文化與習慣，來執行企業人力資源發展，確實是一門艱難的議題。
上周我與廣州幾家大陸知名製作e-Learning課程之顧問公司會面，深入了解與交換對大陸這兩年有關e-Learning發展之趨勢與進展的程度，說真的，雖然從某些角度來看，目前大陸e-Learning的發展速度確實已經超越台灣許多，只是讓我覺得非常有趣的是，兩岸目前發展的方向卻是不盡相同，因為我在這個月月初，也受邀參加了台灣某知名e-Learning顧問公司舉辦的研討會，會中也剛好提到台灣對於e-Learning未來發展的方向，如果我用不同學派來劃分的話，台灣比較偏向於歐美國家的發展方向，而大陸則比較傾向於自立門派、獨立一格的方向在建立自己的數位學習風格與文化。
相信這幾年只要跟我一樣，同時兼負領導與管理跨國、區域組織，或者是同時負責兩岸人力資源發展的朋友們，大概對於跨文化所帶來的衝擊，印象絕對非常的深刻，這種經驗與直接外派當地工作的經驗是截然不同的，因為不是長期深入與帶領某個國家、區域的組織或部門，但是卻一樣要有領導與管理之實，也要對所負責團隊績效擔負全部的責任，更因為管理的幅度加大、變寬，組織成員的文化差異性也隨之複雜，尤其規劃與執行人力發展工作，更是面臨了很多前所未有的挑戰。
企業在組建人力資源管理與人力發展系統時，都會從符合組織需求的統一標準來做規劃與推動，畢竟公司需要藉由整合的規範，以不斷提升組織的人力資本，所以，擁有相同的招募遴選流程、薪資獎酬制度、績效考核標準以及訓練發展體系，當依照這統一標準規範執行後，均會面臨到大小不同的挑戰，也會做必要的修正與改變，而其中最令人艱辛之處，莫過於因為兩岸彼此文化之差異，而造成組織員工學習習慣、方式之不同，甚至因為社會文化價值觀與社會整體約定成俗之看法不同，而影響個人對於在組織發展的認知與觀念均產生很大的差異，但又得同時兼顧到公司統一的訓練體系、規範與教材。
從組織成員未來發展雙軌制發展來看，台灣的員工已經可以認同人員管理與技術能力，彼此之間專業重要的差異性，也較能從個人職能、個性與特質來考慮自己未來的職涯發展性，但是，對於絕大部分大陸的員工而言，晉升到管理職還是個人在職涯發展裡最優先的發展方向與路徑，除此之外，兩岸員工對於訓練內容與所接受授課之方式也都有所不同，一般而言，台灣員工晉升至主管之年資與大陸員工相較之下時間較長，不過，因為大陸組織人員編制較多，管理幅度也較寬廣，這些都會影響教學內容與授課的方式，更何況彼此文化、用語之間的差異性，都是考驗著人力資源發展單位之智慧。
對於同時要跨海峽兩岸的管理者而言，除了必須依照各部門專長予以有效分工之外，還得注意於整合流程時，彼此之間溝通可能會面臨的誤解，如果將主管的工作時間予以分析，大概這些主管花最多的時間都在於「開會」與「溝通」事項，不過，畢竟不如派駐當地主管對於在地員工之深入了解，必須擅用各種方式，讓自己能更快的了解與掌握分散各地的員工，這也是我也很慶幸自己年輕時，曾經就有類似這樣的管理經驗，也才足以應付如此的挑戰。
我想隨著企業不斷的全球化與國際化，越來越多的台灣企業將必須實施跨國管理與領導，尤其人力資源單位，勢必要因應組織快速成長，做有效的整合與發展組織的人力資本，相對面臨的衝擊與挑戰絕對是嚴峻的，不過，換種角度而言這也是HR單位可以提供的更高的附加價值。

選才的職責重要性
對直線的主管而言，如何選才是其重要的職權與技能，很多主管都會認為選人的工作與責任是人資部門，殊不知選對人與否對用人單位的影響是最大的，當然這項工作的職責就是直線單位主管了。
有次在我在上「招募面談」訓練課程時，問了上課的學員說「大家認為選才的責任在誰呢？」，有位學員接著我的話回覆說「當然是屬於人力資源部門的職責啊！」，我很好奇的問他「為何你會這樣的認為呢？」，這位學員說「人資不是每次都會負責幫我們去搜集履歷與面談啊，談完之後的給薪與雇用不也都是HR會幫我們做好的囉！」，我聽完他的話點了頭之後反問了他一句「最後決定用不用某位應徵者，或是錄取之後這個人好不好用，會是由誰來承擔呢？」，這位學員想了想之後跟我說「應該是我們吧！」，我笑笑的然後引導著他說「所以，你會覺得選才應該是誰的責任呢？」，這位學員點點頭說「那應該是我們這些用人的主管吧！」。
其實很多人都會像這位學員一樣，都誤以為「選才」的工作與職責是屬於人力資源單位招募部門的工作，也因此會輕忽選才的重要性，曾經有個研究，如果公司招進來一位不合適的員工，在一年內離開組織，公司將會有直接成本與7-9倍間接成本的損失，這也是說假使公司找了一位月薪3萬元的員工，如果因為不適任，在三個月之後選擇離職，公司除了必須負擔9萬元的直接薪資成本之外，也會另外產生21萬元的間接成本，所以，公司總共損失的成本是30萬元，如果這個部門是6個人，也就是每個人將會損失原來屬於大家的獎金5萬元，這樣的數字每每讓很多上課的學員震撼不已。
就我自己從多年訓練發展的經驗與角度來看，如果在人力資源系統的最前端「選才」就選錯了人，那後面緊接著的訓練發展工作，將會是非常的辛苦也很不容易，我常常拿孔子「有教無類」的精神來揶揄訓練的工作，其實，如果真的是所選非人，就算是孔子在世可能也很困難去把人調教好，畢竟當年孔子的徒弟也有三千多人，而最終出師且發揚光大的總共也才70多人，這也說明了與其期望藉由訓練來矯正不適任者的態度，到不如好好多花多點時間與成本去挑對人，這才是對組織的幫助更大。
這邊我們所談到的選對人，主要是針對個人「態度」或「人格特質」與工作的適合度，一般我們會用「職能」來涵蓋這些能力，因為如果欠缺知識與技能是可以運用教育訓練來培養的，但是「態度」或「人格特質」是很難被改變的，這也是我們中國老祖先們所留下的一句名言「江山易改，本性難移」，這也是為何我們如果從人力資源管理的觀念來看，「選才」會被列入為最重要的第一個關卡了，因為這個關卡好與不好，就會直接影響後面整個人資系統運作的品質了。

訓練人員的特質
人力資源工作大致分成兩大類，一類是人力資源管理(簡稱HRM)，另一類是人力資源發展(簡稱HRD)，而從事HRD工作的人做的大都以教育訓練工作為主，而以我從事這份工作10多年的經驗來看，要在這個領域能夠做的長長久久，除了專業之外，某些天生特質與個性可能是重要的要素之一。
前陣子跟某位同事再談自己的IDP(個人發展計畫)，期間他談到對於一件事情要重覆做好多次，而且要保持一樣的品質與水準，自己感到非常有壓力與困惱，我笑笑的問他「你多少頻率做一次同樣的事情啊？至今做過幾次呢？」，這位同事想了一下之回答我說「大約2-3個月一次，相同的事情至今大概做已經做過有7-8了」，聽完他的回答我笑笑跟他說「那你如果調到訓練部門肯定會覺得壓力更大」，他好奇的問我為什麼？我回覆他說「就舉新人入職訓練來說好了，我每個月至少上一次，至今我都上過30幾次了」，同事聽完之後露出了對我很敬佩的眼神，接著問我說「那你如何保持熱情與教學的動機啊？」，我回答他說「我很享受與投入每次的訓練，而且每次都把一樣的訓練當成是自己第一次辦的課程」，這位同事很認同的點了點頭。
就像我常跟人資界朋友所分享的，很多人最後選擇離開HR，尤其是HRD的這個領域，可能不是因為專業不足，或是發展機會受限，主要的原因在於自己的個性不符合，那種感覺好像一對男女剛開始時就對上了眼，沒想到等到兩人交往了一陣子之後，卻發覺個性差異太大，最後只有選擇分手是一樣的，其實選擇職業選擇男女朋友是一樣的，個性與特質是很重要的考量因素，往往初期吸引自己的外表(外在因素)，往往都跟真實的內涵(內在因素)，差異卻有如天壤之別，所以很多人都以為訓練是很簡單，很容易的事情，唯有等到自己真正跳下來去做了之後，才會體會出來，訓練不止有其特殊的專業性，也不是這麼如想像的簡單、容易做。
訓練人員到底需要什麼特質，因為我也沒有對此作深入研究與調查，或去對學術界的文獻探討，只能就自己經驗提出淺見與看法，就我的初淺的認知，從事訓練工作的人，首先做重要的特質就是要有熱誠，因為訓練工作是教育與訓練企業的員工，如果沒有熱誠，是很難長期的投入在這個短期間沒有績效的工作；接著是有願意分享與回饋的心，所謂分享就是具備了不藏私的心，而回饋則是願意把所觀察的想法與看法，能夠及時且快速的告知他人；再者就是有持續學習的態度，當然如果沒有堅持與堅強的毅力，就不能渡過這長時間的煎熬。
對於持續學習的態度我覺得還可以將之細分成幾項職能，包含了創造力與學習力兩者，訓練發展雖然是不斷的重覆性工作，但是可以且必須「因人施教」、「因區域施教」，甚至隨著時間轉變而讓教學方式有所變化，這都是訓練人員必須控制與掌握的重點，這都必須要有很好的創造力與學習力方能做到，尤其隨著組織整個快速成長，訓練單位也被要求重視速度、品質與成本，如果訓練人員沒有這兩項能力，將可能很難達到企業所預期的目標。
我想很多年輕朋友對於想在企業從事訓練工作，在內心是抱有很大的願景，只是當自己在思考職涯發展中應該多去考量自己的個性與人格特質，是否與這份工作差異甚大，千萬不要等到投入了時間與資源在某個領域一段時間之後，才驚覺自己並不適合這份工作，然後才匆忙的轉換跑到，浪費自己很多寶貴的時間，也無法有效的累積自己的工作經驗與競爭力，尤其訓練工作是條需要長期投入與經營的工作，很難短期立竿見影馬上見效的工作，如果真的想進來做這份工作，自己千萬要思考清楚，畢竟唯有自己才了解自己的特質與個性，到底適不適合訓練這份工作囉！

對人的管理與制度管理
在企業裡人力資源管理有兩大範圍，一個是「人的」管理，而另一個則是「制度」的管理，而組織的人力資源部門，會選擇偏重或是平衡在「人」或「制度」的管理，端賴於HR部門的最高主管對於人力資源的看法，以及整個部門內所有成員的個性、特質與能力。
最近有位好友跟我聊到自己公司的HR，每天除了只發布很多規範與執行各項專案之外，好像很少關懷員工或是協助主管提升管理能力，朋友說自己公司把人資部門戲稱為「立法部門」，也就是向立法院一樣，只專門制定規章制度，其他跟「人」相關的事情，做的反而很少，也就是說這個組織的人資部門所扮演的只是「制度」管理的角色而已。
而我剛進入人資領域所服務的第一家公司，當時人資部門同仁都偏重於對「人」的管理，也因為過於重視「人」的管理，不重視「制度」的管理，所以，很多事情都不講求不重視制度，反而運用人治的方式在處裡事情，讓很多人都無可適從，不知道怎麼辦才好，或是很多制度早都已經跟不上時代，也沒有去做修正與改善，任其荒廢無用。
這邊所談到的對於「人」的管理指的是重視與「員工」之間的互動與協助主管提升管理的能力與技能，當然也包含協助員工發展與員工關係，而「制度」管理指的則是組織制度、辦法之規劃與HR專案作業等，都是屬於「制度」管理的範圍，一般來說人力資源單位的最高主管與成員如果學歷較高，或是人資的工作經驗較淺，或是分工較細膩的HR組織，大都會偏重於「制度」的管理，而反之如果人力資源單位的最高主管與成員如果學歷比較不高，或是人資的工作經驗較資深，或是分工不細的HR組織，則大都會偏重於「人」的管理，這也是說組織的人資單位大都會因為「自己」的因素而對於管理重點而所有改變，當然，由時候企業最高主管對於人力資源的認知、看法，或是企業文化與產業屬性也都會讓人資單位對於管理偏重的方向，採取了有所不同的作法。
其實，如果從對企業人力資源管理發展有利的角度來思考，人力資源單位是應該同時兼顧到對於「人」與「制度」的管理，也就是要同時具備有專門負責對於「人」的照應與對於「制度」規劃的人才，這樣才能讓組織的人力資源更能順暢的推行，只不過，人資單位要培養或是自己要成為一位同時可以對於「人」與「制度」都可以管理的人才，是必須花很長時間的，也是非常的不容易，也許可以說如果能夠同時具備這兩種的能力，應該就可以算是已經具有價值與競爭能力的全才了，類似很多人所談的HR「T型」能力的模型，我想這應該也是每一位人力資源人員積極努力追求與成長的目標吧。
在「人」與「制度」的管理權衡的天秤，除了環境使然之外，如果因為是自己能力與歷練而讓自己的HR組織無法發揮平衡的效果，也許才是造成這樣失衡的結果，我想這也是可以讓我們可以好好思考HR在組織是否可以創造更高價值的要素吧！

守、破、離
中國武功學理，常常用「守、破、離」三句話來形容一般人練功的過程，何謂「守」就是依循原有的規則，而所謂的「破」就是突破既有規範，加入自己的經驗與思維，而所謂的「離」就是自成一體，建立屬於自己風格的東西，如果人在工作的經驗已經到此階段，就已經是非常的有價值與成熟的了。
這兩天我跟大陸同事在分享與討論管理的經驗，這位同事應該算是我帶出來的得意門生，會充分的運用在課堂上所學的工具與技巧，而這次他跟我分享在這段時間自己管理的一些心得，他認為慢慢已經可以有更多心得與感想，超出原來在課堂上所教授的部份，我很開心的告訴他「你的武功已經從守的階段，慢慢進入了破的階段了」，他很開心的同意我的看法。
從事訓練發展工作，已經習慣運用「守、破、離」來帶領新人，一般剛進入人力資源領域的部屬，最需要完整就規則來予以的教導，而且新人也必須接受這些要求與規範，就我多年的經驗，大部分做不下去或離開的新人，都是在這個階段中因為無法忍受與放空，而放棄了願意繼續學習的抉擇，畢竟在「守」的這個階段，其實，新人是很難因為有自己所想的而可以順利完成的案例，尤其是在與同事之間的人際關係與做事方式，都會跟自己在學校時期的想法與作法，幾乎是完全不相同的。
當新人熬過了「守」的這個階段之後，就可以進入了所謂「破」的階段，這時候對主管而言，即可以選擇慢慢放手讓部屬用自己的想法與作法去處理事情，畢竟，這時候他已經知道遊戲規則，或者是也具備了應有的基礎，如果我們將「破」的階段，視成是為給部屬「嘗試」自己作法，就可以知道在「破」的階段，部屬需要更多來自於自己主管的肯定與支持，當然，如果一旦部屬強烈的過於想「突破」現狀，這時候主管還是要「懸崖勒馬」，否則會變成一發即不可收拾，可能會讓部屬「破」不成之後，反而在組織陣亡了，而會發生這些症候大都是以部屬個人態度為主，也就是在「守」的階段，並沒有被特別給調教好。
當部屬進入了「離」的階段，也就是正式宣告部屬已經可以獨立門戶，自成一體了，因此，這時候主管應該盡快的來替部屬尋找一條更康莊大道的舞台，或是賦予更重大的任務，因為這時候的部屬也就成為我們一般所講的「大將」了，主管要樂於「授權」去讓部屬接替自己原有的工作，如果過於牽絆部屬，可能很快的就會失去這位優秀的「部屬」，一般已經走到「離」這個階段的部屬，心裡面會充滿想大顯身手以及想擁有一個亮麗舞台來表演的心情，所以，假設主管或組織無法提供一個好的機會可以讓他展現，通常就會造成所謂的人員離職的問題，這時候也是考驗身為主管/師父成熟度的機會。
在我自己20多年主管的經驗，深深體會天下沒有不散的筵席，不斷的去培養好的部屬與後進，是我們資深人員與主管的職責，也因為我們可以讓更多優秀的年輕人走過「守、破、離」這三個階段，成為職場與社會有價值的人，也相對的讓自己更有價值也獲得別人的尊敬，畢竟成為好的主管容易，但是，要成為好的主管又是好的導師卻是很難的，相互學習與成長也是我這些年快速成長的方式與進步的動力，當人有了廣闊的胸襟與格局，也代表了自己可以走出另個「守、破、離」的修練了！