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如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？
相信服務於人力資源領域的朋友都知道HR談的是招募、訓練、薪酬、績效發展，但是很可惜的是很多人資人員都只將這四句名詞掛在嘴巴，真正將之用到組織人力資源管理的幾乎都只有薪酬而已。
前些日子跟幾位服務於人資領域的朋友在聊天，大家不約而同都談到了過年後人員離流失的問題，以及各家企業留才的方式，在有幾位任職於股價不高的人資朋友，十分無奈於自家公司股價無法與他人競爭，當然對這些服務於股價不錯公司的人資朋友也露出羨慕之情；無獨有偶的，我這次去大陸出差，也遇到幾位朋友，他們也非常抱怨自己公司無法給予應徵者高於市場更高的薪資，所以，組織內的人力素質非常的差，不僅沒有競爭力也造成管理上許多的問題，我故意的問他們說：「難道除了薪酬，你們都無他法了嗎？」，他們異口同聲的回答我：「No money no excellent talents」。
我相信企業在招募人才或執行留才政策的時候，第一個重要的因素與吸引人的就是薪酬與獎金，因為這對員工而言是最現實也重要的，但是，企業是否一定非花高薪來找出自名校的畢業生或是頂尖人才，而企業才能具備競爭力？有時候跟一些人資朋友談到他們所服務企業的人力資源策略時，大都是含糊的回應，說真的，可能連他們自己都不知道到底組織需要找進來的是什麼人呢，那更不用去談運用T/D的手法來提升員工能力了；再者，我看了很多企業的留才策略，除了相互比較彼此留才獎金大餅的大小之外，好像也看不出其他所以來，而比較不錯HRM是能發展出一套工具度來找出組織關鍵人員來分這塊餅，但是很多都是大鍋飯式的分餅，但是往往因為這個餅不夠大，在加上沒有其他留才手段，所以，根本留不住好員工。
我在人資界服務期間，曾遇到一位優秀主管，有一次他跟我講了一句話影響我至今，他說：「如果一家公司願意花很多資金，可以僱用於與留住員工，也具備很響亮的知名度可以吸引人，那在這家公司服務的HR一定沒什麼高挑戰與成就感！」，是的，以自己在HR工作這麼多年的經驗，最高興的就是能將二流人才訓練與發展成成一流人才，並且打敗那所謂擁有一流人才的公司；HR的任務是要清楚知道自己的人力資源策略是什麼？然後往下展開至自己公司的薪資策略，然後衍生至招募策略，然後到訓練策略，了解對公司而言，什麼樣的人才是公司最有把握聘僱，而這些人與組織預期之間差異多少？然後依照不足之處的需求進入訓練發展流路，讓這些人慢慢具備職務上優秀的專家；而當這些同仁進入能力成熟巔峰期時，除了確實依照績效表現與潛力運用獎金制度留才之外，這時候T/D的發展路徑與員工關係的手法，都是很棒的手法可以讓員工願意長期留任於組織服務。
其實，人力資源最難做的是要找出對組織有貢獻與潛力的員工之外，還要依照不同的差異化，去思考與提供可以滿足不同人的心理，別以為這看似簡單，很多人資人員當面對這樣複雜的挑戰與衝突的時候，都會縮回最原始的從「錢」的角度來看人力資源，原因無他，因為這是最容易做，也是最容易說服別人以卸責的說詞，只是很少人去嚴肅的思考這個問題-「如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？」，如果一個人資部門只剩下這一百零一招，那人資部門的人不就太容易為他人所取代了，不是嗎？
現在組織每個部門都在談生產力、對組織的價值與貢獻程度，我想，這種壓力與要求也一體適用於人資單位，更豪曠人資人員是公司的Role model(模範)，更要能列舉出自己對組織的貢獻程度與價值來說服其他部門與得到認同，所以，只有努力的將HR專業發揮於淋漓盡致，將人力資本提升於及至，而不只有「給錢」來作為執行組織人力資源的唯一手段與方式。
也許我們可以想想，除了給錢之外，自己還能做出什麼有助於組織人力資本提升的能力？
相信服務於人力資源領域的朋友都知道HR談的是招募、訓練、薪酬、績效發展，但是很可惜的是很多人資人員都只將這四句名詞掛在嘴巴，真正將之用到組織人力資源管理的幾乎都只有薪酬而已。
前些日子跟幾位服務於人資領域的朋友在聊天，大家不約而同都談到了過年後人員離流失的問題，以及各家企業留才的方式，在有幾位任職於股價不高的人資朋友，十分無奈於自家公司股價無法與他人競爭，當然對這些服務於股價不錯公司的人資朋友也露出羨慕之情；無獨有偶的，我這次去大陸出差，也遇到幾位朋友，他們也非常抱怨自己公司無法給予應徵者高於市場更高的薪資，所以，組織內的人力素質非常的差，不僅沒有競爭力也造成管理上許多的問題，我故意的問他們說：「難道除了薪酬，你們都無他法了嗎？」，他們異口同聲的回答我：「No money no excellent talents」。
我相信企業在招募人才或執行留才政策的時候，第一個重要的因素與吸引人的就是薪酬與獎金，因為這對員工而言是最現實也重要的，但是，企業是否一定非花高薪來找出自名校的畢業生或是頂尖人才，而企業才能具備競爭力？有時候跟一些人資朋友談到他們所服務企業的人力資源策略時，大都是含糊的回應，說真的，可能連他們自己都不知道到底組織需要找進來的是什麼人呢，那更不用去談運用T/D的手法來提升員工能力了；再者，我看了很多企業的留才策略，除了相互比較彼此留才獎金大餅的大小之外，好像也看不出其他所以來，而比較不錯HRM是能發展出一套工具度來找出組織關鍵人員來分這塊餅，但是很多都是大鍋飯式的分餅，但是往往因為這個餅不夠大，在加上沒有其他留才手段，所以，根本留不住好員工。
我在人資界服務期間，曾遇到一位優秀主管，有一次他跟我講了一句話影響我至今，他說：「如果一家公司願意花很多資金，可以僱用於與留住員工，也具備很響亮的知名度可以吸引人，那在這家公司服務的HR一定沒什麼高挑戰與成就感！」，是的，以自己在HR工作這麼多年的經驗，最高興的就是能將二流人才訓練與發展成成一流人才，並且打敗那所謂擁有一流人才的公司；HR的任務是要清楚知道自己的人力資源策略是什麼？然後往下展開至自己公司的薪資策略，然後衍生至招募策略，然後到訓練策略，了解對公司而言，什麼樣的人才是公司最有把握聘僱，而這些人與組織預期之間差異多少？然後依照不足之處的需求進入訓練發展流路，讓這些人慢慢具備職務上優秀的專家；而當這些同仁進入能力成熟巔峰期時，除了確實依照績效表現與潛力運用獎金制度留才之外，這時候T/D的發展路徑與員工關係的手法，都是很棒的手法可以讓員工願意長期留任於組織服務。
其實，人力資源最難做的是要找出對組織有貢獻與潛力的員工之外，還要依照不同的差異化，去思考與提供可以滿足不同人的心理，別以為這看似簡單，很多人資人員當面對這樣複雜的挑戰與衝突的時候，都會縮回最原始的從「錢」的角度來看人力資源，原因無他，因為這是最容易做，也是最容易說服別人以卸責的說詞，只是很少人去嚴肅的思考這個問題-「如果人資部門的手段只剩下給錢，那我們還剩下什麼價值？」，如果一個人資部門只剩下這一百零一招，那人資部門的人不就太容易為他人所取代了，不是嗎？
現在組織每個部門都在談生產力、對組織的價值與貢獻程度，我想，這種壓力與要求也一體適用於人資單位，更豪曠人資人員是公司的Role model(模範)，更要能列舉出自己對組織的貢獻程度與價值來說服其他部門與得到認同，所以，只有努力的將HR專業發揮於淋漓盡致，將人力資本提升於及至，而不只有「給錢」來作為執行組織人力資源的唯一手段與方式。
也許我們可以想想，除了給錢之外，自己還能做出什麼有助於組織人力資本提升的能力？
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