資深人力資源工作者

 

 

人力資源部門是組織的策略夥伴

人力資源部門樣成為組織的策略夥伴，我想這個口號已經喊響了好多年，只是回頭看看這些年來不管是一些外商企業或是台灣高科技與電子產業，雖然HR最高階主管職稱都為協理/處長甚至副總，但是有很多其實還是很難走到成為組織策略夥伴的這個地步。

 

我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚，前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念，尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間，風行全世界HR界，這些上世紀末人力資源管理的觀念，大都從架構組織整體性管理為出發點，當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類，這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色，還無法與策略夥伴這個角色來相連結，更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。

 

前GE執行長威爾許曾經接受訪談，談論到組織人力資源管理的重要性，威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子，都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門，甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門，來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣；無獨有偶的，我最近也拜讀了幾本人力資源管理的原文書，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；這幾本書也都不約而同的提出HR必須要與組織策略相連結，且以組織獲利與營收成長為職責。

 

對很多歐美前衛的人資學者與經營者，他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構，讓組織表現好的人願意留下來，或是成功的有效協助組織全球人才佈局，可能還不足以讓組織效能產生極大化，主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結，甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利；舉個組織M/A的例子，前幾年喧擾一時X公司合併失敗的案例，其實我相信很多業界HR人員對X公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許，我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許，不過，如果在合併前X公司的HR能成為組織策略夥伴，在規劃合併策略前，相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等，足以影響本合併失敗的分析，都能成為策略決定前重要的決策依據，可能最後的策略會有不同的決策，當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策，但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估，也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。

 

也許因為HR在CEO納入策略思考時，都未被納入決策思考核心，或只是被動告知與配合者，這也造成組織後來在決策過程中，最後產生最大影響的，還是回歸於「人」的這個無形資本，也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員，可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響，當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了；人力資源部門要成為組織的策略夥伴，說容易但是做起來非常不容易，不過，我想人資人員也要提升自我的能力，可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組，應該也是很重要之因素吧，相對的，HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面，永遠將無法成為組織的策略夥伴。

 

你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎？讓我一起加油吧 。

 

人力資本的績效儀表板

在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

 

美國John wiley出版社在2006年曾經分別出版了兩本書-“Performance Dashboards- Measuring,Monitoring and Managing Your Business”； “Performance Dashboards and Analysis for Value Creation”；這兩書除了介紹與提供相關人力資本與組織積效的計算公式與理論架構之外，其實內容中隱含著一個更重要的意義，也就是人力資源單位如何藉由BI(Business Intelligence)來協助組織或是事業群及時獲得有效的人力資本以作為快速決策之運用。

 

有開過車的人都知道汽車儀表版對於一位駕駛的重要性，不管是油表或是里程表或是引擎轉速表(RPM)，都是駕駛員在駕駛汽車時候思考與判斷的指標與資訊來源；所以人力資本儀表板的預想功能也是一樣，在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

 

早期人力資源單位常常被人詬病是防弊單位，而比較進步一點的人資單位則是問題解決單位，都是屬於被動處理的單位，無法開創主動積極的價值，再加上人資單位往往對於事業單位的產品人力素質與能力，也不一定能夠完全了解，就算是人資組織是採用以顧客導向的AS(Acount Survice)，所提供的服務與協助的比例也是以主管為主，而主管所需要的支援除了人員發展之建議，及時性的人力資本分析與生產能力的比例，都是可以讓主管在尋求人資單位的AS協助前，就可以能夠擁有第一手的資料，以避免在下達決定後，人資單位的AS只能扮演煞車或是調整方向的角色。

 

大致而言人力資本的儀表板是由負責組織運籌的人力營運中心本部(Centeral Service and Operation Center)運用IT技術予以彙整整個組織的人力資本相關資料，不只要保證資料的即時、最新性，也要提供所分析出的資料是組織與各事業群單位所運用的到，也可以開放依照需求來搜尋與分析自我所需的資料，所以要建立人力資本儀表板的人資單位，其企業資料與系統一定要能夠有完整的組合，而且能串聯到財會系統與生產與業務資料，而人力營運中心本部也必須找出大部符合組織所需要之重要分析數據與IT的合作下寫成公式放入到資訊系統內，這樣才能確保整個儀表板的有效性與價值性；而這些前提是必須派駐前線的AS同仁能夠隨時將最及時的資訊放入系統中；這整個的運作有點類似陸軍砲兵單位的作戰模式，前進觀測官隨步兵將前線資料輸入火炮指揮儀上，後方的火砲射擊指揮所再依據最新的數據勾勒出火砲射擊指令，傳達各火砲實施射擊。

 

相信未來組織在有建立詳盡有價值的儀表板以提供直線主管判斷與下達決策參考之用，人力資源部門將更可以建立起較為主動與積極的作為，而人資單位的AS也不再只運用溝通技巧來說服直線主管，而是能有清楚的數據資料與分析，來提供與討論最合適組織發展的人力規劃 。

什麼人適合做人資

感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入，依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，差異就在具備人資人格特質的多寡 。

最近收到一位朋友轉寄了一份很有趣的powerpoint檔案,裡面將組織各部門的人用動物來表現，其中人資部門是被用一隻小貓咪，戴著只露出雙眼的紙袋來詮釋！無獨有偶的,這些年不論是我在雅虎知識網或是在外面上人力資源認證班時,都會看到很多人都想進入人資的領域，因為感覺上人資好像沒什麼跨入門檻，人人都可以進入。

依照非正式的統計，每年大約有幾百人如願以償的進入資領域，但是也相對的有將近相對數目的人離開人資領域，多年前我剛進入人資領域時參加許多課程認識的同學現在幾乎只剩下1~2位還在人資界，當時也參加幾個人資聯誼會，交換了許多的名片，現在還活耀在人資的人也已經寥寥可數，尤其在這幾年國內的組織重視人力資源之下，從前講求制度與規範的人事管理已經被講求留才與發展的人力資源管理所取代，更多無法跟上或是隨著進步的人資界朋友，更是被淹沒在這一波波的潮流之中。

 

那到底什麼人適合做人資呢？其實這個問題並沒直接答案，而且很多學者專家或是研究生都已分別就這問題做了很多的探討，這次我只想簡單的從先天具備與後天可以培養的角度來談-

1.  對人的敏銳度：最好的人資人員對於人的敏銳度應該是要很強，也就是能夠很快的在跟人談話或溝通中掌握到內部顧客問題之所在，雖然這是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。

2.  積極性：人資人員是要有那種雞非常雞婆的特性，助人為快樂之本，所以當很多人來找他幫忙時，都會義不容辭的來協助，得到顧客的喜歡與信任，這也是天生的特質，後天要培養是比較不容易的。

3.  學習性：由於人資人員負責的工作是跟人有相關係，所以人資人員的學習力本來就是要比其他人更強更快，除了自己的專業之外，人資人員還必要要懂得企業經營的相關知識，而這種學習性的特質也是天生的特質，後天要培養是比較不容易

4.  活用性：人資要常常面臨在堅守制度與彈性運用制度的交接點在心靈中交戰，所以如何讓人才能夠有效被留住而又能夠遵守公司的法規與制度，人資人員必須運用之妙存乎一心，這是種特質是可以後天培養與歷練的。

5.  人際關係：人力資源的有效運用就在於人資部門的政策或是專案能夠得到直線單位主管與全體員工的認同，所以如何能有效的運用人際關係來達到最佳之溝通進而將產品推銷出去與執行，這是人資人員在日行工作中最重要的議題之一，這種人際關係是天生的特質，但是後天的學習是可以慢慢改變與成長的。

   

   如果你現在身為人資人員或想從事人資工作，上述的特質你有一半以上未具備，那你可能要非常辛苦的不斷改變，甚至也許這份工作對你而言是辛苦的，相對的若是有1-2項未具備，那後天的歷練與學習成長將是可以讓你能快樂的工作於人資領域中。

提升新職能並轉變新角色以迎接HR新挑戰 

上個世紀末企業CEO已經要求HR要從人資專家，被提升到成為策略夥伴，而除此之外，近10多年來，很多人資業界的學術理論與專家，也提出了人資部門還必須成為，肩負整個企業的組織能力、發展與變革的主導者，而這些HR的新角色，已經顛覆了傳統對於HR的定位與工作職責，但是對於企業整體人力資本的提升，卻是有實質的幫助與成效，也是企業CEO親切盼望之所在。 

  最近碰到很多擔任企業人資長「人資總監」(CHO)的朋友，都面臨了史無前例的人才資源爭奪戰，而要留住與提升人才，就要轉變組織文化與發展更有競爭力的人資策略，這些都直接影響了企業人力資本的興衰，也決定了未來幾年企業的生存，以及組織成長的重要關鍵要素，也印證了21世紀是人力資源管理的世紀，從上個世紀末到本世紀初這10幾年來，人力資源部門在企業所扮演的角色，除了走向到策略夥伴，也同時要擔負起組織發展，以及文化塑造工作的擁有者，而要扮演這些角色，所需要能力，遠遠都高於現有人資從業人員，但是卻也因為組織的需求，而又必須面臨轉變與調整原有人資單位的角色，這樣的窘境已經慢慢影響了，很多企業的人力資源部門。

 

 美國人力資源大師Dave Ulric和Wayne Brockbank、Dani Johnson等人在2008年3月共同出版了「HR Competencies:：Mastery at the Intersection of People and Business」這本書，這本書從出版之後，讓許多業界人力資源朋友們，爭相購買來閱讀，尤其Dave Ulric是今世界上非常知名的人資大師，從1997年在其所著作的「HR Champion」，促使了HR新增了人力資源客戶服務代表(AO)這個職務，甚至也開始了HR，必須成為企業策略夥伴的新思維，所以Dave Ulric的任何的著作，都會挑動整個世界人力資源管理的風潮，而這次他的新作品，也針對未來HR所需具備的職能與角色，提出了他精闢的見解。

 

  Dave Ulric在「HR Competency」這本書裡，提出一個整合的人力資源角色的模型「模塊」( Model)，它是以人力資源的專業技術為基礎(Professionalism)，同時向企業需求(business)與員工需求(People)兩個方向分別展開，涵蓋了人際關係(Relationships)、系統流程(System & Process)、組織能力(Organization Capabilities)等三個層面，而HR分別在這三個層面，必須扮演可靠的行動者(Credible activist)、作業執行者(Operational Executor)、企業夥伴(Business Ally)、人才管理與組織設計者(Talent Mgr & Org Designer)、文化與變革的管理者(Culture & Change Steward)、策略規劃者(Strategy Architect)等六種角色 (詳如附圖) ，而這幾種角色也確實與目前HR在組織所必須肩負的職責不謀而合。 

  在Dave Ulric所提的這六種HR新角色，能夠滿足也提供了整個企業在人際關係、系統流程與組織能力這三大重要的職責與領域，而這三大項的工作也確實是HR可以對組織提供最大貢獻，而六種HR新角色，也能滿足HR團隊成員中的AO(Account Service Officer)與CO(Central Operation)與CHO(Chief HR officer)三種職務，確實替未來的人力資源管理的發展，點出了一個很明確的方向，也重新釐清了HR人員，未來應具備的新職能「勝任力」(Competency)，不僅是要具備人資專業之外，更必須要跳脫出扮演傳統「管理者」的角色，而以多能工的角色來服務企業，並創造更具競爭力的企業文化的環境(氛圍)，以提升企業整體的人力資本。

  相信未來幾年內，組織的人力資源管理勢必會面對更大的挑戰，已經有越來越多的企業CEO，已經深信「人力資源」將會是決定，企業成敗與興衰與否的重大關鍵要素，所以身為人資工作者的我們，要必須隨之快速去準備與調整好，自己的新職能「勝任力」與角色，才能夠面對未來這些不同與以往的世局大變化。

運用創意提升應變的速度

過完了農曆新年，也就代表新的一年正式拉開序幕，這幾年整個人力資源管理的領域，面臨了空前的挑戰，這對於每位在職場從事HR工作的朋友而言，也是越來越艱辛，所以如何運用創意來提升應變的速度，以迎接這些的挑戰，就成了每位人資人員未來最重要的能力！

 

 開春以來因為景氣恢復，各地都湧現了缺工現象，這與去年同期相比，簡直猶如坐雲霄飛車一樣，我想對於很多人力資源人員而言，這兩年所面對的很多挑戰與壓力，猶勝於之前好幾倍，不僅整個景氣變化的非常快，產業與產品的生命週期，變化也都非常之快，很多事情只要沒有跑在別人的前頭，就喪失了契機，而對於人力資源管理的從業人員而言，要怎麼在這麼快速變化的環境中，不僅要做到能夠滿足，企業整體人力資源的選、訓、用、留，還要比其他的競爭者能夠捷足先登，跑的更快、產出成效更佳的結果，端賴企業裡人力資源人員的創意了，而創意對於未來的人力資源人員而言，是越加的重要。

 

  記得10多年我剛從事人力資源管理的工作時，不管是學術界或是業界的主管，幾乎很少有人會將「創意」這項能力，放入人力資源人員的核心職能「勝任力」(Competency)之中，大部分企業的人力資源管理的制度或作法，都是相互抄襲與拷貝(Copy)，然後稍微修改之後就拿過來運用，而每家企業的人力資源部門，也都不樂見自己公司的某項創舉，成為業界的先鋒者(pioneer)，反而都是會希望慢慢觀察與等待市場的變化，成為跟隨者(follower)，所以採取的也都是較保守(conservative)的思維，這也是因為當時市場的環境變化較慢，跑太快或太有創意成為HR的異類，會有可能容易遭受到，意想不到的打擊與傷害，但是任誰也沒有想到，也才不過短短幾年之後，有創意且跑的快的人，反而才能在人資領域中生存下來。

 

  舉個實例來說，以前開春人力需求是一直供過於求，就算企業有極大的人力需求，也都是會從農曆年後開始，企業大概可以有1-2個月慢慢來招募所需要之人力資源，但是今年卻從農曆年前開始出現人力缺口，很多企業必須在農曆年開春之後的幾周內，就要跟其他企業搶人，而且如果這波一旦沒有搶到人，可能就會馬上影響到企業的獲利，昨天非凡電視台報導說「在大陸某大企業已經採取員工推薦獎金，來鼓勵員工內部介紹作業員」，其實這種做法，很多企業早已經在農曆年前就實施，甚至提出更優渥的吸引作業員的辦法，因為返回工作崗位的人潮大概在元宵節前達到高峰，如果企業的人資單位現在才開始提出因應辦法，可能人都已經被別家企業給搶光了，所以這短短不到20天的時間，就成為各家企業人力資源成敗的關鍵時間。

 

  所以要在這麼短的時間內，能夠達到預期的成效，關鍵點就是「創意」，也就是當別人還沒想到之前，我們就先想到，然後付諸於實施，甚至要逆向思考，打破既有的框框，要具備主動(initiative)的思維，必須讓自己企業的人力資源部門，成為業界的先鋒者(pioneer)，而不是跟隨者(follower)的角色，來引領與製造新的潮流與風氣，也是必須要有這樣顛覆的思維邏輯，才能立足於未來變化更加快速的競爭市場，替企業爭取與留住、發展更好的人力資源，讓企業足以可以來接受更大的挑戰與競爭，我想這也是未來整個人力資源領域的趨勢，而缺乏創意與應變速度者，恐將遭市場所淘汰。

 

  世界唯一不變的就只有「變」，隨著時代潮流的轉變，身為現代人力資源管理者，亦要能夠善用「創意」來提升環境的應變能力，畢竟現今人力資本，對於企業的重要性與價值，已經遠遠超過固定資產的重要性與價值，所以每家企業人力資源部門創意能力的良窳，就成為人力爭奪戰成敗的關鍵要素了！

從商鞅變法談組織變革

很多企業都希望能夠在組織轉型的過程中進行變革，只不過真正能夠變革成功的組織少之又少，其實如果我們從歷史上來看，很多皇帝也曾經積極想要變革，以振興朝政，但是卻也只有「商鞅」是真正能夠變法成功，而他變法成功的過程也足以作為組織變革之借鏡。

 

  最近大陸有一部火紅的大型連戲劇「大秦帝國」，正在熱烈上演中，而這部影集所圍繞著兩位主角，一位是鼎鼎大名的秦孝公，一位則是中國歷史上變法成功典範「商鞅」，在整部50集的劇中，有大半都在描述「商鞅變法」的過程，從我自己對於歷史與從影片的理解，商鞅變法之可以成功，主要幾個原因：1.是因為他得到了國家最高領導，也就是秦孝公的支持，這點是組織變革是否成功的重要原因；2.是得到秦國其他派系領袖的支持，尤其是當時的軍方將領；3.是商鞅變法是依照組織最大利益，建立了法治的制度，而且不會因人而異，甚至沒有利用改革去剷平反對人士，只要誰違反法令，就依法去懲罰，當然也因此樹立了很多的仇人；而商鞅最大的錯誤就在於，他沒有能夠急流勇退，而最終慘遭毒手。

 

  我們在職場也常常可以看到或聽到，很多企業或組織想要進行變革，不過鮮少聽到成功，比較成功且著名的大概就以GE奇異的傑克威爾許，在GE所做的組織變革，而因為傑克威爾許本人就身兼GE這間公司的CEO之高位，握有極大的權力，而且也因為他本人也是在GE待了很長的一段時間(20多年)，不僅有很豐富的人脈與資源，對GE這間公司也非常的熟悉，如果拿來對照商鞅變法成功的原因來看，他已經具備了前兩項的條件，而傑克威爾許在整個改造GE過程，其所做的目標也是朝向為了有利於組織發展，而不因短利或因人而進行改革，當然這就是他能夠變革成功的原因了，而傑克威爾許更能夠當GE，已經變革成功之後，選擇馬上急流勇退，這又是一件非常不容易的事情。

 

  當商鞅在接受秦孝公的邀請開始變法之初，所面臨到的就像任何組織在計畫變革時，所遭遇到的問題都是相同的，那就是很多既得利益者與守舊派的反對，甚至暗中反撲與較勁，這時候如果不是秦國最高領導，也就是秦孝公的全力支持，根本就很難去做任何的改變，就如組織要搬去這些障礙或大石頭，都會造成組織各方衝突與傷害，很多耳語與中傷也都會如雪片般的飛來，甚至領導者也不能過於擔憂擔任變革者，可能會產生功高震主的結果，要能夠一直推心置腹的去相信變革者，這也真的很不容易，也是我個人非常佩服秦孝公之處，就我自己多年的工作經驗，很多高階主管一開始都是很信任變革者，但是隨著變革之後慢慢的被左右的守舊派給影響，最終不再去中用變革者導致變革的失敗，這也是絕大部分組織變革失敗的原因所在。

 

  而變革要成功當然是要組織成員，都必須認知組織必須要變革，才能夠生存下去，就像當年的秦國，因為國力衰弱，因此常遭魏國欺凌，尤甚於秦國軍人的體會最甚，不是部隊不能打戰，而市國力無法長期支撐國家卻面對強鄰，而擁有戰功的退役士兵也因為階級之分，而無法獲得獎賞，這就是整個組織氣候都很支持變革的因所在，所以組織想要變革能夠成功，組織氣候的支持是另一件重大的原因，當然要能夠把變革最終目標與組織未來發展連結在一起，更是組織變革成功的重要因素，很多企業變革的結果沒有得到大家的支持，都是因為組織成員根本看不出來變革之後，到底組織與自己，可以從中獲得什麼利益，既然變革結果得利者可以只在少許人，或是誤認為變革者是假借變革來剷除異己，當然變革也就很難成功了！

 

  最後變革成功之後，變革者必須懂得功成身退，把變革成功的果實，交由其他人來經營，這又是一項非常不容易的挑戰，好不容易製造出來的果實怎能輕易放棄而與他人分享呢？其實擔任變革者，一開始就要清楚自己未來可能的命運，若從組織發展路徑所需要的人力資源來看，本來組織在不同時期就需要不同的人，當變革一旦完成，就必須要由能夠維持承平的人手來接任，所以曾經就有人就說過「打天下的人不同於治理天下的人」，因為組織經過改革成功了，接下來有很多的任務與工作，都是要由不同風格的人來進行，這時候如果改革者還賴著位置不離開，那可能下個被改革的人就會是自己了。

 

  相信有很多朋友都碰過組織改革，甚至也被委任於組織改革者之身分，當然絕大部分最後都是虛應了事，以雷聲大雨點小收場，甚至改革者被迫下台而收場，或是僥倖改革成功之後，改革者卻一躍變成為罪臣，遭到萬箭穿心之報復，我想這些原因，大都可以在商鞅變法這個故事中去得到答案，畢竟變革就像大手術一樣，如果做不好手術，將會影響人的性命，不得不嚴肅且謹慎的去看待之。

要做大的「HR」不是小的「hr」 

曾經有人說「一個人的格局決定他的世界」，也就是說如果我們做任何事情，是否具備了宏觀的視野與格局，將會直接影響最後的產出與結果，而對於HR而言，如果把自己的地位與工作領域能夠提升與放大，採取了主動的精神運作，那相對的就更可以得到組織高階主管的支持，反之如果採取保守作為，因此還是只把自己定位於「小」的hr，被動的運作，也降低了在自己組織的價值。 

 

  有一次我們人資部門在上課時，有位同事上台寫「HR」這個名詞時，突然把他寫成「hr」，當時台下的同事就馬上提醒他，「HR」這個英文字必須要大寫，台上的同事愣了一下之後，就回答了底下的同事們說「英文大寫的HR與小寫的hr有什麼不同嗎？」，這時候某位同事就回答他「當然有所不同啊！大寫英文的『HR』代表宏觀的視野與格局，而小寫英文的『hr』感覺是狹隘的視野與格局，是做不大的」，當下大家哄堂大笑，不過這雖然是有趣的玩笑話，但是卻也一針見血的點出了重點，對於企業的HR而言，如果把自己的地位與工作領域能夠提升與放大，採取了主動的精神運作，那相對的就更可以得到組織高階主管的支持，反之如果採取保守作為，因此還是只把自己定位於「小」的hr，被動的運作，也降低了在自己組織的價值。

 

  美國著名的人力資源大師，密西根大學ROSS商學院教授戴維‧尤里奇（Dave Ulrich）和韋恩‧布魯克班克（Wayne Brockbank）在2005年共同合作的「The HR Value Proposition」這本書，將人力資源角色區分為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者、功能性專家及人力資源領導者5種角色，而如果我們將這五種角色拿來衡量與評鑑，自己HR在組織的角色，大概很多HR的朋友們都會發現，幾乎鮮少企業的人資部門，可以做到「策略夥伴」這麼高的境界，甚至有些HR在企業裡，可能連人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者，這三種的角色都無法達不到，最多的都是扮演HR功能性專家這個角色，很多人心裡都會自問「到底問題出在哪裡？」，也許有很多因素造成，但是最重要的是在於HR自己內心的「格局」大小，限制了整個人資部門可以在組織的發展規模。

 

  大部分一路從「基層HR」晉升人資長(人資總監)「CHO」(Chief HR Officer)的HR，大都是具備HR的專業能力，但也同時擁有保守穩健的性格，所以也幾乎是組織「制度」與「規範」的捍衛者，這對於要成功的轉型成為策略夥伴、人力資本發展者、員工支持者及人力資源領導者，這四種的角色，是有極大的挑戰，這也是為什麼很多企業CEO，會選擇轉調其他功能的部門主管，來擔任企業的人資長(人資總監)「CHO」的原因所在，因為這些長期經過歷練的事業單位主管，具備了宏觀的視野與格局，當然可以成功的引領企業的「人力資源策略」，走出一條光明的大道，能夠正確的把好的人才做最好的佈局與安排，這些也都是很多長期任職HR的同仁，所不足之處。

 

  而除此之外，很多人資部門的主管，在「管理」的經驗本來就不足，所以很難針對「人力資源管理」這項議題上，提出有效的管理經驗分享，或更好的建議來說服其他主管，何況還要衍生到「人力資源策略」與「人力資源領導者」這兩個層面上，而也有很多的人資部門主管，可能連自己部門的「接班人計畫」，以及IDP(員工發展計畫)既不去在意，也沒有去落實，更難去說服與要求其他部門主管，去做好組織的人力資本的發展，也難達到員工支持者的角色，這些行為都會讓人感覺到HR根本只是「說說」而已，而且只有專業強，但是沒有執行力強的人資部門，更難成為作為企業的人力資源管理的標竿者。

 

  其實HR要能做到「策略夥伴」的角色，或想在組織可以具備「較高」的地位，重點就是內心對於HR「格局」大小，心理學有一句至理名言「如果一個人的心裡，長期是怎麼樣看自己，最終自己也會成為那樣的人」，也許因為人力的整體佈局，不僅要看的很遠，也要看的很廣，而這些產出與結果，最終也就直接影響到HR在組織的價值。

從「寧缺勿濫」與「寧濫勿缺」來談性格

如果一個人長期習慣很果決的做出取捨，久而久之就會形成「寧缺勿濫」的性格，而相對的如果一個人長期習慣猶豫不決、拖泥帶水很不果決的做出取捨，慢慢也會形成「寧濫物缺」的性格，從心理學來看，人的習慣久而久之就會成為自己的性格，而性格終就會影響了命運。

 

  前兩天有位朋友跟我聊到一個有趣的笑話，他的辦公室裡，有兩位男生目前都未婚，這位男生的各方面條件都很不錯，第一位個性很果決，所以只要交往了一段時間，覺得兩人不合適，馬上就跟對方分手，所以這些年來常常戀愛，但是很快就又失戀了，因此一直也沒有女朋友；而另一位個性猶豫不決、拖泥帶水，一段戀情談了很多年，中間分手也彼此傷害了很多次，明明知道問題所在，很多地方都很不合適，但就不願意去面對，也知道如果真的在一起了，這些問題就會爆發出來，所以不作決定一直給它耗下去；朋友跟我說「這兩個人平常的表現就像他們對於感情的處理」，我聽完之後點點頭笑說「是啊!人的性格就是這樣，所以也會影響了自己的命運」！

 

 「寧缺勿濫」與「寧濫勿缺」的性格也會影響用人決策，造成組織的困擾，我在人力資源管理的領域工作這麼多年，就看到很多「濫好人」型的主管，對於不適任的部屬不願意去處理，或者在招募的過程中，只憑個人的感覺與印象，不顧人資單位的反對與建議，就直接錄用了求職者，等到對方表現不好時，反而還來責怪HR為何沒能在當時提醒他，相反的有些主管就完全不同，能夠很冷靜、客觀的去評估，也願意負責任的去面對績效不佳的部屬，甚至也會主動請人資部門的員工發展單位，來協助改善員工的能力，一旦該做的事情都做過了，員工績效還是不佳，就會很果斷的將他們處理掉，造成這些主管不同的行為，都是跟個人性格有絕對的關係。

 

  其實人最難的就是了解，並願意去面對自己的弱點，而能夠適時找尋互補的對象，如果我們把完美的團隊適成為一個圓，而每個人的性格有強有弱，所以長的像是凹凹突突的形狀，只有找到是自己弱項，而卻是他人強項的人來互補，這樣才能拼湊成為一個完整的圓，這個道理用在夫妻與家庭關係都是相同的，如果兩個人都是猶豫不決，或者是都是太果斷，可能都很難去彌補彼此的這些弱項，所以某種程度來說，如果凡事都是追求「寧缺勿濫」性格的人，也是果斷且理性的人格，能夠有「寧濫勿缺」性格的人，也就是猶豫且感性的人格，來彼此搭配，就能產生極佳的互補效果。

 

  不過話說回來，通常相同性格的人，比較容易會惺惺相惜，反而會去排斥或不能接受差異性格的人，有一句話叫做「急驚風最怕碰到慢郎中」，就像我自己也是急性子，經過這麼多年職場的歷練之後，我才慢慢體驗也深刻了解，其實「急驚風還真的需要慢郎中」，因為自己操之過急，反而常常造成了很多的錯誤與挫折，而如果身旁或團隊有位「慢郎中」，有時候還真的可以減緩我的速度，就像一部車子的構造，不僅需要有加油，也要有煞車是一樣的道理，所以性格之間沒有對不對，只有能不能互補，合不合適而已！

職場存活定律「價值論」
「價值」是每個人可以被企業，願意花多少費用來僱用你的唯一考量，所以理論上當人的年齡越大，所累積的價值就會越值錢，而企業也就越願意或者必須花費更多的成本來僱用自己，只是很多人的價值就是他的年齡，因此當他年紀越大時，就越來越沒有價值，企業也就不願意去僱用他。

前一陣子同事的有位朋友跟我們聊到，因為他的年齡已經快要30歲了，突然才驚覺到，好像自己在職場沒有什麼競爭力，我就問他那這些年做了些什麼工作呢？他不好意思的告訴我們，「這些年就是做公司內勤的工作，跑跑腿，管管行政業務的工作」，我聽完之後問他「那你覺得你對組織提供了哪些價值呢？」，他思考了一下然後回答我說「剛從學校畢業的時候，因為年輕嘛，所以可以跑的勤快點，主管也喜歡我囉，現在年紀也大了，就沒辦法跑的這麼勤，所以主管就開始挑剔、嫌我慢、常常找我麻煩」，我聽完之後很嚴肅的告訴他「確實你存在了職場競爭的危機，如果你還不能趕快努力去培養自己的『價值』，真的有可能你會被職場給淘汰掉」。

我在企業擔任人力資源管理主管，長期會跟員工談到個人職涯發展的項目時，我都會跟他們提到，人在職場要能夠去創造出，屬於自己在組織的「價值」，而這價值在組織最好是越稀少的，而且替代性越低，那企業就會願意花更多的代價來留住你，而能夠擁有這樣的價值，是必需要花很多時間，經年累月的去培養，所以平常就要懂得，將自己的工作除了要朝廣度去發展，也要朝深度去發展，也就是在人力資源管理學理上所談到的，「工作豐富化」與「工作擴大化」這兩項，而所有我們在工作的價值，也就是這樣靠著這樣一點一滴所累積出來的。

當然所謂的價值不只侷限於專業的能力與工作經驗，也包含了對組織內外人脈、資源的掌控能力與程度，在組織裡有很多人，因為掌握了很多企業內外部的人脈與資源，而成為企業不可或缺的關鍵人物，像是超級的業務代表、優秀的公關人員，專業客服人員或者是可以幫企業取得更優惠價格的採購人員等等，都是在企業展現出自己優於別人價值，甚至是不可取代的價值，所以我們也會看到公司會想盡辦法，願意花更多的成本來留住這些人員，因為一旦這些人離開了企業，就會對公司造成極大的傷害與影響。

馬上就過年了，相信很多朋友也想躍躍一試，想轉換個工作，或者是去找尋薪資福利更好的企業，也許在做這打算之前，自己可以先靜心來思考，在過去這些年來自己所累積的價值，能不能讓其他企業更青睞？願意比現在的企業花更多的錢來僱用你？還有到新的公司報到之後，你能有多少的價值可以貢獻？以及你的價值在自己的工作領域中，是屬於稀有性的價值？還是普及性的價值呢？甚至自己可以提供的價值，隨著年齡的增長是增加還是減少？我想這些問題都是可以讓我們好好來沉思，也可以作為評量自己價值的各種指標，如果自評的答案都是肯定的，那就要恭喜您是一位具備高價值的人，反之如果自評的答案都是否定的，那你可能就要加把勁去培養與增強自己的價值了！

職場存活定律「價值論」

「價值」是每個人可以被企業，願意花多少費用來僱用你的唯一考量，所以理論上當人的年齡越大，所累積的價值就會越值錢，而企業也就越願意或者必須花費更多的成本來僱用自己，只是很多人的價值就是他的年齡，因此當他年紀越大時，就越來越沒有價值，企業也就不願意去僱用他。

 

  前一陣子同事的有位朋友跟我們聊到，因為他的年齡已經快要30歲了，突然才驚覺到，好像自己在職場沒有什麼競爭力，我就問他那這些年做了些什麼工作呢？他不好意思的告訴我們，「這些年就是做公司內勤的工作，跑跑腿，管管行政業務的工作」，我聽完之後問他「那你覺得你對組織提供了哪些價值呢？」，他思考了一下然後回答我說「剛從學校畢業的時候，因為年輕嘛，所以可以跑的勤快點，主管也喜歡我囉，現在年紀也大了，就沒辦法跑的這麼勤，所以主管就開始挑剔、嫌我慢、常常找我麻煩」，我聽完之後很嚴肅的告訴他「確實你存在了職場競爭的危機，如果你還不能趕快努力去培養自己的『價值』，真的有可能你會被職場給淘汰掉」。

 

  我在企業擔任人力資源管理主管，長期會跟員工談到個人職涯發展的項目時，我都會跟他們提到，人在職場要能夠去創造出，屬於自己在組織的「價值」，而這價值在組織最好是越稀少的，而且替代性越低，那企業就會願意花更多的代價來留住你，而能夠擁有這樣的價值，是必需要花很多時間，經年累月的去培養，所以平常就要懂得，將自己的工作除了要朝廣度去發展，也要朝深度去發展，也就是在人力資源管理學理上所談到的，「工作豐富化」與「工作擴大化」這兩項，而所有我們在工作的價值，也就是這樣靠著這樣一點一滴所累積出來的。

 

  當然所謂的價值不只侷限於專業的能力與工作經驗，也包含了對組織內外人脈、資源的掌控能力與程度，在組織裡有很多人，因為掌握了很多企業內外部的人脈與資源，而成為企業不可或缺的關鍵人物，像是超級的業務代表、優秀的公關人員，專業客服人員或者是可以幫企業取得更優惠價格的採購人員等等，都是在企業展現出自己優於別人價值，甚至是不可取代的價值，所以我們也會看到公司會想盡辦法，願意花更多的成本來留住這些人員，因為一旦這些人離開了企業，就會對公司造成極大的傷害與影響。

 

  馬上就過年了，相信很多朋友也想躍躍一試，想轉換個工作，或者是去找尋薪資福利更好的企業，也許在做這打算之前，自己可以先靜心來思考，在過去這些年來自己所累積的價值，能不能讓其他企業更青睞？願意比現在的企業花更多的錢來僱用你？還有到新的公司報到之後，你能有多少的價值可以貢獻？以及你的價值在自己的工作領域中，是屬於稀有性的價值？還是普及性的價值呢？甚至自己可以提供的價值，隨著年齡的增長是增加還是減少？我想這些問題都是可以讓我們好好來沉思，也可以作為評量自己價值的各種指標，如果自評的答案都是肯定的，那就要恭喜您是一位具備高價值的人，反之如果自評的答案都是否定的，那你可能就要加把勁去培養與增強自己的價值了！

矩陣組織的管理
現代的企業為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，衍生了異於傳統，只以功能別方式運作的「矩陣組織」，雖然這樣的組織可以有效的解決，員工雙向運作的問題，但是員工也因為要面對兩位以上的主管，而增加了更多管理上的紛擾與問題，所以如何讓企業的矩陣組織，可以有效的運作，並達到管理上的預期與成效，就成了人資部門在組織設計時的挑戰，當然對於主管而言也是種嚴峻的挑戰。

這些年有越來越多的企業，為了因應組織跨區域與專案(項目)的需求，而建構了有別於傳統，只以功能別方式運作，而是採取雙向管理與控制的「矩陣組織」，這種組織的運作，相信對於很多已經或曾經，於大企業服務的朋友而言，應該是不陌生的，換一種比較簡單易懂的話來說，所謂「矩陣組織」的運作，就是員工要同時接受兩位以上的主管的命令，去執行各種不同的任務，而對於主管而言，除了要同時與其他人共同運用自己的部屬之外，自己原有管理的幅度與深度，也將比以往變的更廣且更深，如果從管理的學理來看，如果「矩陣組織」的管控機制設計的不好，或是主管的管理經驗與能力不太成熟，或者不足，都會直接影響到整個「矩陣組織」的運作。

以我自己參與「矩陣組織」，這麼多年管理的經驗發現，在執行「矩陣組織」的管理所碰到的問題大致有幾項：1.管理權責不夠明確；2.員工績效評估的權不明確；3.員工必須同時面對兩位以上主管的指令，讓員工在判斷優先順序時，產生更多的壓力與挑戰；4.行政主管與專案(項目)主管之間，可能對於員工有不同的觀點，會增加更多的管理成本與人力資本；5若是跨區域或跨越國家的矩陣組織.，所造成的管理混亂，因而產生的成本代價將會更高；而上述的這些問題，還只是矩陣組織，所可能發生的部分問題而已，而如果我們深入去探討，就可以了解到這些問題，大都與「人」有極大的相關連性，當然也需要有一套很棒的管理制度與資訊系統與平台，來與之相輔佐。

以我自己多年來服務過於「矩陣組織」的經驗，如果公司想要讓企業的整體管理，從「功能別組織」的運作方式，轉變成為「矩陣組織」的運作方式，首先要去做的事情，就是要把未來矩陣組織的運作模式，以及整個人力資源管理的權責，都要先給制定清楚，當然包含了未來人員的選、訓、用、留的運作模式，然後再針對現有的流程實施改造，再來就是要去改變原有的文化與習慣，畢竟當企業實施「矩陣組織」的運作之後，很多觀念都必須要捨棄，像員工的績效管理就會有超過兩位以上主管來「評估」，而不只是集中由某一位主管來評估，這對很多早已經習慣，一切由自己做來主的主管來說，是一項很大的改變。

除了流程與文化再造之外，要把「矩陣組織」管理給做好，一個好的「系統平台」是絕對要的，很多企業因為「吝嗇」於花錢去架構系統平台，導致了要花更多人力與時間去進行「矩陣組織」的運作，這也包含了因為要克服「溝通」的障礙，所浪費的成本，尤其現在很多企業幾乎都跨足兩岸，沒有一個好的「系統平台」更難讓複雜的「矩陣組織」，運作的更順暢，最後很多的主管與員工不僅不能產生更高的績效表現，反而降低了整體的生產力，追根究底可能都是因為沒有完善的「系統平台」所造成的。

已經也越來越多的企業，因為組織的需求而採取「矩陣組織」，但是如果企業不能用「再造」的觀點來進行改變，原有的流程、文化與人力資源管理，有可能最後「矩陣組織」反而會流於形式運作，甚至會去削弱了組織的整體運作，我想這是主事者不能不去謹慎評估，當然對於組織所有的成員，包含人力資源部門而言，要把「矩陣組織」的管理給做好，也是一項極大的挑戰，而這也是組織成長所必須學習的一門功課。

人力資源管理從「心」做起
很多HR人常常會自問「什麼是最佳的人力資源管理」？相信這樣的問題並沒有標準的答案，因為，「最佳的人力資源管理」其實是來自於員工內心對組織HR的感受，所以，只有HR從業人員將人力資源管理從「心」做起，才會得到大家的肯定與支持。

最近年終將至，卻也是員工離職潮開始乍現的時刻，每年到了這個時候，組織的HR同仁都會繃緊神經，提高警覺來擔憂年後開始的離職潮，有時候很多人都會戲稱說，這個時候最能看到員工對組織的忠誠度了，也最能瞭解組織平時對待員工是否夠好，不過，我會用組織對於人力資源管理是否有從員工的「心」來思考與考量，來看待這件事情。

我記得剛做HR沒多久，有一天我們的副總把我給找了過去，劈頭就跟我們說「很多員工都認為公司的HR像極了衙門，只會做官沒有服務的態度」，這件事情當下給我內心很大的衝擊，其實，當時我部門的同仁並沒有高高在上的行為，但是他們很喜歡堅持規則與辦法來拒絕員工的需求，換種角度而言，這些人資同仁其實根本沒錯，因為他們在捍衛著公司的規章制度，相較於後來我親身感受與看到很多高高在上HR的態度，他們應該是好的太多，只是，當時員工無法接受老是被HR拒絕的行為與態度，因此就私下把HR封為「衙門」。

很多年後我有機會在Amazon買了一本好書，是由「Libby Sartain」與「Martha I. Finney」合著的「HR from the Heart」，我才比較深入的去思索這個問題，其實問題並不是在捍衛規則與拒絕員工，而是人資人員在處理這件事情時的態度，舉個例子來說，很多公司在年底時，都會發布依規定本年度員工的特休假將於１２月３１日截止，請大家配合與執行，因為這是公司的規定，乍看之下也們什麼不對，只是，很多員工都會有很多特休假休不完，因此，員工一定會打來HR來諮詢與請求是否可以延休幾個月，大部分的人資同仁接到電話之後，一定都會這樣回答「這是公司的規定啊，我也愛莫能助，還請你們配合吧！」，員工打這電話也許只希望能否搶救其中１－２天，就心滿意足，或者是指示來抱怨跟訴苦的，但得到的確是HR很無情的回應。

「HR from the Heart」這本書提供了一種很好的概念，「Inspiring」(鼓舞)，也就是人資人員要有熱誠來鼓舞員工，綜算是不好的訊息，也要能讓員工心理充滿喜悅與激情，因此，假使以上述的例子，如果HR可以在接獲諮詢電話時，先瞭解員工需求，然後回覆他說「我們一起來想想看有沒有辦法讓你的假期少損失一些」，相信員工通了這樣回答之後的感受，心情的不悅就比較容易降到最低，如果真的能夠因此少損失１－２天的假期，對他們而言內心對於HR是會充滿著感謝與感恩。

　當然，除解決問題之外，人資部門常提出很多政策與辦法都要大家來「配合」，其實所謂的「配合」就是要讓大家本來沒做的事情，變成要去多做，當然「內心」的不悅與排斥也就會油然而生，如果好的政策與辦法可以真的協助大家做事或是解決組織的疑難雜症，那這些政策與辦法就是「幫助」大家，而不需要大家去「配合」了，不是嗎？這也是說明很多人力資源管理的事情，如果從「心」來做起，員工的感受肯定會不同，當然HR就不會變成「衙門」單位了，而人資部門很多很好的立意，也就可以得到員工們的肯定與支持。

　下次，當你有好的想法與創意，也許可以換種思維來與員工溝通跟行銷，當你從員工的「心」去思考時，你會發覺最後的結果有極大的迴然不同。

集中資源，發揮創意面對人才爭奪戰
前兩年有一本好書「藍海策略」(Blue ocean Strategy)，出版之後深獲大家討論與思考，企業在商場紅海戰國群雄的廝殺之下，如何找出異於其他公司的藍海策略，也許是個不錯的方法，而我們的人力資源管理單位，在有限的社會人力資源或是在公司可能提供比其他公司更高的優渥條件之下，或知名度也不如其他知名公司的限制之下，能否思考別於不同於他人的作法，更是HR在組織的價值，而中間最好的思維方式就是「集中資源、發揮創意」。

每逢年終將至，又是人資從業人員最傷腦筋的時候，尤其經歷了將近一年的金融風暴之後，整個市場的景氣也開始逐漸的復甦，這兩天好幾家台灣的高科技公司，率先宣布將提供優於業界幾倍的年終金，以及更高的調薪幅度，來吸引與留住人才，這樣的消息與舉動，更是讓很多人資領域的朋友們，心理面更加的心驚膽跳，深怕傳統農曆年後，才會開打的人才爭奪戰，將會提前到今年年終前，就正式的上演，談到這邊相信很多人都會問說：「面對這樣的挑戰，難道我們就只能坐以待斃嗎？」，「難道我們就沒有其他的方法，可以面對這波來勢洶洶的搶人大戰嗎？」孫子兵法謀略篇提到：「用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」；在形篇上也提到：「兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝」；這提到的都是在戰場上必須集中資源、揮發創意，而這樣的觀念也非常適合轉用於這波人才大戰之中。

每家企業的人資長「CHO」(Chief HR Officer)，都應該先去思考自己的人力資源策略是什麼？是全部都要技術頂尖的人才，還是技術尚可，但是具備潛力可開發的人才呢？當然這些都跟自己組織，願意且可以提供(Offer)的資源有相關，甚至組織有些職位是非常關鍵的(Key)，而其他的職位則是一般能力即可，那企業人資部門就應該集中資源，運用更多的創意來掌握與留住這些的人才，而不應該發散火力，散彈打鳥，老是跟隨別人的腳步在作業，那當然就很難與其他企業一搏高下，依照行銷(市場)學的學理理論，通常能夠在市場搶得第一的人，大都會成為市場的領先者，其餘的就只能是市場的跟隨著了，所以整個成敗的關鍵重點就在，誰能夠想到別人沒有想過的，又誰能夠集中全部的資源，投入於關鍵的人、事、時、地、物。

什麼是集中資源呢？又為要集中資源呢？我們可以藉由行銷著名的「藍撤斯特法則」的觀念來說明，藍測斯特(Frederick William Lanchester 1868-1948)，英國人，為技術工程師，亦擔任過英國政府顧問，是英國第一部汽車的設計者，於第一次世界大戰中的德、英之戰，發現到兵力數量與折損數量之間，具某種關係存在，遂發展出「藍撤斯特法則(Lanchester’s Law)」；蘭徹斯特 (Lanchester) 法則本來是在戰場上衍生出來的，但是現在也普遍應用在商場上。

藍撤斯特法則有二
1.蘭徹斯特第一法則，單打獨鬥法則(各個擊破法則)近身戰的時候雙方損傷的兵力是1:1。
2.蘭徹斯特第二法則，集中效果法則(效率戰鬥法則)，優勢兵力的一方可以平方倍數損傷對方的兵力。

第一法則所提的就是，當兩方兵力相同時，兩邊的傷亡比率是相同的，而這
時候會改變戰局的就是武器的提升；舉例而言，當兩家公司(A、B公司)同
時在市場上辦理招募的人員都各為5人，從學理上招募的成果是相同的，但
是如果B公司的招募人員有經過嚴格訓練與提供更佳的招募平台，B公司的
招募成果會優於A公司。

第二法則所提的就是，當兩法兵力差異懸殊，優勢兵力的一方可以平方倍數
損傷對方的兵力，也就是大者恆大，所以集中優勢是決定成敗的重點；舉例
而言，當兩家公司(A、B公司)在市場上辦理招募的人員分別為25人跟5人，
A公司招募的成果絕對會倍增於B公司，但是如果A公司25人分成8組在
招募，7組3人有1組是4人，B公司是可以集中優勢逐一抗衡，獲得最大
的成果。
所以從上述的藍徹斯特法則中，我們整理出集中資源的定律，不一定是量大的一定能夠取得勝利，越能夠快速整合資源於單點突破，越能創造出最大的價值，這也是我們在管理學上所提的集中(對焦)法則，捨棄散彈槍要能對焦與集中，很多成功的案例或是能反敗為勝的，都是採集中優勢的法則，所以人資部門如何去思考，對自己的企業而言，什麼是現階段的優勢，並果斷的投入運用，納成功的機會就將會更大。

那人資人員又要怎樣發揮創意呢？有一句古語說的好「運用之妙存乎一心」，天下唯一不變的道理就是「變」，在組織管理中，我們最常用的就是，腦力激盪的方式(Brainstorming)，思考出有別於他人的作法，這也是符合「藍海策略」 （Blue ocean Strategy）這本書作者的真諦，凡事盡量不要墨守成規，所以當人才市場上，別人都已經很習慣採用「金錢」找人與留人時，其實不是每一位人才，都只在意「有形的金錢」，或是企業只需要針對某類的人才，來全力留住與掌握，這些都是可以從中開創出，更棒的想法與作法，總而言之什麼是創意？就是思考影響成敗的關鍵點，並運用異於他人的方式，來達成我們所要的目的，因此我們千萬不要小看「創意」所產生的威力，往往它將會可以扭轉乾坤，反敗為勝的重要因素。

當我們面對挑戰時，只有兩條路可以選擇，第一條是默默的接受失敗，另外一條則是：接受挑戰並且集中資源、運用最佳的創意，來克服這些困境，我想這也是每個人在職場競爭中，可以成功的重要職能(勝任力)(Competency)之ㄧ。

主管是培育與發展成功的關鍵要素

對於企業而言，不管是在專業職或是管理職的關鍵人才，都是整個組織未來的接班人，所以能否成功的培育與發展，就等於直接影響了企業未來的生存發展，而人資單位必須與部門主管相互合作、配合，才能落實與執行，合適企業的人才發展計畫，畢竟員工發展計畫的執行責任，還是在於主管的身上，人資部門只是扮演配角的角色。

在全球化及組織激烈的競爭下，每家企業對於專業職或是管理職的關鍵人才，都是視成為整個組織未來的接班人，也是企業能否長期生存與發展的重要因素，因此企業的高階主管，針對關鍵人才的重視程度，也逐漸加深與加重，尤其對於訓練發展(T/D Training & Development)的作法，也希望跳脫傳統的教育訓練方式，提升進階到發展培育的方式，而要做好關鍵員工，個人的發展計畫(IDP- Individual Development Program)，人資單位所扮演的只是制度規劃、診斷、建議與後續追蹤的角色，而部門主管是否願意去投入與支持，才是整個培育發展成功的重關鍵要素，而這部份也是很多人資單位，常常疏忽與漏掉的地方。

人力發展(HRD-Human Resource Development)部門，本來就肩負去掌控整個組織員工發展流程，從關鍵員工個人的性格與職能的評鑑、診斷、分析，訓練發展需求訪談與了解(包含組織、工作需求)，訓練課程的設計與安排，以及個人職能不足之處的發展方案，最後彙整出訓練發展建議方案(Training and Development Program Proposal)，而後續的執行，就會分別由人力發展單位與部門主管，分別來負責執行，人力發展單位主要是安排、設計，符合需求的訓練課程，還有製作與提供職能改善手冊(Competency Improvement Handbook)，讓員工可以參考運用，當然後續發展成效的追蹤，也是人資單位AO(Account Service)部門的職責，大概HR在整個員工發展可以扮演的工作，大概能做到的就這些了。

整個發展方案中，比較重要且大部份的工作，都落在於主管的身上，譬如專業能力的訓練、工作中的訓練(OJT-On Job Training)、專案(項目)工作的分配、職位(崗位)輪調、平日與工作中，針對個人行為與態度的教導(Coach)，甚至未來發展的方向與職位(崗位)，以及適合已經符合，該職位(崗位)能力的評估，都是部門主管的職責，只是有很多的主管，可能因為不知道怎麼去執行，或是沒有盡全力去執行，或是根本不想去執行，而造成整個員工發展發方案，就一直停滯於，只有人力發展單位不斷的去訓練，其他部分則沒有進展，最後就成為高階主管，所指責與修理的箭靶，這大概是目前所有訓練發展的部門，所面臨的困境與難題。

所以人力資源單位，必須要分別去探索，自己組織部門的主管，為何會執行不力的原因，如果是因為不知道怎麼去做，那就要教會主管怎麼去教導，如果是因為培養發展部屬，是與主管個人的績效無太大的相關，那就要把整個組織的績效管理制度，予以修改使之相連結，若是主管擔心一旦把這些關鍵員工，培養起來之後，將可能會成為自己的競爭對手，替代自己現有的工作，那人資單位就要協助事業單位，做好整體的人力規劃，讓所有主管都知道，自己的未來發展是什麼，也只有把底下優秀人才培養起來，自己才可以有更多機會，向上或其他方向去做更合適的發展。

其實很多主管之所以不願意，戮力的去培養自己的部屬，都是擔憂一旦接班人被培養起來了，自己未來可能就會失去工作的危機，這雖然是人性的弱點，卻也常常是人資單位忽略之處，大部分HR都會將重點放在，如何提升關鍵員工的「發展」，但卻沒有好好去思考，現有在職者心裡的「感受」與「壓力」，試想，如果這些主管，對於自己未來的發展方向都很茫然，怎麼會願意配合人資單位來培養，成為自己未來的競爭對手呢？這是整個組織是否可以，讓整個關鍵員工發展方案，可以有效且如預期般的達成，很重要的關鍵要素。

所以如果人力發展單位，希望把員工發展給做好，別忘記了可能要先對部門主管來下手，那將會達到事半功倍之成效，否則人力發展單位再怎麼努力，永遠就只有事倍功半的結果了！

以創新思維來跨越人力資源慣性的鴻溝
企業是需要追求不斷的發展，而讓企業可以持續發展與經營的，就在於組織的「人力資源」是否具備了可以不斷創新的能力，所以組織的人力資源部門，如何要先具有創新思維，才能引領整個企業的人力資源，跨越出舊有「鴻溝」的框架，以免企業慘遭變化莫測的外部環境所淘汰。

最近看了一本由Geoffrey A. Moore所著作的一本書，叫做「Dealing With Darwin：How great Companies Innovate of Every Phase of their Evolution」（台灣由臉譜出斑社出版，中文翻譯為企業達爾文，譯者為何霖先生），裡面討論的是企業在慣性與創新之間的作為與變化，這本書以達爾文的競爭論「適者生存，不適者淘汰」，來提醒企業要能夠以「創新」，來做為自己超越競爭對手，以及來滿足顧客的需求，當自己看完這本書之後，深深覺得一個企業是否可以不斷的「創新」，其實就在於組織的「人力資源」是否具備了可以不斷創新的能力，而這不也每個企業的人力資源部門，在組織的價值與使命嗎？

我記得多年前有位主管，曾經跟我這樣說過「在他自己多年工作經驗裡，HR就像衙門一樣，凡事永遠都是『三不』，也就是不行、不能、不准，往往只會墨守成規，完全沒有考慮顧客的需求為導向」，這句話雖然講的有點很傷，但是如果我們自己們心自問，好好去想想，真的或發覺人資部門，因為長期自許為「公司法令與制度的維護者」，因此也讓很多HR的成員，腦海裡就慢慢形成一條慣性的神經鏈，當這些僵化的思維，在自己的思維與行為習慣，持續的累積很久之後，就變成了很難跨越的鴻溝，再也很難去跨越去做任何的改變了。

現在的企業面對的競爭，遠遠都高於之前的任何時代，而所謂的競爭不是指單靠某項能力即可取勝，而是要從各種不同的創新模式之中，去找出一個完全與眾不同的「創新」模式與作法，這樣才能讓企業可以贏得競爭，並且可以因此持續發展與經營，所以HR部門除了要引導整個企業的人力資源改變之外，當然也要先去調整與轉變自己內心，對於「人力資源管理」的舊有框架，不管是招聘、訓練、薪資、績效管理、員工關係等，都要突破現有市場的既有作為，或是已經習慣多年的習慣與方式，可以藉由創新的思維，來重新界定「三不」，也就是找出別人「不曾做過、不曾想過、不曾走過」的做法，這樣才能讓整個組織，營造出更具備「創新」的氣氛(氛圍)。

其實對於企業而言，環境是死的，而人是活的，所以只要從人資部門可以開始，跨越出舊有「鴻溝」的框架，建立一個不斷「創新」的組織氣候，甚至好的人力資源管理思維，都可以慢慢的影響與引導，整個組織的人員，朝向不斷「創新」來發展，進而跨越出舊有「鴻溝」的框架，以免企業慘遭變化莫測的外部環境所淘汰，我想這也是HR在變革推動者中，所可以扮演的重要角色。

用對的人去做好對的事情

如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是事情還是需要由人來解決的，所以是否選對解決事情的最佳人選，將會直接影響事情解決的最後結果。

最近有位同事跟我抱怨，本來找某個部屬進來，是要來幫忙解決組織的一些問題，來分擔個人現在的工作，可是最後不僅沒不如自己的預期，反而個人卻因此更為忙碌，我笑著告訴他說「因為你一開始沒有思考這個職務需要什麼樣的人，而這個職務又需要去解決什麼樣的問題？」，同事聽完之後問我說「可是這個人以前的經歷與能力都不錯啊！」，我笑著跟同事說「這個人在之前的環境、職務表現的好，並不代表他就可以合適現在的工作啊！」，我接著告訴他說「就像有些人在客戶服務部門可以做的很好，可是並不代表他就是好的業務代表啊！更何況每個人合式的組織環境與氣候，也都不盡相同啊」。

如果把人力資源管理學，分成選、訓、用、留這四個模塊來看，我們可以發現這裡面最重的模組，就是「選」得這個部份，包含人員招募、遴選與安置，因為只要一開始人就選錯了，後面的訓練發展、績效管理與薪資獎勵等幾個模塊，都必須因此付出更高的力氣與代價，而且還不一定可以得到很好的成果，我自己從事人力發展（HRD），這麼多年的經驗，雖然都是以「有教無類」作為我的教學宗旨，只是如果教學的對象是「對」的人，那整個課程的預期目標，將會達到「事半功倍」的成效，反之如果不是「對」的人，則訓練的結果，只會有「事倍功半」的成效。

很多主管都會認為「找人」是人資單位的工作，而不是主管自己的責任，在我們公司，對新任主管實施訓練第一單元的入門課程，就開宗明義的告訴主管，「織織裡的人力資源管理工作與職責，不僅是只有是人資部門，主要是在於用人單位的每一位主管」，所以對於用人而言，如果主管一開始沒有花多些時間與精力去找對的人，那後面勢必要付出高於幾十倍的時間與精力去彌補這個錯誤，因為選錯人而造影響與傷害最大的人，就是單位的主管，很多主管因為只在意想把事情給趕快做好，但是沒也有去思考過，事情還是需要由人來解決的，如果沒有去找到「對」的人，將會直接影響事情解決的最後結果。

知名的管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾經質問過GM的CEO史隆（Alfred P. Sloan）：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置， 就得再花四百小時處理我們的錯誤」，這也等於告訴我們，如果組織期望能夠解決問題，產生更高的效益，首要的工作就是要先「找到對的人」，而「那這些對人的人，就會去做好對的事情」，這也是整個人力資源管理的真諦與精神。

團隊力量大
古人說「三位臭皮匠，勝過一位諸葛亮」，意思就是說，只要能夠有效的發揮眾人的力量，其產生的綜效絕對會大於單一的人，所以一位好的主管，不只是要在專業上去發揮，更要能讓團隊緊密的團結在一起，產出幾何倍數的力量，以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。

我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社)，整個樂團(樂隊)總共8位同學，而如果要把一首歌曲很好的表現出來，就需要完美的團隊合作，不僅靠的是默契，更需要相互的配合，就算某位樂器手或歌手的能力很強，如果沒有其他人來搭配，還是不能展現出來最佳的成果，尤其在某些時候誰該表現強一些，而誰又要退到幕後，都是要恰到好處，誰也不能強出頭，否則絕對會亂了套，也會完全走音，讓整個演唱會失去了光采，這也是整個團隊合作的最佳表現，而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊，就不會有極佳的成果產出」。

相信每一位主管都知道團隊是很重要的，但是，好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性，這樣才能達到所謂「互補」的效果，而不會因為同質性太高，而產生「相斥」的現象，當然團隊的每位成員，也都要去扮演各種不同角色，就像整個樂團(樂隊)是相同的，一位吉他手要彈Soal，另位吉他手要彈Coal，還要有位看起來不起眼，但卻是補助吉他重音的Bass吉他手，其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard，都是要相輔相成的，當然好的旋律也必須要有，好的歌手來唱出來，歌手也會有唱高音與低音的配合，當每位完全不同才藝的人，都能夠在其位，發揮出自己最大的力量，那就是最佳的樂團(樂隊)，也是完美的團隊(Perfect team)。

如果從人力資源的角度來看，所謂異質性的團隊成員，指的就是專業能力與性格的差異化，尤其在人格特質的部份，彼此的性格差異越大，越能讓團隊達到互補的效果，我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具，對人格特質的5種分類來看，假設老虎型性格的主管，無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格，像無尾熊或貓頭鷹性格的人，那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員，那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員，所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊，誰也不願意讓誰，反之，如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管，而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員，那就會成為都是穩重、守成的團隊，而創意性與積極性就比較不足。

所以如果主管希望能夠組成一個好的，首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量，融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員，且把每個人依照其不同的特長，安排到合適的位置上，並讓其在這個職位(崗位)上，能夠發揮最大的能量與效益，不同的任務就由不同的人去主導，其餘團隊成員則相支援與搭配，這樣就能產出幾何倍數的團隊力量，也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。

活用員工關係的思維來留才
這幾年很多企業的人資單位，都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational)，或是員工關係的專責人員，但是工作內容主要都圍繞於福利委員會，或者只是辦辦活動，鮮少會將員工關係的作用，擴展到「留才」的功能，其實如果好好運用員工關係的手法，是可以提升留才的成效，相對成本也比其他留才手法較低的許多。
每年的年底都是企業人才的出走潮，也是人力資源部門最煩惱的時刻，這時候很多企業的留才手段，也都會紛紛的出籠，大概使用最多方式，是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度，除此之外，也有些企業，也開始運用員工發展的方式來留才，不過，如果能從員工關係的角度，來思維如何來留才，可能會讓整個留才的作法，可以得到更高的成效，不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工，而這時候能否好好的運用員工關係，就成為很重要的關鍵要素了。
什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)？大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，，其實，員工關係基本上是應該有六大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，第三部份則是員工協助方案(EAP)，也就是提供員工再企業畢業的協助，以及心理的諮詢，第四部份是福委會，也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動，第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢，第六部份是勞動關係，也就是國家的法令、規範與勞動法規。
如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工隨著年齡的增長，到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段，可能薪酬已經不再是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，所以從員工關係的角度來看，就會開始提供更多的關懷，以及協助個人未來的職涯的發展諮詢，可能會獲得員工更多的歡迎。
從上面的分析來看，我們大概就可以清楚的看到，當員工隨著年齡的增長，其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域，所以，這也讓很多人資源部門，慢慢的都會把這兩大領域，都整合在同個部門的因素，畢竟員工發展還是必須依賴於，讓員工願意同意與接受，自己個人未來的需求，是同時可以符合組織未來的發展，另外也分析 與了解員工實際的需要，建立讓員工無憂無慮的工作環境，並增設員工所需要的各項生活機能，還有提供心理諮商、協助的設施與機構，讓員工對企業的吸引力與忠誠度，都可以達到最高點，當然這樣就可以達到留才的目的了。
這些年有越來越多的研究顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是成效卻遠遠高於其他留才方式，這也是越來越多人資部門願意，增設員工關係部門的緣故，只是要將員工關係的作法，來擴展與人力資源管理的「留才」相連結，這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說，將是一項很大挑戰，但卻也同時可以創造出價值之處。

量身訂做的訓練發展
對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。
從事人力資源工作這麼多年，我發覺在最近這兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，我想除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。
很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？
因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。
我想隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，我相信這也整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。

人力資源行銷
行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，很多人資朋友會認為HR好像不太需要懂行銷，只要依照制度與規範即可，或是去協助支援事業單位即可，其實如果HR沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，如何做好行銷工作，對於人資人員而言，是一門很大的學問。
有一次我們人資服務中心，正在推動HR的某項工作，其中有位同仁就向其服務單位的主管宣導，並提出請所有主管們，都能夠配合與協助，這時候有位主管站了起來，對著同仁說「你們人資單位都是要我們去配合，那不就是又要我們浪費了，原來的工作時間，去幫你們HR做事情?」，當場讓我們的同仁，尷尬的不知道如何回覆，回來後他心情沉重的跟我敘述整件事情之後，他很難過的問我說「Peter！我是不是哪裡做錯了？」，我安慰他說「你沒有做錯任何事情，只不過下次你可以多運用行銷的手法」。
什麼是行銷呢？我們可以用比較簡單的概念來談，在行銷學中有個非常有名的4P理論，這是由麥肯錫(McCarthy)顧問公司所提出來的，所謂的4P是指產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)，這也是構成了行銷最簡單的邏輯概念，而我自己覺得，這也是一位人力資源從業人員，所必須了解與學會的基本行銷概念，而這些概念如果能夠有效的被運用到，人力資源管理的工作，將會讓HR的工作與專案，可以被包裝成為很受歡迎的產品，人資單位就不會被其他單位主管，很刻版印象的認為，HR總只會僵化的要求他們與請他們來配合、協助。
我曾經碰過一位老闆，他對於HR的行銷術，要求的非常嚴格，只要是我們人資部門，任何要與其他部門溝通的事情，他都會要我們用4P的角度來做規劃，甚至連任何一份分析報告，我們都要包裝的很精美，當時雖然讓我累的人仰馬翻，不過我也因此養成了處處講行銷的習慣，當我想跟老闆或是主管，去談論任何事情時，我都會先用「行銷」的角度，來思考如何把人力資源的工作可以做的更好，如果我們可以讓員工對於我們HR的產品，都會感到很吸引、有趣，我相信人資單位在推出任何專案，都可以得到很多的支持，畢竟行銷的最高境界，就是讓人「主動」且「願意」來接受產品，這不就是我們HR夢寐以求的結果嗎？
所以當我們在思索著，為什麼沒有更多、更好的人來應徵？在缺乏足夠的薪資條件如何留才？員工為什麼不能自動自發的來接受訓練？如何讓績效管理制度，可以讓員工去執行？怎樣去提升組織的員工個人發展計畫執行率？很多很多平日讓人資人員困惱的問題與疑惑，也許可以比較正面運用「人力資源行銷」的思維，可以以不同的手法來重新運作，也許會有另種不同的結果，畢竟就像行銷學所講的-「天底下只有不會賣的行銷人員，沒有賣不出去的產品」，這句話應該可以讓我們HR從業人員，好好來省思一下的。
我想行銷在職場上，對於任何工作都是很需要的，如果沒有做好行銷，結果會是事倍功半，相對的做好行銷工作，結果將會是事半功倍，所以，我們唯有把行銷充分的運用到工作上，才能讓整個組織的人力資源管理工作，更能有效來推動與進行。