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管理的藝術

優秀的管理者除了要能懂得管理的技能之外,也要能夠活用這些管理技能,而在什麼時間運用什麼樣的管理技能,就是所謂的「管理的藝術」,有時候管理者的管理藝術,對於團隊管理的影響程度,會遠遠超過管理者的管理技能。

作者:Peter Wu(某光電公司人力資源處長)

  有一段時間沒有寫文章了,這段時間除了因為剛更換新工作與新的職務,所以還在學習與適應中外,自己也虔心修煉與跨入攝影的領域,嘗試從攝影中去思索許多職場的問題與管理的藝術,在我個人人力資源管理工作這麼多年,慢慢體會出管理者必須學會的不僅只是管理的技能,反而要懂得什麼時間運用什麼樣的管理技能,以及如何能夠做出最有效且令大家完全理解的溝通,而使團隊完全認同並願意跟隨,一起向目標前與奮鬥,這種管理藝術其實不是在課堂上或是書上可以學習得來的,而是必須要由管理自己去體會,或者是由管理者的主管長期藉由各種機會來教導的。

 

  最近我跟很多主管分享管理經驗,我都會用攝影的觀點切入,當每個人想在一個地方留下怎樣照片,相機的視框大小、遠近就是攝影者的構圖思維,用領種角度來看,他就向管理者的策略與目標是一樣,一開始的構圖就決定了一張照片的最後結果,相同的主管所訂定出的策略與目標,也就決定未來這個組織的結果,但是結果並不代表對與錯,或是好與壞,就像照片是一樣的,構圖只是最重要的一步,但絕對不是只憑藉著構圖,就會出現很美很友感覺的照片中間還有很多的關鍵要素,每項要素都要非常注重,不然最後就會讓人覺得很遺憾,「構圖雖不錯,但是….」,所以很多組織與企業也是一開始策略是正確的,但是後來因為其他的原因,尤其是管理的問題,所以最後曇花一現只在歷史上留下短短的時間。

 

  一張美麗的照片除了構圖之外,重要的是光線與畫質,光線就會牽扯到光圈大小、快門快慢,而畫質會與ISO、色溫,焦距,還有鏡頭的優質有很大的關係,如果簡單的來說,是可以概分成硬體與軟體兩大類,而從管理學的角度來看,管理的技能屬於硬體,管理的藝術是屬於軟體,一位管理者如果沒有好的管理技能,只單憑管理藝術,也很難發揮出好的成效,但是如果有了管理技能,卻不懂得管理藝術,那會讓整個團隊管理造成更大的問題,因為有可能在不當的時機,用了不當的管理技能與溝通方式,造成更大的反效果,這也就像如果拿一般的數位相機,只麼也拍不出景深的美麗,但是有了專業的數位相機,如果不會運用,拍出來的結果可能比一般相機拍出來的還糟糕,這就是藝術的不足所造成的。

 

  什麼是管理藝術?就是管理者要能在不同的時機,或者針對不同的團隊與不同的團隊成員,去運用不同的管理技能與溝通模式,有一句話「運用之妙在於『心』」,真是把藝術完全道盡,天下沒有自動與完全的管理模式,就像相機如果只用全自動拍攝,或是老是按照別人的數據資料去攝影,結果一定差異很大,所以當碰到不同的情境(環境)、時機(氣候)、成員(景色與人物),就要像禪學一樣先放空自己,融入整個情境與問題,然後再思索過往經驗與技能,找出最佳的管理模式與技能,來管理整個團隊成員,切忌不能一開始就有太多的個人的主觀因素,這不管是在管理或是攝影,都是非常忌諱的,通常都是一開始的主觀因素,反而扼殺與限制了藝術,不能充分的發揮出既有的技能與硬體設備的能量。

 

  主管對於團隊人力資源的管理,往往就在於自己「內心」如何的看待這個團隊的成員,就會直接影響他如何去怎麼管理這個團隊,就如我們在相機前面擺放什麼樣的鏡片,裝上什麼樣的鏡頭(廣角鏡或是微距鏡『百微鏡』),調整什麼樣數值的光圈、快門、白平衡與ISO,而這些過程的變動因素,就會決定了最後成敗與成像的關鍵重要因素,這就是所謂的「管理的藝術」,也是我這段時間深深體會的「攝影藝術」,看似飄渺無實,其實卻藏於每個人心中的內涵與過往的歷練,如果管理者沒有好的「藝術」涵養,就算學了再多的技能也是枉然,就像有些攝影的成品一樣,感覺就好像缺了靈魂與生命一樣,無法展現與表達出「美」的真諦,這跟管理的結果也是相同的,如何讓團隊效率達到,又能讓團隊成員一心一意的願意跟隨管理者,這就是所謂的「管理的藝術」!

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面臨危機時HR能做什麼?

最近天災與人禍連連,很多企業面臨了前所未有的嚴峻的挑戰,這對人資人員也是挑戰與考驗,但換種角度來看,卻也是HR能表現問題處理與緊急反應的能力,甚至可以主動積極的以策略的角度,來幫助公司解決問題。

 

  3/11日下午日本發生大地震,消息傳回台灣已經接近下班時間,隔天就是週末與週日,從原來大家以為只是普通地震,到後來消息更正文為強烈地震,以及緊接著而來的大海嘯,嚴重衝擊日本關東一帶,包含東京地區,甚至台灣東部與東北地區也發布海嘯警報,很多地區馬上都宣布停止上課停止上班,瞬間攪亂了平靜的辦公室,大家都驚惶不已,尤其之後兩天壞消息接連不斷,日本關東地區除了地震海嘯之外,福島的核能廠因為爆炸,導致核能輻射也開始外洩,嚴重影響到日本各區域,自這一連串的過程中,很多企業的HR都相互打電話諮詢彼此的作法,尤其是在核能輻射嚴重外洩之後,企業都面對是否要撤回派駐或出差日本的員工,這時候HR建議與分析是否快速與正確,也直接就影響了企業的決策。

 

  除了日本大地震之外,在非洲從埃及到最近的利比亞,一連串的動亂,也導致油價暴漲,原物料快速的漲價,成本也直接的提高,而今年大陸內地的民工在過年後,也因為各地雪災導致交通中斷,以及內地各省各工業區的興起,返回沿海地區的人數,反常的比往年都少了好多人,各工廠的缺工潮從過年前一直延續至過年之後,很多工廠幾乎都因為缺工而停工,而內地各省與區域,也在最近陸續需不調升員工最低基本工資,一下子讓很多企業作業員的人力成本也大幅的揚升,面對這樣的衝擊與變化下,這時候HR的建議與分析資訊,是否能夠反應與滿足企業的需求,也都成了企業能否度過這些危機的關鍵要素之一,而這也是現在企業的CEO對HR的期許與要求。

 

  這些年HR要成為企業的策略夥伴的聲音,在業界已經醞釀了很多年,甚至很多企業都有CHO(人資長)的編制,而上面所談的這些考驗與問題,也考驗了HR能否成為企業策略夥伴的條件,就以日本發生大地震來看,第一時間如果HR能夠馬上掌握所有在日本員工目前的狀況,並回報高階主管且讓家屬安心,並隨時提供最正確的狀況與訊息的更新,以及擬定完整的建議計劃,在什麼狀況下派駐與出差日本同仁,必須要緊急的撤回,以及預先訂好機位與撤回的交通安排,還有哪些是必須留守工作崗位的同仁,公司對他們提供的相關保護措施與裝備有哪些,還有讓留守員工的家屬能夠安心,以及返台員工公司如何關懷與提供身體檢查等措施,都是當下HR的職責與責任。

 

  而面對油價高漲與大陸內地人力成本的提升,HR可以分析與建議哪些產品可以轉回台灣或由其他地區來代替生產,或是人力資源相互的調整與支援,以及如何調整區域性人力資源的分配,或是增加多能工的訓練發展,甚至要思考策略性的人力資源,將公司的整體人力資源計畫,依照短、中、長期來提出建議與規劃,要積極且主動的介入企業的人力資源的運作,改變與調整企業與組織的人力資源的素質與能力,並建構與運用人力資源資訊系統,以人力資源儀表板方式的展現,隨時將人力成本的數字與狀況,讓各級主管能夠了解與掌握,這都是企業在面對這些危機時,HR可以表現出自己是企業策略夥伴的行動。

 

  現在的企業所面對的問題,很多都是危機與緊急狀況,HR除了要能及時快速的反應之外,也要能夠因應變化而提出相關後續的處理措施,這除了考驗HR問題處理與緊急反應的能力,如果HR可以主動積極的精神與態度,來處理這些危機,不是也是能夠讓HR成為企業策略夥伴的絕佳時機嗎?

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從擺地攤與闖江湖來談T型HR

人力資源到底有什麼發展?這是很多HR共同的疑慮與職涯瓶頸,因為感覺上HR能做就是招募、訓練、薪資與績效管理這幾大部分,所以如果要讓自己突破這些瓶頸,就得要又有不同的嘗試與歷練。

 

  最近轉換了工作,而新工作也是以前所沒有真正歷練過的工作,那就是成為被派到BU(事業群)服務的「AO」(人資客戶服務代表),很多人問我「Peter,你不是管過也帶過整個HR,也規劃過『AO』組織,怎麼還要親臨前線來做這樣辛苦的工作啊?」,其實剛開始的時候,我也真的很矛盾,因為自己新的職涯轉換規劃,在某種程度跟我個人性格是大異其趣的,可是這幾個月做了下來,我才深深的體會了解這份工作的價值,也很開心當初的決定是正確的,因為能夠規劃與管理整個HR,或是從公司未來的策略來發展組織人力資源,是跟去深入了解顧客、把HR的產品能夠很成功的銷售給直線部門主管,那真的都是一門大學問。

 

  記得前一陣子看了一篇文章,內容是談「如何成為一流人才」,文章提到「想成為一流人才必須具備兩種條件,第一是要會擺地攤,第二要能闖江湖,何為擺地攤:一件簡單的事情要不斷重複的做,做到比別人好,做到別人都跟不上你 (意志力);何謂闖江湖:懂得察言觀色,判斷和應對能力,當所有人都稱讚你時要懂得 (謙虛)如果你是個很會擺地攤的人,那你就要學習如何的闖江湖如果你是個很會闖江湖的人,那你就要學習如何的擺地攤當你兩者都兼具時,那你就是別人口中所謂的『一流人才』」!這篇文章讓我看了心有戚戚焉,其實我們做唯一位成功的HR,何嘗不是如此呢?

 

  如果我們把HR的基本功,也就是選、訓、用、留的工作,當作是擺地攤,那也就是我們的規劃能力,也是在T型HR組織下的CO(營運本部)的工作,或是帶領與管理整個HR的工作,因為事情要不斷重複的做,做到比別人好,所以要講求創意、快速與精準,這樣的地攤相信一定會成為是整條夜市之中,生意最好的一家,當然也是不會被顧客給嫌棄,不過,它卻有個很大的限制,那就是你只能在熟悉的領域與顧客需求中,去發揮自己的所長,也因為你是做的是最好,也是做的最棒的,所以久而久之之後,也就慢慢失去開創新需求,以及應對那些會不斷改變需求的客戶。

 

  而BU(事業群)服務的「AO」(人資客戶服務代表)的工作,就像是業務人員一樣,也就如闖江湖的工作,要面對的是非常陌生的客戶,非常陌生的環境,非常陌生的組織,還有無法掌握的顧客脾氣與心情,所以察言觀色,判斷和應對能力,就成為這份工作很重要的生存之道,甚至都要想辦法先讓自己忘掉原來自己是HR的人,要先站在顧客的立場與角度,當獲得了顧客的認同與信任,才能把HR的產品給推銷出去,而這些所需要的性格與能力,也都是與傳統所認知的人資性格完全迴異,腰桿要彎的很低,永遠面帶笑容的面對顧客,想盡辦法去幫顧客找出他可能的需求,這樣才能闖出一番「江湖」出來!

 

  很多學者與專家都說過,如果要讓自己歷練成為優秀的HR,就是要成為一位T型的HR,T型的縱向能力就是HR專業能力,也就是擺地攤的能力,而橫向的能力則是進入組織,了解組織並能夠對應顧客的需求,這也是闖江湖的能力,我想大部分目前的HR同業,都具備了擺地攤的專業能力,可是卻苦無機會或是很難調整自己,成為闖江湖的佼佼者,這或許也是為何很多大企業的人資長,最後都是從非HR領域出身,因為很多HR根本不知道怎麼了解顧客,成為顧客的夥伴,當然,如果只會闖江湖,而沒有擺地攤的HR專業基礎功,那就更難做好一位專業的HR領導者,我想這也是相輔相成的!

 

  如果當你在HR職涯已經一段很長時間,面臨了瓶頸與困境時,也許可以思考你到底缺的是「擺地攤」還是「跑江湖」的能力!

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領導與管理

主管扮演的角色既為領導者也是管理者,很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性,有人說領導是天生、天性的,而管理是可以後天培育的,這句話說對了一半,因為,領導與管理都是可以培養的,只是所花費的時間,一個較長,而一個較短而已。

 

  中國古代西漢時期的名將韓信,天生很喜歡專研兵法,可是,韓信天生一點都沒有「為將的風範」,也就是沒什麼「威嚴」,從管理學的角度來看,韓信懂得軍事佈陣,但缺乏領導者的風範,只是,後來韓信被漢高祖劉邦,築高台拜為大元帥之後,他慢慢就藉由大將軍的身分與權力,鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者,也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

 

  何為領導?何為管理?如果從簡單的字義來解釋,所謂領導指的就是,能夠帶領大家往明確與正確的方向前進,而且願意為每位成員所信任,而所謂管理指的就是運用管理工具與技能,將組織的人與事,做非常有效率的管制,也讓這些被管理的人與事,可以替組織發揮出最大的價值,從這些簡單的字眼可以看到,領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的,而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能,只不過,領導魅力有時候除了天生之外,有時候還是必須要經過長時間的歷練,甚至擁有與掌握了「權勢」,才會把領導力真正給發揮出來。

 

  從人力資源管理與發展的角度來看,一位剛晉升為主管的人,首先要被培養與訓練的就是管理的能力,因為,如果連管理都不會的主管,是很難把組織交付給他的部門,給整個管理起來,而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務,接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份,當然,有人是天生就具備了領導魅力,也有人就算怎麼的安排歷練,也沒辦法展現出領導力,這就會是牽扯到所謂職能的部份囉,也就不是我們這個議題所要談的。

 

  一位資深或管理經驗很豐富的主管,基本上都會已經具備種程度的領導魅力,但是,管理能力與技能卻就不一定是非常高明,有時候反而會是組織的最大毒瘤,甚至自成一團、派系,這也是人力發展部門在實施管理發展時,常常碰到的問題,有時候這些人在心態上願意受教的意願,都不如剛接任的新主管,有時候到了最後,只能運用類似外科手術的割除,來處理與解決,重新安排一位新的主管來接任該部門,這也是在組織常常看到的實際狀況。

 

  人家常說主管就像一棟建築物的樑柱,其實一點都沒錯,如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據,是非常適合與貼切的用詞,而主管的這兩項能力,也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷,我想這對於人資部門而言,也是我們最重要也是最有價值的工作,當然也是組織投入最多資源提供發展的部份,因為,唯有具備好的領導與管理,主管才能把部門的人與事都處理好,也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

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領導魅力的重要

在領導、管理學中有個領導魅力的名稱,可千萬不要小看這個領導魅力,有時候決定組織成敗的重要關鍵就在主管個人的魅力上。

 

  這些天在處理一些事情,發現組織人的問題是否能夠圓滿處理,單位的主管扮演非常重要的角色,實務上真正執行與落實人力資源管理的是直線主管,對人資部門而言,我們是公司內部顧問與制度、系統的規劃與改善者,而主管能否引導組織邁向績效與達誠任務,除了管理者的相關績效之外,在很大的部份跟主管的領導魅力有極大的關係。

 

  好的主管靠的不只是階級與職稱,雖然有時有權力的賦予是必須要的,但是,如果有一天真的將主管的階級與職稱移除了,那單位主管還能引響整個團隊嗎?這幾天晚上在收看廣州電視,看到有幾部在描述解放軍開國將領的影集,裡面有些情節讓我覺得很有趣,也就是有些高階將領,可能因為犯錯而被從某個領導職務直接降調為基層的士兵,除了他們能夠自己能甘之如飴外,還能在很短時間內又被提拔回管理職務;不管影片是否宣染了整個過程,重點的是在解放軍的組織中有這樣的傳統,而讓人覺得有趣的是經過這樣歷練的領導者,都能証明其領導魅力的一面。

 

  記得在上MTP講師班時,日本老師曾經問我們說「什麼是領導魅力」,當時同學們回答了很多答案,但是老師卻覺得我們的答案太集中於管理層次,而非領導的層次,也就是讓團隊成員能自動自發主動性的願意來追隨領導者,一起去執行任務或完成工作且成為高績效的團隊,這中間就必須仰賴領導魅力這個字眼,相信領導魅力所代表的不只是階級或職稱,就如某影集介紹某優秀將領,當他被解除職務時,代表階級已經不存在了,可是,組織成員卻還是願意跟隨他們一起執行任務,甚至願意託付身家性命給這些領導者,因為他們相信領導者可以帶著他們走向成功之路,一起去完成那個屬於大家建構的夢想與遠景。

 

  我們可以去看看世界上很多成功的企業家、軍事將領或是國家領導者,就會發現他們的成功都因為都有一群優秀的人,願意跟隨他成為這位領導者,,讓自己成為菁英團隊的成員之一,而願意讓許許多多優秀的人都願意為領導者盡心盡力的賣力工作,主要的動力就是來自於這位領袖的領導魅力,他能帶領大家從艱困的環境中,不斷的突破逆境向前行,即時激勵所有人與整合群體的力量,將整個組織的人力資源發揮於極大化。

 

   身為主管的我們,有時後也可以想想,當我們都拿掉了職務與階級,我們還剩下什麼?還有多少組織成員願意跟隨我們?也許就可以釐清自己是否具備了領導魅力了。

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