資深人力資源工作者

留才與員工發展的重要性
留才是人力資源管理部門最重要的職責，早年留才主要採用的方式都是薪酬、分紅與配股，隨著時代的變化與法規的制式法，留才策略這些年已經從員工個人發展的方向來思考。
這些年很多優秀員工離職或被挖角，薪酬雖然說還是很重要，但是卻有更多優秀員工離開的原因指向於組織對於個人發展不重視，相較於從前這樣的比例與組織對於訓練發展部門留才配套措施的要求，都強勁與以往，HRD部門在沉寂多年之後終於有了出頭天的一日，這些年以來HRD部門一直是組織老三的地位，也就是編制於人資組織中，而組織的人力資源部門又大都以HRM為主導或擔任領袖(Head)，所以，HRD大都扮演組織整體教育訓練的角色，因為只負責教育訓練，因此，被重視的程度也不高，早年台灣有很多優秀的HRD前輩，除了極少數仍熱愛T/D乃堅守HRD領域之外，大都被迫最後轉戰顧問或是從頭學習HRM。
HRM之所以一直被重視與重用，主要是跟留才與薪酬管理有極大的關係，畢竟這兩項都是企業主最在意的部份，尤其前些年留才策略也大都圍繞著薪酬與股票分紅，幾乎也甚少有其他鮮明的留才思維邏輯，不過，這幾年隨著用人成本的大增，以及員工股票分紅制度的費用化，還有新世代年輕人自我意識的抬頭，員工發展與員工關係慢慢形成了企業最新留才的利器，之從我曾就員工關係做法提出個人看法，相較之下員工發展就是比較積極的作為，讓員工很清楚知道個人未來的發展藍圖(Blueprint)與路徑圖(Roadmap)，這種早年為美國陸軍針對優秀軍事將領所開發的發展架構，目前卻是已經為業界的HRD人員所重用與喜愛。
員工的發展來源一定是依循組織與個人需求分析的整合，由HRD人員從員工能力、潛力與個人特質，量身訂造一個專屬的發展路徑，當然這中間就包含了肩負衡量個人潛力與特質的評鑑工具發展，這部分跟早年美國陸軍採用的性向與人格測驗，來做為職涯發展規劃的依據是比較不盡相同的，現代的評鑑工具除了可以藉由數據庫可自選預期的常模數據之外，數位化的評鑑功能或是科學化與多角度的評鑑方法，都更成熟與以往，而由科學方式分析出來的輪廓(profile)，也可以讓HRD人員可以更清楚明確的據此資料，有效的替這些人才(Talent)，安排未來3-5年的發展藍圖與路徑，以及行動方案跟執行里程碑(Milestone)，這些人才在確認自己的未來發展已經明確的為組織所重視與規劃下，就能死心蹋地的願意長期的續任與對組織貢獻更多自我的能力。
當然不同於員工關係，原估發展確實是必須花較高的成本，但是相較於薪酬、獎金與分紅，員工發展的費用還是低廉，長期效用也是比較高的，只要員工發展不斷的長期建構，組織留才制度就可以不斷的維續下去，這也是為何訓練發展單位在這些年逐漸被重視，甚至編制擴大、最高主管編制的提高之原因所在了，只不過業界能協助組織做到發展的專業人才奇缺無比，也是這也算是新興的一門行業與專業的領域吧！

M型社會下的台灣年輕世代
台灣經濟這些年每下愈況，再加上高學歷的時代來臨，整個就業市場變的非常極端，勞動密集的基層工作沒人願意做，需要很專業的工作也找不到人，但是，大量培養出來的一般的大學生確是找不到工作，在這M型是會的就業職場下的年輕世代該何去何從呢？
最近看到一個新聞，這兩年的大學畢業生，平均找工作大概要花將近6個月的時間，而一位大學剛畢業學生的薪資所得幾乎已經降到比10年前還低，不過，更弔詭的是幾乎有多公司卻找不到合適的人才，現在的社會高學歷已經不再是就業的保障，很多工作要的不是有經驗不然就是勞動密集的基層工作，如果自己很不性剛好落在M型中間那段的凹點這群人，職場就業的競爭與挑戰的壓力，實在比我們當年還強了好幾十倍。
上週剛好到台北敦南誠品書局去逛逛，我很驚訝的發現誠品書店外面居然有個獨特的景象，有好幾十個專賣百貨的地攤，圍繞在誠品書店的外圍，最吸引我目光的是這些攤位清一色都是由年輕人在擺設，每個攤位的主人都是三三兩兩青澀的臉龐，從外表判斷不是目前還在就讀大學，不然就是剛畢業的年輕人，有情侶結伴擺攤，也有同學、朋友合資擺攤，最大的特點是擺攤的人比實際光顧的人還多，當下我心裡著實有點心酸，這些如果是我自己的小孩，心中還真有點不捨，不過，也或許他們希望自給自足吧，這年頭的時下台灣的年輕人所面臨的是十數年以來，台灣經濟最大的衰退與衝擊，比較不需專業與經驗，且能夠發揮學校專長的工作幾乎大量消失，畢業就是失業幾乎是現在台灣年輕人的寫照。
無獨有偶的昨天剛好中天的「大學生了沒」，剛好也介紹了M型職場下的年輕人，主持人陶晶瑩找了明星Alice跟一位公司主管，來針對目前的職場與大學生交流，當然最讓我比較有深刻映像的是另外邀請上電視的幾位年輕朋友，同樣畢業沒幾年，有人月入6位數，有人每月才2萬多，其實，在M型職場下的年輕人，真的還要有點本事，我也看到很多有創意、能力不錯的7年級生，小小年紀就已經年收入百萬，但是，相對的大部分的年輕世代的年輕人，是很突破陷入在M型中間的凹點。
我一直都不同意很多人講現在年輕人不努力這樣的說詞，我週遭認識的很多6-7年級生，努力學習的程度都超越當年的4-5年級生，如果台灣整體環境可以跟70-80年代那樣的欣欣向榮，我相信以這些年輕人的能力，一定可以有所發揮，問題是現實的台灣榮景已不再，如何讓自己快速的突破現於M型中間的凹點，是非常的重要，從中殺出一條血路是很重要的。
我個人覺得要突破現於M型中間的凹點，可以思考藍海策略與紅海策略兩種，所謂藍海策略也就是要去針對自己的能力、特長去思考找一個職場目前冷門的藍海，避開競爭慘烈了殺戮戰場，這樣的做法可以讓自己輕鬆的找到好工作；另種紅海策略是指，如果自己的能力與特質就是只能在競爭慘烈的殺戮戰場跟他人競爭，那就得讓自己跟別的競爭者「區隔」與「突出」，也就成為浩浩紅海中的顯明令人注意的一點「白」，不要一昧的去跟著大家做相同的事情，要突出一定要逆向思考，讓自己與眾不同，當然這必須要特別去研究每個領域與工作職場的特點，千萬不要因為想差異，而觸犯了某些領域與工作的禁忌與忌諱。
舉人力資源管理的領域來說，這個領域目前大概精算是超級紅海戰場，大量的人要湧入這個領域，可惜僧多粥少，太多應徵者鍛羽而歸，主要是太多同質性的競爭者，其實很不容易引起人資主管的注意與重視，因為你自己擁有的，別人同時也具備，在這麼多競爭者競爭下，很難有所「區隔」與「突出」，所以，如果要讓別人覺得你很突出，差異化的能力與表現是必要的，我常常跟很多立志進入人資的朋友說「如果你擁有的能力佔所有應徵者的5%之內，你一定會優先被錄用」，當然，要進入人資，人脈經營更是重要，很多人不願意花時間去投入與經營人脈，有好的機會時，別人想到的當然沒有你，因為腦海中的思索對象與名單，就是非常重要的機會，這種道理很簡單，但是，願意去做的人鮮少矣。

e-HR Club 10月份課程通知
課程主題：『員工出力，企業出錢』如何由企業策略制定年度績效調薪作業準則
課程講師：林虹君 老師
現任：美商惠氏藥廠 人力資源部 經理
歷任：致伸科技人力資源部 經理
福特六和汽車人力資源部 副理
課程大綱：
1.年度績效評估
-目標設定
-績效評估
2.年度績效調薪
-薪資調查
-薪資預算與作業辦法
3..Q&A
上課日期2007/10/27(週六)
上課時間：10:00 ~ 12:00 AM
地點：
＊【前瞻管理學院】台北縣新店市中興路3段 3號4樓A04教室
◎ 本課程e-HR club年度會員 Free
◎ 非會員NT 500！單場。
報名方式：請註明您的姓名∕公司∕職稱∕聯絡方式，以mail的方式寄到 ehr.club@gmail.com 報名即可
＊如何前往前瞻管理學院
-搭捷運新店線
捷運新店線七張站2號出口，跨越出口前方馬路後、由永華街口
進入，遇第一條巷子(右方為雙語幼稚園)，左彎即可見到行遍天
下AUTO MALL大樓。此時，您可選擇直接穿越古亭停車場，由
AUTO MALL大門進入(STARBUCKS及行遍天下中古車展示場
中間階梯，入口處有7-11，正對面為家樂福)，搭乘客梯至4樓前
瞻管理學院。
您亦可選擇由左側AUTO MALL後門(可詢問警衛如何前往)，經
過中庭花園陽台，穿越1樓大廳迴廊，搭乘客梯至4樓前瞻管理
學院。
-搭公車前往
裕隆工廠站(寶橋路)：台北客運10、棕7、綠2
寶橋路口站(中興路)：棕2、綠1、綠3、647、252、新店客運　
捷運七張站(北新路)：綠7、綠8、綠10、綠15、252、642、644、
648、650

人力資源如何成為策略夥伴的角色？
「人力資源要成為策略夥伴」，這句口號已經在HR界喊了很多年，可是，人資能做到企業的「策略夥伴」的，目前卻是寥寥可數，對很多HR朋友而言，這是種無奈也是一種長期的挑戰。
這幾個月兩岸人資界最熱們的課程，就是為了因應大陸新的「勞動合同法」，各企業的因應措施，幾乎很多人資被企業指派參加這個課程的目的，都以「如何規避」為出發點，甚至很多企業都決定要轉移到其他國家去生產，當然，要是從OEM(代工)產業鏈，人事成本是獲利的重要的考量，但是，如果我們從另種角度而言，大陸新的「勞動合同法」也可以提醒HR要重新省思企業人力資源的重要性，以及如何發揮與提升組織的人力資本，回到真正HR存在價值的議題上，其實也並不是件壞事情。
長期以來，企業的HR所辦演的幾乎都是政策決定之後，後續作業的執行者，這跟我們所一直談的「策略夥伴」根本就很難連結(alignment)在一起，因此，當組織發覺人事成本已經在提升，決定遷移到其他國家與地區繼續生產之後，HR就開始扮演後續執行的工作，而並未去思考可能組之人力資源的運用根本性就不符競爭力，甚至組織既有的人力資本，只有量而沒有質的提升，從經濟學之父亞當史密斯(Adam Smith)所著的「國富論」(The Wealth of Nations)中談的「資本利潤」，以及經濟學的「機會成本」，其實人力資源的價值，不能只單從員工基本薪資來看成單一的成本，若只因原有生產地區的生活水準提升、薪資成本開始上升，就往生活水平與薪資較低的地區轉移，最終的「機會成本」可能付出的會更高，而企業長期的整體「資本利潤」也並沒獲益。
人資人員要能從全球區域性與民族性的人力資源優勢角度思考，作為企業整體人力資源佈局，才是可以讓HR成為「策略夥伴」，如果自始至終HR僅能不斷依循企業的短期獲利，可能不到5-6年，新的生產基地又將面臨生活水準提升、薪資成本開始上升，而被迫得要再去找尋下一個更落後地區的生產基地，也許這樣的工作是HR的職責，但是，如果HR無法真正從組織更長遠的角度來思考，企業整體人力資源一直無法提升，最終，企業也將隨著全球落後地區的減少與消失，而喪失競爭力、退出市場。
因此，如果組織的HR一直都沒有善盡自己「策略夥伴」的角色，就無法讓組織成為「基業長青」的企業，因為企業要永保發展，「人力資源」是非常重要的關鍵因素，這也是我們HR真正的使命。

心態
事情做的對不對「心態」非常重要，當人內心怎麼看待一件事情，通常就已經決定這件事情最後是否可以成功，所以，「心態」正確與否，是工作可否成功完成的重要關鍵。
我曾經同時帶過兩位工作「心態」完全不同的部屬，第一位同仁就算交付他困難、在無理的工作，他都會先去思考如何解決問題，有時候連我自己都覺得這件工作實在很不可思議，但是，他都比我還積極、主動且有自信的接受挑戰，讓我對他打從心裡的佩服，後來果然她在職場上一帆風順，一直被很多老闆給重用。
另一位同仁就不一樣了，交辦事情給他，他會先告訴你這是誰的事情，所以跟他是無關的，就算請他先幫忙，他也一定也會讓別人知道事情是他做的，處處給人感覺積極邀功的「心態」，只要付出跟收穫不成正比，他的心理馬上產生「抗拒」與「排斥」，因此在職場工作了很多年，還是一事無成。
「心態」是做事情的最原始的動力，這些年來我親身經歷很多次的組織變革與組織併購(M/A)，發現最後能夠改變成功或是可以繼續留在組織服務的人，最重要的關鍵就在於「心態」，個人就曾經在一次併購(M/A)中，同時轉帶了兩位同仁，一位從公原司被併購開始，都一直抱怨我們這家併購公司的不好，甚至過了一年都還無法接受，老是開口閉口都是從前被併購公司的好，當然最後成為公司資裁的對象；而另位同仁就從原公司被併購之後，完全的融入新公司的文化，積極度的表現，都讓人非常的讚嘆，沒多久就被報昇與調薪，其實這兩位位之所以表現如此差異，「心態」就是最重要的因素。
其實不管在工作上，或是日常的生活與他人相處，「心態」其實都很重要，很多人不願意做一件事情，或是做不好一件事情，都會用很多理由跟藉口來糖塞，什麼時間不夠、能力不足，主要還是在當事人的「心態」，如果心理面把一件事情當成非常重要與緊急，相信無論如何絕對會排除萬難去做這件事情，相反的，如果自己的心理面並沒有將一件事情當成很重要或緊急的，當然，這件事情就會無限期的被拖延，這個道理歧視是很簡單的。