資深人力資源工作者

培養部屬是誰的責任?

很多主管從不認為培養人才是自己的責任，而把這些問題都歸給HR單位，因為大部分的主管，都只想要部屬為他們去做事與執行任務，而沒有去思考過部屬的發展與未來，當然也就難把好的人才給留住！

  每年到了年終的這個時候，也是每個部門與主管在檢討部屬年度績效的時間，絕大部分的主管這時最在意的是，自己部屬這一年到底達成與完成多少工作，鮮少有主管會去認真與部屬檢討這一年中，原來承諾部屬的發展計畫已經完成了多少？或是去跟部屬討論未來這一年部屬想要發展與成長的方向？或是針對部屬這一年能力的不足，在未來可以提供的資源與協助，因為很多主管都會認為HR平時已經開了很多課程，自己也都同意讓部屬去參加，這樣應該已經足夠了，也算是進了主管的責任與義務，所以，如果不能滿足或符合部屬的需求，這些責任與問題都應該算是人資部門的訓練單位，完全不關用人單位主管，我想這些思維與觀念一直都存在很多直線單位主管的心中！

  我曾經跟一位表現優異但卻選擇要離職的同仁面談，他的主管因為他要離職而覺得很沮喪，因為他認為自己對這位部屬已經仁至義盡，年年給他加薪還有分紅，也讓他去參加HR舉辦的訓練，有重大的會議與專案工作，也是優先考慮到他，但是最後他還是選擇要離開，可是當我跟這位員工面談時，他居然告訴我說「自己的主管根本從沒有培養與發展他，只把自己當成機器一樣在操練他」，他甚至認為如果在這樣繼續做下去，除了可以賺到錢之外，他永遠只會原地在踏步是不會進步的，而且他也認為「自己的主管根本不知道他想要發展的是什麼？因為每年的績效面談，主管從不來跟他談自己不足之處，以及未來想要發展的方向」，當我婉轉的將部屬的想法告訴他的主管之後，他的主管難過到無法以言語來形容！

  到底問題出在什麼地方？為什麼主管認為自己已經努力在對待部屬，而部屬確完全不領情呢？其實答案很簡單，就是因為主管長期忽略了部屬的發展，甚至不認為培養部屬並不是主管應該擔負的責任，像上面所述的主管還算是不錯的主管，至少他有關心還願意讓部屬去參加HR舉辦的訓練，我在職場上還曾經碰過有主管拒絕讓部屬來參加訓練，甚至還跟部屬說「參加訓練是浪費時間」，也就是主管只想用人，但卻不想去栽培人，結果等到人要離職或是急需要更多人才時，又怪罪是因為公司的薪資福利不好，或是推給HR部門沒有幫忙他們去培養人才，而從沒有好好思考這些問題與責任，其實都是主管自己的問題，也因為這樣的狀況，才會讓組織的人力資源一直無法有效的運用與發揮！

  其實真正的「人力資源主管」，指的就是用人單位的主管，而HR佑是扮演什麼角色呢？如果我們把人力資源管理對員工選、訓、用、留四大部分來看，人資單位扮演的角色就是制度與流程的規劃者，還有就是主管執行過程中，協助與資源的提供者，以及工具的提供與安排，而真正去落實與執行者，就是直線主管本身，所以，對於部屬未來發展需求的了解與安排，當然主管一定比HR更加能夠了解，因為主管是部屬朝夕相處，部屬的優缺點與潛力，當然一定很清楚，而部屬最在意的與想要的，也應該瞭如指掌，因此這也是為什麼說培養部屬是主管的責任了，而主管也可以藉由績效面談的過程中，讓員工知道主管除了在意他的工作表現之外，更在乎他的發展，而且能夠同時提供他除實質金錢的獎勵之外，也會提供自己職涯發展的培養，當然員工就會願意跟主管繼續一起打拼！

  當然企業的HR也要及時規劃與提供完整，而且能夠協助主管培養部屬發展的資源與工具，這樣才能把更好的人才給留任下來，只是制度規劃再好，工具再完善，也需要主管願意去執行與運用才有用，這也是整個企業的人資源管理，能否成功的最大關鍵要素之一。

適合比喜歡更重要

很多人選擇工作或選擇科系甚至選擇情人，常常都會以喜歡作為優先考量，只是有時候喜歡的人與事，卻不代表是適合自己的個性與性格，而且人隨著年齡的改變，興趣與喜好也會隨之改變，所以要如何了解自己適合什麼是很重要的。

  前幾天有幾位人資所的學生來訪問我，在訪問結束後我很好奇的問他們為什麼會想選擇人資所？這幾位同學都回答我說「因為在大學求學時很喜歡『人』」，我聽完之後接著問他們「那你們有沒有去思考過自己適合做HR嗎？還有自己的性格適合做HR的那塊領域呢？」，幾位同學突然沉默不語，接著繼續問他們說「大家覺得喜歡與適合哪個比較重要？」，這時候有人回答說「喜歡」，也有人回答說「適合」，這時候我笑著跟他們說「如果能夠同時找到喜歡與適合的工作，那應該是最棒」，不過，人生大部分碰到的抉擇幾乎都是「是喜歡的工作但卻不合適，合適的工作卻不喜歡」，那到底是要優先考慮喜歡還是適合呢？

  其實人的興趣與喜好隨著年齡而有所改變，當然每個人的性格，也會年齡與職場歷練而有所調整，但是，前者改變的幅度遠遠大於後者，尤其年紀越輕對於喜好的東西，通常會被週遭的人所影響，也比較存有幻夢與理想，也比較喜歡外在亮麗的人或事物，這也是因為年齡較輕而沒有歷練有相關聯，因此喜歡的東西往往可能與自己的個性完全不同，所以往往做出的決定都比較不考慮到「問題發生時」自己可以面對與解決的能力，這就像很多年輕學生，當初認為人力資源管理，感覺是一門有趣的學科，可是等到畢業後進入職場之後，才發覺人力資源管理要處理的都是令人厭煩的工作，而且跟自己的性格完全格格不入，最後黯然的離開HR這個領域。

 因為人內心對於喜愛，包含了預期與理想，也就是比較正面與好的，而如何去分別自己所喜歡的到底適不適合自己？方法其實很簡單，也就是把自己所喜歡的，列出所有最壞的情境與問題，然後再放入自己的個性，很理性的問問自己，當面對這些問題與情境時，到底自己是否力可以克服？或是還是一樣可以保持著開心的心情去面對？舉個例子來說，要成為一位合格的HR，就要面對人員資遣這件事情，那你可能要去思考，當有一天你要去處理公司的同事時，你能不能去面對與處理，有可能這位同事跟你的私交很好，或者是平日一起吃與飯逛街的好朋友，那你還能欣然的去面對對方嗎？

  還有如果喜歡一個人，可是他的個性與習慣，或者是他的家庭與生活背景，甚至是宗教信仰與習慣，都跟自己的性格與習慣完全格格不入，那也要去思考如果真的選擇了這個人，這些問題將會是你長期要去面對與處理的，自己能夠去克服嗎？當長期的面對問題與挫折，往往很快的就會消磨了自己原有的興趣與喜好，所以有人常會說「愛情是幻夢的，而現實卻會讓人很快的覺醒」，那難道人的喜歡真的很難跟適合能夠一致嗎？當然歷練越多思考越多，所喜歡的東西就越能適合自己性格，這也是為什麼我常鼓勵年輕人們，要在求學的時候，多多去嘗試，也多多去觀察週遭的一切，因為對於所喜歡人與事情的優缺點越清楚，就越能夠知道到底什麼才是最適合自己的！

  現在的年輕人，因為花很多時間在求學進修，所以相對的在職場上、能夠嚐試與歷練的時間，就相對的減少，因此誰越能在越短的時間裡，了解自我到底適合什麼，就成為很重要成功的關鍵要素，如果因為不是很了解自己，而白白的走了一段冤枉路，就等於輸了別人一段距離，這是要努力的去追趕，可能已經很困難了，所以要儘早了解自己到底適合什麼是很重要的。

「有教無類，有管無類」

中國偉大的至聖先師孔子，曾有一句名言叫做「有教無類」，相同的主管或HR在管理的工作上，所面對同仁的性格常常是差異很多，往往令人氣憤不已或不知所措，這時候也許可以轉換「有管無類」的心態，就比較能讓自己釋懷許多！

  最近有某位主管很生氣的跑來跟我說「我對我底下的某部屬，快要受不了， 好像怎麼教都教不會，我好想不要他，可否幫忙我處理？」後來經過我們去了解才發覺，問題是出在主管教導部屬的方式與作為，不為自己的部屬所認同，但是主管卻沒有耐心也沒自我反省，因此想選擇放棄對方，其實這些都是我在職場中常常碰到的，甚至我們自己HR部門在教導或訓練主管或員工時，也會碰到很多感覺不太受教的人，不僅心理感覺挫折，久而久之也就會不太願意去面對這些人，甚至避而遠之，可是，當我們越不願意去碰觸，或是躲避這些我們認為不喜歡的人，事情卻還是存在，甚至只會演變成越加嚴重，如果這時候心理不朝正向的調整，可能會造成組織很大的問題！

  從心理學的角度來看，人跟人之間的相處，本來就有覺得對方的性格跟自己比較「順眼」的，當然也會有那種感覺對方性格跟自己是「格格不入」的，而這些內心中先入為主感覺，都會直接影響彼此之間的相處與互動，經過一段時間之後，只會造成嚴重的惡性循環，最後只會讓彼此之間的誤解越來越加嚴重，曾經有一位主管告誡我過一句話「身為HR的從業人員或身為主管，沒有對人喜好厭惡的權利」，這也就等於是說「不管你喜不喜歡或願不願意，只要你是負責的是跟『人』有關的工作，你都得學會去跟任何人去打交道」，這雖然是個難題，這也是一位主管或HR應該具備的能力之一。

  就像學生在學校求學中，可能老師會特別喜歡功課好，又遵守規矩的同學，不會喜歡調皮搗蛋也不守規矩的同學，但是老師還是一樣得教導這些小孩，因為這是國民應有的受教權，老師不能拒絕這些他不喜歡的同學，因此只能選擇「有教無類」，相同的道理，一位主管或是HR從業人員，必須能夠跳脫出自己對他人的喜好感，選擇「有管無類」來處理每一位員工的問題，那什麼是「有管無類呢？」，就是要一視同仁去與員工溝通，或是在管理上要能夠無差異性的對待，也就是所謂立足點的平等，甚至還要主動去接觸與溝通，那些所我們不喜歡的人，因為這些人也都是組織的一份子，甚至有可能是組織裡極為重要的「人力資本」，不能只因為個人喜好而疏忽了他們的存在。

  只是主管或HR從業人員，要能讓自己心態上能做到「有管無類」，確實必須要做很大的調整，尤其要克服對於人的喜好厭惡，因為這本來就是人的本性，所以只能不斷的調整個人的主觀意識，以較更開闊的心胸與心情，能夠與自己所不同個性的人去溝通與互動，畢竟處理「人」的事情，很難永遠只管理自己「喜歡」的人，反而常常要去解決的，都令自己討厭的「人」，所以，這也是一位主管與HR的宿命與職責吧！

你是T型的人資人員嗎？

完整的人資人員必須經歷兩種角色的歷練：「一是Central Service(人資營運本部)」、「一是Account Service(人力資源客戶服務代表)」，若是已經具備這樣歷練的人資人員，通常我們就稱呼他為T型的人資人員。

  很多人資人員工作了一段時間之後，都會憂心於自己的職涯規劃是什麼？也有些人不清楚自己到底還能往哪個方向去發展，或是經歷了人資選、訓、用、留四個領域之後，好像不知道自己下一步該何去何從？也許T型人的思維模式可以提供給人資朋友做一個參考，作為自己在HR領域發展的藍圖或路徑。

  若從所需具備的能力來看，Central Service(人資營運本部)的人員所需具備的能力為專才能力(Specialist )：

1.人力規劃、招募、遴選能力2.薪酬規劃能力3.訓練發展能力4.員工關係與諮商能力5.人資資訊系統能力6.專案計畫能力，就是HR傳統談的功能別能力，而每項能力也是一般人資人員在HR領域服務的核心能力；當然，要能夠完全將這些能力都能串聯或歷練是不容易的，但是至少要能理解每項能力可以提供組織什麼樣的服務與協助。

  而Account Service(人力資源客戶服務代表) 的人員所需具備的能力為：通才能力(Generalist)：

1.協助組織運作能力 2.對所服務單位之產品、外部顧客需求之了解 3.宏觀思考觀念與建議 4.溝通協調能力，這些能力都有別於傳統HR所談的能力，而且有很多幾乎是一般的人資很難有機會可以歷練到，所以，通常輪調到Account Service(人力資源客戶服務代表)的人員，都是比較資深的HR人員或是已經具備全方位人資專業能力的HR才會被派到這個單位來學習。

  從Dave Ulrich 在1997年在「Human Resource Champions」這本書裡談到人力資源部門要成為企業的策略夥伴開始，在這將近10年的光景中，HR部門也終於找出一條可以讓自己成為策略伙伴的道路，相信經歷這樣T型路徑發展的人資人員，不僅可以同時具備HR專業之外，也可以很清楚組織整體發展中的人力需求與人力資源，為未來成為策略夥伴，奠定良好的基石。

  你想成為組織的策略夥伴嗎？那得先衡量自己是否為T型的人資人員囉！

完整的ABC計畫

計畫的完整性會直接影響專案執行的成效，不過完整的計畫，除了要對現況詳盡分析與判斷之外，也必須有預備方案與萬一有情況最壞的計畫。

  我曾經跟過一位老闆，他要求每位部屬對於任何的問題，不能只看到問題，而且除了要分析問題外，還必須要有三項的解決方案，而我們必須提出每項解決方案之優缺點與最後建議，而這些建議必須以ABC三種方式來做為計畫之執行之順序。

  什麼是ABC三種計畫呢？A計畫指的是(ACE最優先)，B計畫指的是(Backup預備)，C計畫指的是(Cover保護)，只要我們在處理事情或是規劃任何事情，有了這三種的計畫，不管未來的問題面臨到什麼樣的危機與衝突，我們都可以將事情處理對組織影響降到最低。

  所謂的A計畫(ACE最優先)，就是我們對於問題或是專案，就資料蒐集現況分析之後，所做的決策，目的是解決或完成原理我們既定之目的與目標，所以A計畫也是經過各種優缺點分析之後，對我最佳之決策與選擇的方案。

  所謂的B計畫(Backup預備)，就是除了A計畫之外我們的預備方案，這是當外部環境改變或已經不如我們當初所擬定A計畫時，甚至是已經無法執行A計畫時候，可以馬上採取的預備方案。

  所謂的C計畫(Cover保護)，就是當情況完全不利於我，或是A、B計畫均已經無執行，甚至執行失敗之後，我們的補救或是掩護計畫，這個計畫大致會以降低整體傷害，甚致運用棄卒保帥的思維來規劃，目的就是當事情或是專案已經完全不利於我的時候，我們最終(後)的自我保護方案。

  這幾年我在規劃與執行HR許多的作業經驗中，讓我體驗到許多原本預計的事務瞬息萬變，如果只有單一計畫根本無法因應這樣的變化與轉變，尤其組織的發展與變化都深受外部環境的影響，所以常常有人暱稱「計畫永遠追不上變化」，但是如果當我們在規劃任何重大事情或專案的時候，都有這樣ABC計畫的準備，至少我們不會讓這些突然其來的改變給打的措手不及，來不及反應與應變吧。

  完整的ABC計畫除了平日運用於工作上之外，對於我們自己的職涯規劃也可以藉由這樣的思維邏輯來規劃，畢竟以現在的外部環境變化如此快速，我們不能不多為自己職涯發展多思考其他方案與計畫，這樣我們也才能在職場上永遠立於不敗之地。